【文章內(nèi)容簡介】 設備配置：主要設備配置基本滿足施工要求，但土方設備大部分為從坦桑尼亞完工項目調(diào)劑來的舊設備，應加強維修保養(yǎng)，保證設備完好率，同時須確保這些設備可順利通過機場安全部門檢查，避免因安全檢查影響施工。 進度控制合同未設置里程碑，但跑道及安全區(qū)域主要在夜間0：006：00進行施工，有效施工時間短，需投入較多的資源。首先施工滑行道延長線和跑道，該段基本為夜間施工；然后施工停機坪，該段可白天施工；最后施工滑行道支線及現(xiàn)有滑行道修復，基本為夜間施工。施工段劃分基本合理，且已編制了詳細的施工進度計劃。 跑道施工補丁拼接項目上報的施工組織設計，跑道施工“(2).開始銑刨：先從TH24端開始施工，采用兩臺銑刨機銑刨出200米長、9米寬的工作面。”因為施工時間限制，跑道面積大（、寬45+15M）,每天只能考慮200X9M的作業(yè)面施工，相對于整個跑道來講相當于補丁拼接施工。補丁拼接的縱橫縫連續(xù)處理工作量較大，不能保證跑道的整體質(zhì)量；每天完成的新瀝青混凝土面與舊跑道存在2CM高差，不滿足規(guī)范規(guī)定的平整度要求（規(guī)范要求跑道高程誤差不超過3mm，%的斜坡）。建議解決辦法：與業(yè)主與工程師商討，通過設計變更增加銑刨深度，01+1000段，銑刨10CM攤鋪10CM；1+0004+117段，銑刨10CM攤鋪10CM。爭取先修滑行道，再修跑道，并提高滑行道等級。修跑道時，成行的滑行道可作為備用跑道，減少施工干擾，爭取更多的施工時間，減少跑道接縫量。同時，避免業(yè)主資金不足的情況下，在跑道修復工作完成的后，取消滑行道的施工。施工順序機場跑道路面硬度及平整度要求很高，該區(qū)域施工冷卻時間上一定要在場外做個試驗，兩層瀝青砼（10cm厚）鋪設完成3小時內(nèi)（施工最后完成區(qū)域與飛機啟用間隔時間）是否能夠滿足飛機起降要求？特別是飛機著陸瞬間，對路面硬度滿足的要求能否滿足！根據(jù)施工組織經(jīng)驗的積累及難度，建議調(diào)整施工順序，先實施停機坪的修復及現(xiàn)有滑行道的施工，積累了豐富的經(jīng)驗，熟悉了施工工藝后（大約3個月時間）再實施跑到升級項。這么做主要基于施工緊湊性和安全保證性考慮?？紤]工期要求，其他沒有干擾或干擾少的施工項先期盡快實施，盡快完工，以利于人員設備的銜接使用，節(jié)約成本。雨季施工對于刨銑路面的設計變更建議，不知前方溝通否業(yè)主是否同意？ 對于因機場所處熱帶雨林氣候，降雨相對較多，對瀝青砼的鋪設是不利的，如何保證施工期間沒有雨，或遇到雷陣雨天氣如何處置，需要做好防范措施及預案。清理驗收對于機場跑道施工過程中，每次的清理與驗收要專門安排一個清理驗收小組，保證現(xiàn)場清理徹底，杜絕航空事故隱患。四、進度管理策劃 公司管理要求項目部須將投標階段總進度計劃、經(jīng)業(yè)主批準的總進度計劃以及后續(xù)跟新的總進度計劃一并報公司工程科技部備案。項目部須將總進度計劃分解到月、周以及日計劃,由于項目施工時間的特殊性，日計劃需精確到分鐘。除了按國際公司要求正常報送《國際工程月報》外，項目部還需按公司要求報送《重點項目進度周報》。 進度計劃策劃策劃思路：進度計劃是項目合同執(zhí)行的指導基礎、同時也是后續(xù)變更索賠必要條件，本次策劃思路主要針對合同條件的改變導致原進度計劃可能遇到的風險進行分析，同時提出可能的風險防范措施，供項目部更新進度計劃時參考。鑒于項目合同工期已經(jīng)發(fā)生根本性改變，同時合同工程量的多少及施工順序也已經(jīng)發(fā)生變化，但是原總合同工期仍然為30個月，原13個節(jié)點工期仍然沒有提及，存在無法按年度完成第一期工程量的風險。第一期合同合同額約占總合同額的46%，后兩期合計約占54%，建議項目部在具體工程量劃分（工程量的劃分是否還可以再調(diào)整？）確定的前提下，商咨詢及業(yè)主重新調(diào)整工期分配，盡量取消13個節(jié)點的限制。 現(xiàn)有進度計劃在工程師發(fā)布開工令后開始，到移交工程結束， 進度計劃本身不包含諸多合同節(jié)點，如保險保函提交節(jié)點、預付款付款節(jié)點、特殊材料審批采購以及后續(xù)進入保修期、履約保函退回等等，存在變更或索賠依據(jù)不足的風險。建議項目部在更新進度計劃時，增加關鍵合同節(jié)點時間，進度計劃需涵蓋自項目簽約至履約結束期間的所有關鍵節(jié)點?