海爾新體制：3萬(wàn)sbu(編輯修改稿)
2025-06-12 06:28 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 及李偉所在單位的兄弟單位，現(xiàn)在，公司利用ＳＢＵ的體制將它們變成了李偉的市場(chǎng)資源，李偉和它們之間的關(guān)系，也由以前的上下級(jí)和同事關(guān)系變成了可交易的市場(chǎng)關(guān)系。這樣，李偉就能沖破以前的權(quán)力壁壘和利益壁壘，用市場(chǎng)的手段真正科學(xué)地、充分地利用和調(diào)動(dòng)這些市場(chǎng)資源。 在上述“資源”中，李偉首先拿自己的直接頂頭上司——定單執(zhí)行經(jīng)理ＳＢＵ、即定單單執(zhí)行處處長(zhǎng)陳永龍開(kāi)刀。雖然她表述這個(gè)事情的時(shí)候是從發(fā)現(xiàn)自己不足的角度入手的——“我從自身找原因，發(fā)現(xiàn)我與生產(chǎn)計(jì)劃聯(lián)系不夠緊密，與定單執(zhí)行處處長(zhǎng)的溝通不及時(shí)”，但是，她對(duì)問(wèn)題實(shí)質(zhì)的理解和決絕卻毫不客氣——“（以前）我和定單執(zhí)行處處長(zhǎng)是上下級(jí)的關(guān)系，我只是從服從領(lǐng)導(dǎo)安排的角度去做，事情的好壞與我無(wú)關(guān)，可現(xiàn)在不一樣了，我為企業(yè)節(jié)省資金的同時(shí)我的收入也提高了，而我與陳處長(zhǎng)在工作上的關(guān)系是咬合關(guān)系，他必須保證提供給我及時(shí)的信息，否則我就會(huì)去索賠他”。李偉覺(jué)得自己這樣做非常理直氣壯，因?yàn)椤艾F(xiàn)在我要按用戶的要求去做，做得好壞用戶來(lái)評(píng)價(jià)”?！ 懊胺浮比说氖虑槿匀焕^續(xù)發(fā)生。在實(shí)施ＳＢＵ的過(guò)程中，李偉發(fā)現(xiàn)，彩電按計(jì)劃下線了，車(chē)也到了，但周轉(zhuǎn)區(qū)的發(fā)貨速度卻上不去。后來(lái)，海爾彩電周轉(zhuǎn)區(qū)的搬運(yùn)工人在李偉的建議下被撤換掉了，因?yàn)橛绊懼苻D(zhuǎn)區(qū)發(fā)貨速度首當(dāng)其沖的原因就是搬運(yùn)工太懶散、裝卸速度太慢。由一般員工建議更換一批受聘人員并且被通過(guò)，這在海爾的歷史上大概是第一次。除了調(diào)整裝車(chē)方法之外，李偉還解決了周轉(zhuǎn)區(qū)現(xiàn)場(chǎng)亂的問(wèn)題：找訂單執(zhí)行處領(lǐng)導(dǎo)對(duì)周轉(zhuǎn)區(qū)的區(qū)域進(jìn)行了重新劃分，將成品定置擺放；同時(shí)，結(jié)合周轉(zhuǎn)區(qū)的實(shí)際情況將發(fā)貨流程作了調(diào)整，建立了“三個(gè)四”發(fā)貨平臺(tái)。對(duì)于“資源圖”中的負(fù)責(zé)配車(chē)的物流配送經(jīng)理ＳＢＵ，李偉也緊盯不放。該部門(mén)雖然受另外一個(gè)大部門(mén)——海爾集團(tuán)的五大推進(jìn)本部之一物流推進(jìn)本部，但由于配車(chē)的不及時(shí)以及車(chē)輛到位的不及時(shí)也是影響直發(fā)率的一個(gè)很重要的原因，所以李偉每天定時(shí)在ＳＡＰ系統(tǒng)中查看配車(chē)情況以及到周轉(zhuǎn)區(qū)查看車(chē)輛到位情況，若在規(guī)定的時(shí)間未配出車(chē)或者車(chē)輛不到位則馬上對(duì)物流配車(chē)員以及車(chē)隊(duì)調(diào)度進(jìn)行催促。上級(jí)幫員工成功員工幫客戶成功 這些做法，實(shí)際上都屬于張瑞敏所說(shuō)的“創(chuàng)新”，因?yàn)閺埲鹈粽f(shuō)過(guò)，自己非常認(rèn)同熊彼特“創(chuàng)新就是創(chuàng)造性地破壞”的說(shuō)法。而這種“創(chuàng)造性地破壞”是否超出了“有序的非均衡狀態(tài)”？李偉的成績(jī)是最好的證據(jù)：在她的損益日清表（樣本參見(jiàn)圖2）上，標(biāo)明的是從2003年2月5日開(kāi)始正式實(shí)行ＳＢＵ，截止到2月26日，該月的直發(fā)率目標(biāo)都是95％，而她的實(shí)際直發(fā)率中，除了2月6日是82．69％、2月7日是81．38％、2月8
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