【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 、績(jī)效測(cè)評(píng)和組織更新的國(guó)際咨詢(xún)公司。由于平衡記分法所具有的強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點(diǎn)，自90年代初一經(jīng)提出，便迅速在美國(guó)，然后是整個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)和政府應(yīng)用。今天當(dāng)人們談及績(jī)效管理時(shí)，基本都是以平衡記分法為主的績(jī)效指標(biāo)體系。根據(jù)Gartner Group(蓋洛普)的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分法。在最近由William M. Mercer公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分法對(duì)于績(jī)效考核與員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分法所揭示的非財(cái)務(wù)的績(jī)效指標(biāo)在這些公司中被廣泛運(yùn)用于績(jī)效考核的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。再看一看政府方面，平衡記分法在90年代初提出，到了1993年美國(guó)政府就通過(guò)了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門(mén)、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管理。 平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要為基礎(chǔ)，針對(duì)傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個(gè)各有側(cè)重、互相影響的方面的績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益和長(zhǎng)期利益、局部利益和整體利益的均衡。其中，財(cái)務(wù)是最終目的，客戶(hù)是關(guān)鍵，內(nèi)部業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展是核心。平衡記分法將結(jié)果（如財(cái)務(wù)目標(biāo)）與原因（如客戶(hù)或員工滿(mǎn)意）聯(lián)系在一起，它是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，也是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。因此，平衡記分法是一種長(zhǎng)期的、可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。 平衡記分法一方面考核企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來(lái)發(fā)展的潛力（下期的預(yù)測(cè)）；再?gòu)目蛻?hù)角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，從而充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)：首先，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要，平衡計(jì)分法從四個(gè)角度選擇績(jī)效指標(biāo)，具有系統(tǒng)性與全面性，并把企業(yè)目標(biāo)聚焦到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；第二，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴管理人員下一期怎樣改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；而平衡記分法則可充當(dāng)公司當(dāng)前及未來(lái)成功的基石；第三，與傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)不同，平衡記分法從四個(gè)角度得出的信息，可使業(yè)務(wù)收入等外部績(jī)效指標(biāo)與新產(chǎn)品及人力資源開(kāi)發(fā)等內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)之間達(dá)到平衡。第四，平衡記分法認(rèn)識(shí)到人力資源等無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展中的推動(dòng)作用。以前隱形的人力資源越來(lái)越在平衡記分法中顯而易見(jiàn)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上面我們闡述了運(yùn)用平衡記分法從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四個(gè)方面來(lái)構(gòu)建企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系的方法，那么，在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系之后，企業(yè)內(nèi)各部門(mén)及員工的績(jī)效指標(biāo)又如何設(shè)定呢？或者說(shuō)，如何將企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)各部門(mén)及員工的績(jī)效指標(biāo)呢？本節(jié)將介紹另一種設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的方法：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI：Key Performance Indicator)。 KPI指標(biāo)的概念關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、產(chǎn)出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，來(lái)衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使各部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住績(jī)效評(píng)價(jià)的重心。建立明確的切實(shí)可行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。它有以下幾層含義： （1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿(mǎn)足，就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)了對(duì)企業(yè)目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。這就是說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是針對(duì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理，就可以保證真正對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)。