【文章內(nèi)容簡介】 “ 人工費(fèi)用 /主營業(yè)務(wù)收入 ” 為歷史參照p 從 03年開始采用 “ 基于崗位市場價值 ” 的 “ 職位薪酬等級制 ” p 定薪原則：以崗位價值評估結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定職位的基準(zhǔn)線，以勝任度評價為依據(jù)確定p 調(diào)薪途徑：職位變動（包括專業(yè)系列中位置的變化）、每半年一次的普調(diào)（年初更為重要）、其他即時調(diào)薪（較少），所有的調(diào)薪均由公司人力資源部審批2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目內(nèi)部使用 49目錄一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p 標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹p 英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案p 標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹p 英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案p 英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目內(nèi)部使用 50英才地產(chǎn)應(yīng)基于貢獻(xiàn)利益分享，建立公司激勵機(jī)制薪酬激勵 股權(quán)激勵 非薪酬激勵經(jīng)濟(jì)性激勵經(jīng)濟(jì)性激勵 非經(jīng)濟(jì)性激勵非經(jīng)濟(jì)性激勵激勵方式分享方式貢獻(xiàn)利益分享模式貢獻(xiàn)利益分享模式崗位價值分享 業(yè)績價值分享 剩余價值分享 工作價值分享 環(huán)境價值分享分享體現(xiàn)基于崗位價值評估反映個人對公司價值的不同貢獻(xiàn)基于績效評估反映個人對公司業(yè)績與創(chuàng)造價值貢獻(xiàn)并分享通過索取共創(chuàng)剩余價值，體現(xiàn)并分享價值創(chuàng)造通過享有崗位配置資源，體現(xiàn)并分享價值創(chuàng)造成果通過工作與企業(yè)中文化氛圍軟性資源，實(shí)現(xiàn)精神分享與自我實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)分享激勵工具?崗位工資?加班工資?崗位津貼?社保福利?績效工資?獎金?股權(quán)?期權(quán)?分紅權(quán)?職位工作條件?工作興趣與挑戰(zhàn)?工作責(zé)任?工作自主權(quán)?培訓(xùn)與晉升機(jī)會?社交?企業(yè)品牌?企業(yè)文化?榮譽(yù)?尊重與人際?企業(yè)環(huán)境核心！本次核心！本次薪酬咨詢內(nèi)薪酬咨詢內(nèi)容容2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目內(nèi)部使用 51變動薪酬（業(yè)績價值激勵）固定薪酬（價值激勵）現(xiàn)金性激勵 非現(xiàn)金性激勵崗位工資 法定福利績效工資 股份 /分紅權(quán)福利津貼生理與自我實(shí)現(xiàn) 自我實(shí)現(xiàn) 成就感安全感歸屬感激勵體系激勵體系賽 普咨 詢 的激勵模型 文化薪酬只是其中的一個主要內(nèi)容！ 經(jīng)濟(jì)性激勵 非經(jīng)濟(jì)性激勵 股權(quán)（剩余價值激勵）法定福利（保障激勵）工作價值激勵 環(huán)境價值激勵培訓(xùn) 晉升 … 榮譽(yù) …成長分享 學(xué)習(xí)與成長員工需求公司福利（歸屬激勵）2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目內(nèi)部使用 52英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標(biāo)目標(biāo)變革績效薪酬管理模式，增加激勵力252。 靈活運(yùn)用三種薪酬激勵模型，調(diào)整薪酬的固定變動比252。 優(yōu)化績效考核與績效工資的匹配方式建立、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)252。 合理規(guī)劃崗位工資、績效工資、福利等薪酬結(jié)構(gòu)252。 確定合適的薪酬策略，優(yōu)化高層、中層、基層三級以及專業(yè)崗位與普通崗位的薪酬定位，增強(qiáng)市場競爭力與激勵力建立基于崗位價值的薪酬體系252。 運(yùn)用因素評估法進(jìn)行崗位價值評估252。 基于崗位價值評估建立公司的薪酬職等架構(gòu)思路與方法繼續(xù)優(yōu)化福利結(jié)構(gòu)，增加個性化福利的激勵力252。 固化公司現(xiàn)有福利252。 適當(dāng)增加一些諸如培訓(xùn)的個性化福利2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目內(nèi)部使用 53薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評價為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃員工績效職務(wù)技能高低工作環(huán)境企業(yè)價值觀崗位職責(zé)企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)與行業(yè)薪酬水平勞動力市場 崗位評估外在因素內(nèi)在因素薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻(xiàn)，即包含兩部分內(nèi)容：員工所處的崗位本身對企業(yè)的價值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值。2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目內(nèi)部使用 54薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的五個階段設(shè)計(jì)公司一級組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門二級結(jié)構(gòu)編制崗位說明書崗位描述崗位價值評估薪酬水平定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)的實(shí)施選擇崗位價值評價模型進(jìn)行崗位價值評估建立薪酬層級關(guān)系圖公司薪酬政策定位與市場化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定4種薪酬模式 1：年薪制4種薪酬模式 2：結(jié)構(gòu)工資制4種薪酬模式 3：提成工資制4種薪酬模式 4：協(xié)議工資制1245 員工薪酬定位32022 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目內(nèi)部使用 55職位價值評估n 職位價值評估是一種確定各個職位內(nèi)部相對重要性的技術(shù)。著眼于從事職位價值評估是一種確定各個職位內(nèi)部相對重要性的技術(shù)。著眼于從事各崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前在職人員的情況。