海爾新體制：3萬sbu(編輯修改稿)
2025-06-12 06:28 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 及李偉所在單位的兄弟單位，現(xiàn)在，公司利用ＳＢＵ的體制將它們變成了李偉的市場資源，李偉和它們之間的關系，也由以前的上下級和同事關系變成了可交易的市場關系。這樣，李偉就能沖破以前的權力壁壘和利益壁壘，用市場的手段真正科學地、充分地利用和調(diào)動這些市場資源?！ ≡谏鲜觥百Y源”中，李偉首先拿自己的直接頂頭上司——定單執(zhí)行經(jīng)理ＳＢＵ、即定單單執(zhí)行處處長陳永龍開刀。雖然她表述這個事情的時候是從發(fā)現(xiàn)自己不足的角度入手的——“我從自身找原因，發(fā)現(xiàn)我與生產(chǎn)計劃聯(lián)系不夠緊密，與定單執(zhí)行處處長的溝通不及時”，但是，她對問題實質(zhì)的理解和決絕卻毫不客氣——“（以前）我和定單執(zhí)行處處長是上下級的關系，我只是從服從領導安排的角度去做，事情的好壞與我無關，可現(xiàn)在不一樣了，我為企業(yè)節(jié)省資金的同時我的收入也提高了，而我與陳處長在工作上的關系是咬合關系，他必須保證提供給我及時的信息，否則我就會去索賠他”。李偉覺得自己這樣做非常理直氣壯，因為“現(xiàn)在我要按用戶的要求去做，做得好壞用戶來評價”?！ 懊胺浮比说氖虑槿匀焕^續(xù)發(fā)生。在實施ＳＢＵ的過程中，李偉發(fā)現(xiàn)，彩電按計劃下線了，車也到了，但周轉(zhuǎn)區(qū)的發(fā)貨速度卻上不去。后來，海爾彩電周轉(zhuǎn)區(qū)的搬運工人在李偉的建議下被撤換掉了，因為影響周轉(zhuǎn)區(qū)發(fā)貨速度首當其沖的原因就是搬運工太懶散、裝卸速度太慢。由一般員工建議更換一批受聘人員并且被通過，這在海爾的歷史上大概是第一次。除了調(diào)整裝車方法之外，李偉還解決了周轉(zhuǎn)區(qū)現(xiàn)場亂的問題：找訂單執(zhí)行處領導對周轉(zhuǎn)區(qū)的區(qū)域進行了重新劃分，將成品定置擺放；同時，結合周轉(zhuǎn)區(qū)的實際情況將發(fā)貨流程作了調(diào)整，建立了“三個四”發(fā)貨平臺。對于“資源圖”中的負責配車的物流配送經(jīng)理ＳＢＵ，李偉也緊盯不放。該部門雖然受另外一個大部門——海爾集團的五大推進本部之一物流推進本部，但由于配車的不及時以及車輛到位的不及時也是影響直發(fā)率的一個很重要的原因，所以李偉每天定時在ＳＡＰ系統(tǒng)中查看配車情況以及到周轉(zhuǎn)區(qū)查看車輛到位情況，若在規(guī)定的時間未配出車或者車輛不到位則馬上對物流配車員以及車隊調(diào)度進行催促。上級幫員工成功員工幫客戶成功 這些做法，實際上都屬于張瑞敏所說的“創(chuàng)新”，因為張瑞敏說過，自己非常認同熊彼特“創(chuàng)新就是創(chuàng)造性地破壞”的說法。而這種“創(chuàng)造性地破壞”是否超出了“有序的非均衡狀態(tài)”？李偉的成績是最好的證據(jù)：在她的損益日清表（樣本參見圖2）上，標明的是從2003年2月5日開始正式實行ＳＢＵ，截止到2月26日，該月的直發(fā)率目標都是95％，而她的實際直發(fā)率中，除了2月6日是82．69％、2月7日是81．38％、2月8
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