【文章內(nèi)容簡介】 、績效測評和組織更新的國際咨詢公司。由于平衡記分法所具有的強有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點，自90年代初一經(jīng)提出，便迅速在美國，然后是整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。今天當(dāng)人們談及績效管理時，基本都是以平衡記分法為主的績效指標(biāo)體系。根據(jù)Gartner Group(蓋洛普)的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分法。在最近由William M. Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分法對于績效考核與員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡記分法所揭示的非財務(wù)的績效指標(biāo)在這些公司中被廣泛運用于績效考核的設(shè)計與實施中。再看一看政府方面，平衡記分法在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。 平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要為基礎(chǔ)，針對傳統(tǒng)的、以財務(wù)指標(biāo)為主的績效評價系統(tǒng)，它強調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個各有側(cè)重、互相影響的方面的績效評價來溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。其中，財務(wù)是最終目的，客戶是關(guān)鍵，內(nèi)部業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展是核心。平衡記分法將結(jié)果（如財務(wù)目標(biāo)）與原因（如客戶或員工滿意）聯(lián)系在一起，它是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效評價系統(tǒng)。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續(xù)發(fā)展的績效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。 平衡記分法一方面考核企業(yè)的財務(wù)狀況（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來發(fā)展的潛力（下期的預(yù)測）；再從客戶角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況，從而充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)：首先，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，平衡計分法從四個角度選擇績效指標(biāo)，具有系統(tǒng)性與全面性，并把企業(yè)目標(biāo)聚焦到戰(zhàn)略遠景；第二，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴管理人員下一期怎樣改善經(jīng)營業(yè)績；而平衡記分法則可充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石；第三，與傳統(tǒng)的績效指標(biāo)不同，平衡記分法從四個角度得出的信息，可使業(yè)務(wù)收入等外部績效指標(biāo)與新產(chǎn)品及人力資源開發(fā)等內(nèi)部績效指標(biāo)之間達到平衡。第四，平衡記分法認識到人力資源等無形資產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展中的推動作用。以前隱形的人力資源越來越在平衡記分法中顯而易見。 關(guān)鍵績效指標(biāo)上面我們闡述了運用平衡記分法從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四個方面來構(gòu)建企業(yè)績效指標(biāo)體系的方法，那么，在運用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)的績效指標(biāo)體系之后，企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)又如何設(shè)定呢？或者說，如何將企業(yè)的績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)呢？本節(jié)將介紹另一種設(shè)定績效指標(biāo)的方法：關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI：Key Performance Indicator)。 KPI指標(biāo)的概念關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是通過對企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、產(chǎn)出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使各部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住績效評價的重心。建立明確的切實可行的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。它有以下幾層含義： （1）關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)了對企業(yè)目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。這就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是針對對企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進行管理，就可以保證真正對企業(yè)有貢獻的行為受到鼓勵。（3）通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。