【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 隙必將會(huì)深刻磨合，為ERP的實(shí)施創(chuàng)造有利條件。 人治與法治相互消長(zhǎng)磨合 盡管我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的推行已有相當(dāng)時(shí)期，但是國(guó)有企業(yè)重大決策的拍板權(quán)還是掌握在廠長(zhǎng)經(jīng)理手中，加上企業(yè)在資源配置方面，出自個(gè)體非正常目的的人為行為介入，使ERP的實(shí)施不能按程序運(yùn)行。這種人治的企業(yè)行為，為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)許多不確定因素，對(duì)ERP實(shí)施的連續(xù)性產(chǎn)生影響，進(jìn)而造成ERP無(wú)用武之地、效益難以體現(xiàn)，最終歸結(jié)為ERP的失敗。 ERP的實(shí)施要求企業(yè)必須有一個(gè)法制健全、以法治企的環(huán)境。在逐步完善現(xiàn)代企業(yè)制度的進(jìn)程中，這種人治與法治的相互消長(zhǎng)磨合的過(guò)程，也是企業(yè)管理模式與ERP系統(tǒng)的融合期。 管理與技術(shù)的脫節(jié) 逐漸發(fā)展成為兩者的柔性磨合 ERP是面向全局資源的供需鏈的計(jì)劃系統(tǒng)。因此，其實(shí)施不能簡(jiǎn)單地由科技部門負(fù)責(zé)。如果企業(yè)老總們認(rèn)為ERP只是一個(gè)技術(shù)性項(xiàng)目，把實(shí)施任務(wù)歸口到技術(shù)部門，必然會(huì)埋下失敗的隱患。必須明確的一點(diǎn)是，ERP是一個(gè)管理項(xiàng)目，是信息技術(shù)部門與企業(yè)管理部門雙方的事情。目前，企業(yè)大多認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，已經(jīng)將ERP的實(shí)施交由企業(yè)的信息化領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室或信息化委員會(huì)負(fù)責(zé)，并且與專業(yè)的軟件公司進(jìn)行有效合作，形成企業(yè)管理與IT技術(shù)全方位接觸，兩者發(fā)展到了柔性磨合的階段。 BPR與ERP的互動(dòng)磨合 BPR是針對(duì)企業(yè)上下游業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組的理念，它不是企業(yè)在原有生產(chǎn)模式基礎(chǔ)上的改善，而是一種脫胎換骨的革新。企業(yè)打破部門式的“鐵路警察，各管一段”的組織管理模式，更生出一種更適合企業(yè)業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織是由流程而定，而不是反過(guò)來(lái)，流程由組織而定。諸多的ERP失敗案例，根本的原因在于企業(yè)舊有組織模式未能為業(yè)務(wù)流程而變革。當(dāng)然，企業(yè)業(yè)務(wù)重組不可能一蹴而就，它涉及到諸如權(quán)力、職位、利益等方方面面的重新再分配，阻力相當(dāng)大。但是，在前面所述的新舊觀念、人治與法治、管理與技術(shù)三方面的磨合趨于一致時(shí)，ERP的實(shí)施就會(huì)反過(guò)來(lái)影響企業(yè)BPR，成為企業(yè)BPR的助推器，兩者互動(dòng)磨合，ERP的順利實(shí)施就有了保障。 通過(guò)上述幾方面的有效磨合，企業(yè)ERP的實(shí)施正在打開(kāi)新的局面。CIO們也重新燃起了希望。因此，只要有足夠的信心和耐心，ERP的成功只是時(shí)間問(wèn)題?？蛻羝髽I(yè)的導(dǎo)向普華永道咨詢(上海)有限公司 顧問(wèn) 胡健客戶關(guān)系管理不僅僅是一套信息系統(tǒng)，也不局限于某一兩個(gè)活動(dòng)。在企業(yè)面向客戶的方方面面中，都需要體現(xiàn)為客戶著想的方針，并輔以先進(jìn)的CRM系統(tǒng)，才能切實(shí)獲得CRM的效果。 如何實(shí)現(xiàn)真正以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)模式？如何實(shí)施客戶關(guān)系管理系統(tǒng)？本文將從市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售活動(dòng)和客戶服務(wù)等三大環(huán)節(jié)入手，尋求上述問(wèn)題的確切答案。 