，F(xiàn)有進度計劃中的第二、三期為平行施工，按合同協(xié)議，僅當?shù)囟诠こ掏耆旯で覙I(yè)主資金有保障的前提下才開始第三期工程，同樣存在節(jié)點（13個節(jié)點中的幾個）工期無法按時完工的風險?，F(xiàn)有進度計劃沒有體現(xiàn)出這些節(jié)點工期，建議項目部商咨詢及業(yè)主重新調(diào)整工期分配，更新第二、三期依次施工并體現(xiàn)出節(jié)點要求（最好能夠取消節(jié)點要求）。按合同協(xié)議，如果業(yè)主在完成第一期后一直無法籌集足夠資金，項目工期存在無限期拖延以及對第一甚至第二期工程進行無限期保修的風險。建議按國際公司合同管理部意見，與業(yè)主談判時，要求針對三期工程分別設置保修期。13個節(jié)點，固定了工期并沒有固定具體起止時間，根據(jù)工程內(nèi)容的難易程度，建議更新進度計劃時，合理優(yōu)化各節(jié)點的起止時間。建議更詳細設置（如果可以）電氣工程部分的進度計劃。五、經(jīng)濟管理策劃六、招標采購與分包管理策劃 招標采購策劃合同條款相關規(guī)定，承包商不應把整個工作進行分包，承包商對分包商的行為和違約承擔責任，并被看做承包商的行為和違約。除非另有特殊規(guī)定：1）合同中指定的分包商，承包商不要求獲得對提供提供材料和分包合同的同意。2）其他分包商需要事先獲得工程師的同意。3）承包商在分包商工作開始和進場前28天給工程師發(fā)函報告。4）（分包合同權益轉移）（業(yè)主終止）終止情況下分包合同規(guī)定的權益轉移給業(yè)主。承包商應給與合同規(guī)定國家承包商作為分包商的公平、合理的機會。項目分包情況1）項目機電和照明部分，投標前業(yè)主評標工程師（APEC+ADPI）的APEC推薦了目前的三個分包商，其目的就是保證通過資審并中標，投標時選定的分包商為Mehta Electricals Ltd、Azicon Kenya Ltd、Electro Power lnternational Ltd，3家分包商以Mehta Electricals Ltd公司為牽頭方。Mehta Electricals Ltd分包商公司注冊時間1985年，在肯尼亞有豐富的電力施工經(jīng)驗，%。Azicon Kenya Ltd公司注冊時間1988年，在肯尼亞焦摩肯亞塔機場有10幾年的電力分包施工經(jīng)驗，考慮其對機場的施工審批程序及相關人員較熟悉，即選定其為分包商, 在本項目所占分包額比例為31%；Electro Power lnternational Ltd公司注冊于2011年，%。2）土建部分均為自營，主要設備和材料為自有或自購，雇傭部分中方和外方勞務人員，不存在分包行為。（招標采購中心分析的風險）風險提示1）投標前選定分包商的合同和履約風險。2）自營部分勞務人員安全風險。建議1）對于投標前選定的分包商，應按合同條款要求完善相關手續(xù)，獲得工程師認可，并按公司相關規(guī)定完善相關手續(xù)。2）嚴格按投標前達成的協(xié)議執(zhí)行（如有），分包合同中應嚴格界定了分包義務，合同文本應檢查是否含有業(yè)主規(guī)定條款，增加履約保證、業(yè)主支付延遲原因造成工期延長的免責條款等。3）勞務人員應進行崗前培訓，購買相應的保險，規(guī)避風險。4）并加強合同和現(xiàn)場管理，做好相關施工記錄，注意收集合同資料，保證分包工程順利履約，規(guī)避分包商索賠風險。5）做好分包應急預案，針對可能出現(xiàn)的機電分包商的合同和履約風險以及土建部分的勞務風險，做好應急預案。 分包管理策劃（經(jīng)濟管理部）按照《中國水電十三局有限公司工程項目分包管理辦法》（以下簡稱“分包管理辦法”）的要求，項目組建后，首先成立項目的分包管理領導小組及辦公室，明確分包管理的領導，其次要根據(jù)公司的分包管理流程建立該工程項目分包管理流程及規(guī)范化制度，以防范分包風險。項目前期的分包策劃中注意以下幾點：工程項目分包必須執(zhí)行分包策劃立項審批管理制度，應對分包項目提前進行整體策劃。不論工程規(guī)模、分包工程量大小，工程項目分包工作必須通過立項審批程序。項目成立后，根據(jù)工程主合同履行條件及工程項目管理的實際，在工程施工前期的項目策劃期間，通過項目班子集體研究，事前預測，確定擬分包項目及分包方式。