關(guān)鍵績效指標(biāo)是進行績效溝通的基石，是企業(yè)—中關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時就可以有共同的語言。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。表3l中列出了常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型、一些典型的例子以及獲得驗證這些指標(biāo)的證據(jù)來源。指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量柜面服務(wù)人次核心系統(tǒng)銷售額業(yè)務(wù)系統(tǒng)匯總利潤數(shù)據(jù)倉庫匯總質(zhì)量投訴率客戶服務(wù)渠道匯總客戶滿意度客戶評估成本營銷成本財務(wù)數(shù)據(jù)車貼財務(wù)數(shù)據(jù)時限計劃完成時間上級評估產(chǎn)品上市時間客戶評估 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： S代表具體(Specific)，指績效考核要切中具體的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time—bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。 平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)的綜合運用上面我們已經(jīng)詳細介紹了平衡記分法與KPI的特點及應(yīng)用。平衡記分法的優(yōu)點是它既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系；弱點主要是：沒有能進一步將績效指標(biāo)分解到企業(yè)的業(yè)務(wù)單元及基層管理和操作人員。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)；弱點主要是：沒能提供一套完整的、對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。平衡記分法是通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個各有側(cè)重、互相影響的方面來對企業(yè)進行績效評價，而本文主要探討的是企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)體系。那么，現(xiàn)在面臨的問題是，用于企業(yè)績效評價的平衡記分法是否適用于企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)體系的構(gòu)建呢？筆者在這方面做了大量探索，提出了一個解決辦法，即：綜合運用平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工績效指標(biāo)體系。具體思路為：在運用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系，主要是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大類指標(biāo)，來指導(dǎo)建立各部門的KPI；部門的KPI同時也就作為部門經(jīng)理的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPI。這種對KPI體系的設(shè)計和構(gòu)建過程，其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。4 商業(yè)銀行績效考核體系示例對于商業(yè)銀行績效考核體系，我們舉例說明。 商行績效考核制度示例（一）第一條 工作績效目標(biāo)設(shè)立的要求（一） 重要性：目標(biāo)項不宜過多，選擇對公司利潤/價值影響較大的目標(biāo)，以3－5項為好，可視具體情況增減；（二） 挑戰(zhàn)性：目標(biāo)值不宜過高或過低，應(yīng)力求接近實際，以使目標(biāo)可以達到，并具有一定的挑戰(zhàn)性；（三） 一致性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級目標(biāo)要以分解、完成上一級目標(biāo)為基準(zhǔn)；（四） 民主性：在確保公司基本目標(biāo)完成的前提下，所有考核目標(biāo)的制定范圍和實現(xiàn)的方式、計劃均由上下級人員共同商榷確定。第二條 工作績效目標(biāo)的設(shè)立（一） 期初各級人員根據(jù)上級下達的總體指標(biāo)，結(jié)合其崗位職責(zé)規(guī)定的工作任務(wù)，經(jīng)上下級之間共同協(xié)商，制定當(dāng)期工作計劃和考核指標(biāo)，報上一級主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。（二） 工作計劃和考核指標(biāo)的更改需經(jīng)被考核者及其直接上級商定，并報上一級主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，更改方可生效。第三條 考核周期考核分為季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一個月的115日內(nèi)完成，年度考核于次年元月16－30日完成。第四條 考核組織機構(gòu)及職責(zé)劃分（一） 考核管理委員會職責(zé)由行長、副行長、人力資源部經(jīng)理、計劃財務(wù)部經(jīng)理、科技發(fā)展部經(jīng)理、稽核監(jiān)控辦公室主任等組成公司考核管理委員會，領(lǐng)導(dǎo)考核工作，承擔(dān)以下職責(zé)：1. 最終考核結(jié)果的審批；2. 中層管理人員考核等級的綜合評定；3. 員工考核申訴的最終處理。（二） 人力資源部職責(zé)作為考核工作具體組織執(zhí)行機構(gòu)，主要負責(zé)：1. 對考核各項工作進行培訓(xùn)與指導(dǎo)并下達總體經(jīng)營指標(biāo)，分解到各部門；（計劃財務(wù)部配合）2. 對考核過程進行監(jiān)督與檢查； （稽核監(jiān)控辦公室配合）3. 匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果；（科技發(fā)展部配合）4. 