（3）通過(guò)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石，是企業(yè)—中關(guān)于績(jī)效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時(shí)就可以有共同的語(yǔ)言。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型通常來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有4種類(lèi)型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。表3l中列出了常用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型、一些典型的例子以及獲得驗(yàn)證這些指標(biāo)的證據(jù)來(lái)源。指標(biāo)類(lèi)型舉例證據(jù)來(lái)源數(shù)量柜面服務(wù)人次核心系統(tǒng)銷(xiāo)售額業(yè)務(wù)系統(tǒng)匯總利潤(rùn)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)匯總質(zhì)量投訴率客戶(hù)服務(wù)渠道匯總客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)評(píng)估成本營(yíng)銷(xiāo)成本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)車(chē)貼財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限計(jì)劃完成時(shí)間上級(jí)評(píng)估產(chǎn)品上市時(shí)間客戶(hù)評(píng)估 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)： S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中具體的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀(guān)察；T代表有時(shí)限(Time—bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。 平衡記分法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的綜合運(yùn)用上面我們已經(jīng)詳細(xì)介紹了平衡記分法與KPI的特點(diǎn)及應(yīng)用。平衡記分法的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系；弱點(diǎn)主要是：沒(méi)有能進(jìn)一步將績(jī)效指標(biāo)分解到企業(yè)的業(yè)務(wù)單元及基層管理和操作人員。KPI的精髓，或者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)；弱點(diǎn)主要是：沒(méi)能提供一套完整的、對(duì)操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。平衡記分法是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個(gè)各有側(cè)重、互相影響的方面來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，而本文主要探討的是企業(yè)內(nèi)各部門(mén)及員工的績(jī)效指標(biāo)體系。那么，現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是，用于企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的平衡記分法是否適用于企業(yè)內(nèi)各部門(mén)及員工的績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建呢？筆者在這方面做了大量探索，提出了一個(gè)解決辦法，即：綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）來(lái)構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門(mén)及員工績(jī)效指標(biāo)體系。具體思路為：在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大類(lèi)指標(biāo)，來(lái)指導(dǎo)建立各部門(mén)的KPI；部門(mén)的KPI同時(shí)也就作為部門(mén)經(jīng)理的KPI；然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的相關(guān)人員一起再將部門(mén)KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。這種對(duì)KPI體系的設(shè)計(jì)和構(gòu)建過(guò)程，其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。4 商業(yè)銀行績(jī)效考核體系示例對(duì)于商業(yè)銀行績(jī)效考核體系，我們舉例說(shuō)明。 商行績(jī)效考核制度示例（一）第一條 工作績(jī)效目標(biāo)設(shè)立的要求（一） 重要性：目標(biāo)項(xiàng)不宜過(guò)多，選擇對(duì)公司利潤(rùn)/價(jià)值影響較大的目標(biāo)，以3－5項(xiàng)為好，可視具體情況增減；（二） 挑戰(zhàn)性：目標(biāo)值不宜過(guò)高或過(guò)低，應(yīng)力求接近實(shí)際，以使目標(biāo)可以達(dá)到，并具有一定的挑戰(zhàn)性；（三） 一致性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級(jí)目標(biāo)要以分解、完成上一級(jí)目標(biāo)為基準(zhǔn)；（四） 民主性：在確保公司基本目標(biāo)完成的前提下，所有考核目標(biāo)的制定范圍和實(shí)現(xiàn)的方式、計(jì)劃均由上下級(jí)人員共同商榷確定。第二條 工作績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立（一） 期初各級(jí)人員根據(jù)上級(jí)下達(dá)的總體指標(biāo)，結(jié)合其崗位職責(zé)規(guī)定的工作任務(wù)，經(jīng)上下級(jí)之間共同協(xié)商，制定當(dāng)期工作計(jì)劃和考核指標(biāo)，報(bào)上一級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實(shí)施。（二） 工作計(jì)劃和考核指標(biāo)的更改需經(jīng)被考核者及其直接上級(jí)商定，并報(bào)上一級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，更改方可生效。第三條 考核周期考核分為季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一個(gè)月的115日內(nèi)完成，年度考核于次年元月16－30日完成。