職位價值評估需各崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前在職人員的情況。職位價值評估需要建立在對職位的性質(zhì)與設(shè)立目的充分了解的基礎(chǔ)之上。要建立在對職位的性質(zhì)與設(shè)立目的充分了解的基礎(chǔ)之上。 職位分析職位分析Job Analysis職位說明書職位說明書Job Description職位評估職位評估Job Evaluation薪酬職等架構(gòu)薪酬職等架構(gòu)Salary Structure職位評估與職位分析、職位評估與職位分析、薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)系薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)系薪酬制度薪酬制度Salary Rule2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目內(nèi)部使用 56關(guān)于崗位價值評估模型的選擇Wyatt評價模型CRG評價模型兩類崗位價值評估模型2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目內(nèi)部使用 57公司內(nèi)部信息督導(dǎo)責(zé)任 活動范圍工作失誤后果知識決策責(zé)任督導(dǎo)員工數(shù)　內(nèi)部聯(lián)系經(jīng)驗(yàn)研究分析職等架構(gòu)圖Wyatt評價模型－－定量、自動評估軟件外部聯(lián)系2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目內(nèi)部使用 58崗位價值評估模型 —評估因素定義分級因因素素分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)1 2 3 4 5 6 7 81.知識對 基本的方法和 簡單 的工作程序有所了解 。掌握 一 種 職能 的 工作或操作程序 。掌握一種 職能的專業(yè)知識，并 了解數(shù)種 職能的基本知識 。全面掌握一種 職能的專業(yè)知識，并熟悉數(shù)種 職能的基本知識 。全面而透徹掌握一種 專業(yè)知識，并 通曉數(shù)種 職能的基本知識。在 整 體 上 全面掌握 各 種 職能 的具體作法 、 薪酬政策 和相互 間的關(guān)系。全面而深入掌握一種以上職能的專業(yè)知識，并能把深層 技 術(shù) 及 理論學(xué)術(shù)知識 配合及 運(yùn) 用。2.經(jīng)驗(yàn) 1年以下 12年 24年 47年 711年 1115年 15年以上3.活 動范圍從 事 固定或重 復(fù) 的工作程序， 對 其他職位 有很少的 影響。從 事一般 標(biāo)準(zhǔn)化 的工作，可在 標(biāo)準(zhǔn)作 業(yè) 程序 內(nèi)做一些常 規(guī)的 活動 ， 對其他 職位 有輕微 的 影響。從事一項(xiàng)具有 一定 復(fù)雜性 的職能工作 。需 處理變化 的情形及 問題 。 要求能夠在本部門 /本職能內(nèi)作出協(xié)調(diào) 。工作涉及本職能內(nèi) 多方面的 問題并具有相 當(dāng) 的復(fù)雜 性。能夠 令 不同 業(yè)務(wù)單 位 和公司部 門 相互參與達(dá)成協(xié)調(diào) 。從 事 跨越多 種職能或 部門 的工作 ,并加以協(xié)調(diào)和整合。所 從 事的多 種職能 有 廣泛 的不同。 負(fù)責(zé) 監(jiān)控 不同業(yè)務(wù)單位 或公司部 門 的工作。 職責(zé)相當(dāng)復(fù)雜 。可視為 集 幾種職能為 一身的重要管理工作，以求 達(dá)到戰(zhàn) 略上的一 體化和 協(xié)調(diào) 性。從 事 截然 不同的職能 和作不同的重大 決策 。 負(fù)責(zé)監(jiān)控 公司 跨地域的 業(yè)務(wù)部門 和單位 的工作。 職責(zé)極為復(fù)雜 。 對 他人或其他部 門 的影 響廣 泛。要求公司整 體參與 和協(xié)調(diào) 。示例　2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目內(nèi)部使用 59CRG評價模型人力資源的獲得及替代人力資源的獲得及替代替代風(fēng)險替代風(fēng)險招聘的復(fù)雜程度招聘的復(fù)雜程度任職資格任職資格工作環(huán)境及風(fēng)險工作環(huán)境及風(fēng)險學(xué)歷及經(jīng)驗(yàn)學(xué)歷及經(jīng)驗(yàn)對企業(yè)規(guī)模的影響對企業(yè)規(guī)模的影響監(jiān)管崗位和人數(shù)監(jiān)管崗位和人數(shù)對銷售額及工作的影響對銷售額及工作的影響工作范圍工作范圍溝通技巧及頻率溝通技巧及頻率工作范圍及復(fù)雜程度工作范圍及復(fù)雜程度解決問題的難度解決問題的難度2022 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項(xiàng)目內(nèi)部使用 60崗位評估要素 1：對組織的影響（ 1）－－組織規(guī)模 程度 表 A 表 B 表 C 表 D 表 E 表 F銷 售 /生 產(chǎn) 銷 售 /特殊服 務(wù) /裝配加工 銷 售或 貿(mào) 易 資產(chǎn) 管理公司 保 險 公司（高附加 值 的） （中附加 值 的） （低附加 值 的） 　　 　　銷 售 額 銷 售 額 銷 售 額 總資產(chǎn) 保 費(fèi) 收入 組織員 工 總 數(shù)1 　 18 　 45 　 72 　 358 　 45 10 2 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 3 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 4 72 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100 5 143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6 287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7 573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 8 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 9 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 10 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 11 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 15 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 16 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 17 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 18 142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 85