協(xié)調(diào)、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體工作；5. 對各部門季度、年度考核工作情況進行通報；6. 對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導(dǎo)與處罰；（稽核監(jiān)控辦公室配合）7. 為員工建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動培訓(xùn)、獎勵懲戒等的依據(jù)；8. 對考核制度提出修改建議。（三） 各部門負責(zé)人的職責(zé) 1. 負責(zé)本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；2. 負責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；3. 負責(zé)對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰；4. 負責(zé)幫助本部門員工制定工作計劃和考核指標(biāo)；5. 指導(dǎo)屬下員工收集整理考核信息；6. 負責(zé)所屬員工的考核評分；7. 負責(zé)本部門員工考核等級的綜合評定；8. 負責(zé)所屬員工的考核結(jié)果反饋，并幫助員工制定改進計劃。第五條 考核關(guān)系考核關(guān)系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核。不同考核對象對應(yīng)不同的考核關(guān)系和考核維度。第六條 考核維度（體現(xiàn)平衡計分法原則）考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面，包括績效維度、態(tài)度維度、能力維度。每一個考核維度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核維度、不同的測評指標(biāo)。（一） 績效：指被考核人員通過努力所取得的工作成果，從以下三個方面考核：1. 任務(wù)績效：體現(xiàn)本職工作任務(wù)完成的結(jié)果。每個崗位都有對應(yīng)崗位職責(zé)的任務(wù)績效指標(biāo)。具體參見《XX銀行任務(wù)績效考核指標(biāo)》2. 周邊績效：體現(xiàn)相關(guān)部門（或相關(guān)人員）團隊合作精神的發(fā)揮。3. 管理績效：體現(xiàn)管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。（二） 能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。能力維度考核分為素質(zhì)能力和知識能力。主要包括以下幾類：1. 人際交往能力2. 影響力3. 領(lǐng)導(dǎo)能力4. 溝通能力5. 判斷和決策能力6. 計劃和執(zhí)行能力7. 知識能力（三） 態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。態(tài)度考核分為：1. 積極性2. 協(xié)作性3. 責(zé)任心4. 紀(jì)律性（四） 單項績效維度：為突出公司某一階段的工作重點，設(shè)立單項績效維度。單項績效維度由主持該項工作的部門提出申請，行長辦公會審批，人力資源部協(xié)同該部門設(shè)計相關(guān)考核指標(biāo)，在下一考核期初下達到各有關(guān)部門，列入?yún)⑴c該項工作部門負責(zé)人或崗位的任務(wù)績效指標(biāo)中，并賦予適當(dāng)?shù)臋?quán)重。同時可依據(jù)任務(wù)的重要程度附加考核結(jié)果的獎懲條例。 當(dāng)該項工作完成既定目標(biāo)時，由主持該項工作部門申請，行長辦公會核準(zhǔn)，撤銷該項績效維度，并在人力資源部備案。第七條 考核指標(biāo)的權(quán)重權(quán)重表示單個考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的相對重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考核人評價時的相對重要程度。具體權(quán)重見季度考核和年度考核的相關(guān)內(nèi)容。第八條 考核記錄考核周期的期初，被考核人的考核維度、指標(biāo)和權(quán)重由被考核者上級向其說明并討論相互認可。同時，考核主體對被考核人的考核維度和指標(biāo)充分了解，建立日?？己伺_帳，將考核內(nèi)容進行記錄，作為考核打分的依據(jù)，在被考核人有疑義時作為原始憑證，以便考核申訴的處理。第九條 考核程序1. 各考核主體對被考核人進行考核評分；2. 人力資源部統(tǒng)計匯總所有人的評分，將統(tǒng)計結(jié)果反饋到相關(guān)部門負責(zé)人；3. 部門負責(zé)人根據(jù)得分確定被考核人的綜合評定等級，上報人力資源部；4. 人力資源部將所有綜合評定結(jié)果上報考核管理委員會，審批后反饋到各部門，由公司高管、各部門負責(zé)人和人力資源部將最終考核結(jié)果反饋給相關(guān)被考核人。第十條 考核評分考核評分表中的所有考核指標(biāo)均按照A、B、C、D四個等級評分，具體定義和對應(yīng)關(guān)系如表1：表1 評分等級定義表等級ABCD定義達到目標(biāo)接近目標(biāo)低于目標(biāo)遠低于目標(biāo)得分1008599608459以下第十一條 綜合評定個人等級（一） 通過加權(quán)計算個人考核統(tǒng)計表中的考核指標(biāo)得分與考核維度得分，得到被考核人的個人綜合得分。（二） 根據(jù)個人綜合得分情況與比例限制得出綜合評定個人等級。綜合評定結(jié)果共分為四級，分別是優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格，具體定義見表2。表2 綜合評定個人等級定義表等級優(yōu)秀合格基本合格不合格定義實際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績實際表現(xiàn)達到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績實際表現(xiàn)基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在主要方面有明顯不足或失誤實際表現(xiàn)未達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求