市場(chǎng)營(yíng)銷 在賣方市場(chǎng)或壟斷市場(chǎng)情形下，營(yíng)銷人或銷售員會(huì)像皇帝一樣坐在那里，人家排隊(duì)來(lái)買東西。過(guò)了這個(gè)發(fā)展階段，到了買方市場(chǎng)，顧客是皇帝了，或更高一級(jí)是上帝了，銷售人員反過(guò)來(lái)求人買東西了。這體現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的發(fā)展趨勢(shì)。我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)了這種情形：不管是家電業(yè)還是其他消費(fèi)品，資源已是比較充足了，品牌很多，企業(yè)要考慮怎樣取勝，怎樣和其他品牌有區(qū)分，達(dá)到領(lǐng)先的地位，就要出很多的招數(shù)。CRM是其中的一個(gè)關(guān)鍵的管理理念，就是以客戶為中心。這里有幾個(gè)方面要留意。 第一，作出營(yíng)銷決策很重要。與其他投資類似，投入到營(yíng)銷里面的投資一樣要考慮回報(bào)。如果要花一千萬(wàn)元或一億元造一個(gè)廠房，一定要考慮到ROI（投資回報(bào)）是多少。很多時(shí)候管理者憑感覺(jué)說(shuō)市場(chǎng)很大，有很多潛在的客戶，但怎樣把潛在的客戶變成購(gòu)買產(chǎn)品的客戶，就需要更多的關(guān)于客戶的數(shù)據(jù)和信息，企業(yè)才可以根據(jù)產(chǎn)品的策略把市場(chǎng)分段分區(qū)。例如，一連鎖服裝店，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)要求得很高，而且要求得很及時(shí)，那它每天都會(huì)在零售點(diǎn)抽樣看賣了什么東西，把產(chǎn)品、顏色、型號(hào)及時(shí)反應(yīng)到產(chǎn)品營(yíng)銷策劃部。這樣就可以知道下一周制造什么產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品到哪里賣，都有戰(zhàn)術(shù)出來(lái)了。能做得這么好就在于技術(shù)上的支持。沒(méi)有推廣CRM的時(shí)候，信息是通過(guò)POS機(jī)上的信息綜合起來(lái)抽樣、統(tǒng)計(jì)處理得到的。有了CRM，大家都會(huì)考慮這方面應(yīng)用，如建立客戶活動(dòng)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，并設(shè)計(jì)出這樣的一套及時(shí)得到信息的方法。比較先進(jìn)的CRM系統(tǒng)，如Oracle、Seibel等的產(chǎn)品，有模擬式的分析，如：不采用這種促銷手段而采用另一種促銷方法會(huì)得到什么效果，可以在系統(tǒng)中進(jìn)行模擬運(yùn)作，直到獲得最佳的投入方式才決策行動(dòng)。 第二點(diǎn)，要有新的營(yíng)銷手段和新的管理理念。首先，面對(duì)客戶要統(tǒng)一面孔：若是全國(guó)性的公司就要對(duì)同一個(gè)客戶有同一個(gè)視點(diǎn)，對(duì)他要一致地看待。并不是他在上海，就是第一級(jí)的客戶，到北京或沈陽(yáng)就不是一級(jí)的客戶了。如果是全球都代理產(chǎn)品的話，價(jià)格應(yīng)同等對(duì)待。另外，不同部門對(duì)客戶也要同等對(duì)待。從公司內(nèi)部來(lái)說(shuō)，不管做營(yíng)銷的還是做客戶服務(wù)的，或做銷售的，都同樣是某某公司的員工，不會(huì)說(shuō)是某某公司的某某部。還需要分析客戶群，分析哪些客戶可以為公司帶來(lái)最高的價(jià)值。一個(gè)規(guī)則就是20－80的理念，一般企業(yè)中20%的客戶給你帶來(lái)80%的價(jià)值。我們要決定一下哪些客戶是我們要培養(yǎng)的，哪些是我們要忍痛放棄的。有了CRM的技術(shù)，你就可以更有針對(duì)性地去做市場(chǎng)。在技術(shù)上，CRM系統(tǒng)技術(shù)（如CTI，數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，在線分析技術(shù)等）可以用來(lái)加強(qiáng)這個(gè)管理理念在運(yùn)作中的體現(xiàn)。 第三點(diǎn)，利用CRM技術(shù)拓展市場(chǎng)。當(dāng)客戶和市場(chǎng)的信息能被快速地處理之后，需要快速地反饋到市場(chǎng)，去響應(yīng)市場(chǎng)的需求。從系統(tǒng)對(duì)營(yíng)銷的支持上講，CR