不得對主體工程或主合同明確禁止分包的工程部位進行分包策劃；如合同有要求專業(yè)工程分包前應先獲得業(yè)主或監(jiān)理的書面批準。在實施階段，根據(jù)工程實際及工程進度要求確需增加的分包項目必須通過項目班子集體研究確定。需編制新增項目分包策劃書，并與前期項目整體策劃書中擬分包合同額相加，按累計合同額的審批權限進行審批，同時附加原因說明。對于計劃外或特殊工程分包項目，責任單位可向主管分包的公司分管領導或公司總經(jīng)理申請?zhí)嘏?，同時，提前開展市場調(diào)查和詢價工作并編制招標文件。項目經(jīng)理要組織相關人員，從項目施工組織設計、工期、工程量、工程進度、成本控制、質(zhì)量及安全環(huán)保、擬投入的自有人員和設備、社會資源獲取等方面進行分析策劃，完成標價分離并擬定分包方案和實施要求，須明確分包指導價格和分包最高限價（包括部份與單價），完成《工程項目分包策劃書》（見分包管理辦法附表1）。由項目部工程項目分包管理領導小組辦公室牽頭，其他部門配合，編制《工程項目分包策劃書》。策劃書內(nèi)容應包括（但不限于）：1）專業(yè)分包工程（1）工程總體概況和分包項目、分包范圍和原因；（2）分包項目計劃工期；（3）分包項目工程量清單或標段劃分、分包項目經(jīng)濟效益分析（包括必要的說明性文字和計算過程）；分包項目指導價格和最高限價編制；包括單價和總價，分包價格原則上不能突破主合同價格。出現(xiàn)“價格倒掛”時要有詳細的分析說明；對于新市場和新工藝，分包指導價格和最高限價可經(jīng)了解市場實際情況后再單獨上報。（4）主合同和中標合同標價的工程量清單及其單價分析；（5）分包合同草案；（6）工程項目分包風險應急預案（應明確分包糾紛處理程序及參與人員）。2）勞務分包項目工種搭配、勞工技能要求、預算分包總額、分包指導價格和最高限價的編制（說明同上）、勞務作業(yè)潛在的困難和危險、分包合同草案、工程項目分包風險應急預案。分包策劃完成后，項目部應完整填寫《工程項目分包立項申請表》，連同工程項目分包策劃書一起，按照分包管理辦法第三章分包審批權限范圍上報各級管理部門進行審批。立項審批過程中，各單位應組織相關部門審核簽認，完成立項審批流程，報送相關責任人批準。分包策劃、立項審批后的過程材料，需上報至公司工程項目分包管理領導小組辦公室備案存檔。七、財務管理策劃（含稅），%的管理費用。（），其中：、、。此外。，主要為規(guī)費墊款，發(fā)生資金占用費3萬美元。，發(fā)生資金占用費約30萬美元。（財務產(chǎn)權部分析的風險） 防范匯率風險從公司今年前四個月的財務狀況來看，財務費用的過快增長成為制約公司經(jīng)營成果的重要因素，其中匯兌損失的增加是財務費用增長的主要方面。從宏觀來看，影響匯率的主要因素有：近期，多國紛紛加入“亞投行”和“一帶一路”戰(zhàn)略的發(fā)布，增強了市場對我國的信心，人民幣升值預期上升。此外，歐洲央行實行的量化寬松政策使得國際資金回流亞洲新興市場、美聯(lián)儲下調(diào)經(jīng)濟增長預期均釋放了人民幣升值的信號。但是，從今年前兩個月的情況來看，我國經(jīng)濟總體上延續(xù)了前兩年的疲軟狀態(tài)，房地產(chǎn)市場低迷、地方債務高起等風險逐步暴漏，經(jīng)濟下行壓力增大，人民幣貶值壓力不斷上升。在未來的一段時期內(nèi)，影響人民幣匯率的因素交織，匯率風險管控難度加大。該項目結算幣種為肯先令，支付幣種為美元和肯先令，支付比例為美元、肯先令八比二。根據(jù)目前的情況來看，石料、當?shù)夭少彽脑O備及零星的材料均需要以肯先令支付，瀝青需從伊朗采購以美元支付，國內(nèi)采購的設備、材料及國內(nèi)發(fā)放的人員工資需要以人民幣支付。結算幣種和支付幣種的匯率差以及不同幣種之間的匯率兌換，都會產(chǎn)生匯率風險，造成匯兌損失。因此，我們可以從以下幾個方面著手降低外匯風險：簽訂分包、采購合同時通盤考慮項目資金情況，支付幣種比例與項目收款比例應盡量相吻合，減少因貨幣兌換造成的匯兌損失；鑒于項目資金來源為業(yè)主自籌，存在支付滯后的風險。加之，從近一年的匯率走向來看，肯先令對人民幣貶值壓力較大，因此如果應收賬款（肯先令）長期掛賬，將產(chǎn)生較大規(guī)模的匯兌損失。為了分散風險，在與分包商結算時適當多采用肯先令，保持外幣資產(chǎn)負債科目均衡，減少匯兌損失；鑒于美元對人民幣匯率的不確定因素較多、波動較大，項目在收到美元時，留足所需支付美