第四條 考核組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)劃分（一） 考核管理委員會(huì)職責(zé)由行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)、人力資源部經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部經(jīng)理、科技發(fā)展部經(jīng)理、稽核監(jiān)控辦公室主任等組成公司考核管理委員會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)考核工作，承擔(dān)以下職責(zé)：1. 最終考核結(jié)果的審批；2. 中層管理人員考核等級(jí)的綜合評(píng)定；3. 員工考核申訴的最終處理。（二） 人力資源部職責(zé)作為考核工作具體組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)：1. 對(duì)考核各項(xiàng)工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)并下達(dá)總體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，分解到各部門(mén)；（計(jì)劃財(cái)務(wù)部配合）2. 對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督與檢查； （稽核監(jiān)控辦公室配合）3. 匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果；（科技發(fā)展部配合）4. 協(xié)調(diào)、處理各級(jí)人員關(guān)于考核申訴的具體工作；5. 對(duì)各部門(mén)季度、年度考核工作情況進(jìn)行通報(bào)；6. 對(duì)考核過(guò)程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處罰；（稽核監(jiān)控辦公室配合）7. 為員工建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)懲戒等的依據(jù)；8. 對(duì)考核制度提出修改建議。（三） 各部門(mén)負(fù)責(zé)人的職責(zé) 1. 負(fù)責(zé)本部門(mén)考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；2. 負(fù)責(zé)處理本部門(mén)關(guān)于考核工作的申訴；3. 負(fù)責(zé)對(duì)本部門(mén)考核工作中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正和處罰；4. 負(fù)責(zé)幫助本部門(mén)員工制定工作計(jì)劃和考核指標(biāo)；5. 指導(dǎo)屬下員工收集整理考核信息；6. 負(fù)責(zé)所屬員工的考核評(píng)分；7. 負(fù)責(zé)本部門(mén)員工考核等級(jí)的綜合評(píng)定；8. 負(fù)責(zé)所屬員工的考核結(jié)果反饋，并幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃。第五條 考核關(guān)系考核關(guān)系分為直接上級(jí)考核、直接下級(jí)考核、同級(jí)人員考核。不同考核對(duì)象對(duì)應(yīng)不同的考核關(guān)系和考核維度。第六條 考核維度（體現(xiàn)平衡計(jì)分法原則）考核維度是對(duì)考核對(duì)象考核時(shí)的不同角度、不同方面，包括績(jī)效維度、態(tài)度維度、能力維度。每一個(gè)考核維度由相應(yīng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)組成，對(duì)不同的考核對(duì)象、不同考核期間采用不同的考核維度、不同的測(cè)評(píng)指標(biāo)。（一） 績(jī)效：指被考核人員通過(guò)努力所取得的工作成果，從以下三個(gè)方面考核：1. 任務(wù)績(jī)效：體現(xiàn)本職工作任務(wù)完成的結(jié)果。每個(gè)崗位都有對(duì)應(yīng)崗位職責(zé)的任務(wù)績(jī)效指標(biāo)。具體參見(jiàn)《XX銀行任務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)》2. 周邊績(jī)效：體現(xiàn)相關(guān)部門(mén)（或相關(guān)人員）團(tuán)隊(duì)合作精神的發(fā)揮。3. 管理績(jī)效：體現(xiàn)管理人員對(duì)崗位管理職能的發(fā)揮。（二） 能力：指被考核人完成各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)性活動(dòng)所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。能力維度考核分為素質(zhì)能力和知識(shí)能力。主要包括以下幾類(lèi)：1. 人際交往能力2. 影響力3. 領(lǐng)導(dǎo)能力4. 溝通能力5. 判斷和決策能力6. 計(jì)劃和執(zhí)行能力7. 知識(shí)能力（三） 態(tài)度：指被考核人員對(duì)待工作的態(tài)度。態(tài)度考核分為：1. 積極性2. 協(xié)作性3. 責(zé)任心4. 紀(jì)律性（四） 單項(xiàng)績(jī)效維度：為突出公司某一階段的工作重點(diǎn)，設(shè)立單項(xiàng)績(jī)效維度。單項(xiàng)績(jī)效維度由主持該項(xiàng)工作的部門(mén)提出申請(qǐng)，行長(zhǎng)辦公會(huì)審批，人力資源部協(xié)同該部門(mén)設(shè)計(jì)相關(guān)考核指標(biāo)，在下一考核期初下達(dá)到各有關(guān)部門(mén)，列入?yún)⑴c該項(xiàng)工作部門(mén)負(fù)責(zé)人或崗位的任務(wù)績(jī)效指標(biāo)中，并賦予適當(dāng)?shù)臋?quán)重。同時(shí)可依據(jù)任務(wù)的重要程度附加考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲條例。 當(dāng)該項(xiàng)工作完成既定目標(biāo)時(shí)，由主持該項(xiàng)工作部門(mén)申請(qǐng)，行長(zhǎng)辦公會(huì)核準(zhǔn)，撤銷(xiāo)該項(xiàng)績(jī)效維度，并在人力資源部備案。第七條 考核指標(biāo)的權(quán)重權(quán)重表示單個(gè)考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的相對(duì)重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考核人評(píng)價(jià)時(shí)的相對(duì)重要程度。具體權(quán)重見(jiàn)季度考核和年度考核的相關(guān)內(nèi)容。第八條 考核記錄考核周期的期初，被考核人的考核維度、指標(biāo)和權(quán)重由被考核者上級(jí)向其說(shuō)明并討論相互認(rèn)可。同時(shí)，考核主體對(duì)被考核人的考核維度和指標(biāo)充分了解，建立日?？己伺_(tái)帳，將考核內(nèi)容進(jìn)行記錄，作為考核打分的依據(jù)，在被考核人有疑義時(shí)作為原始憑證，以便考核申訴的處理。第九條 考核程序1. 各考核主體對(duì)被考核人進(jìn)行考核評(píng)分；2. 人力資源部統(tǒng)計(jì)匯總所有人的評(píng)分，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果反饋到相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人；3. 部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)得分確定被考核人的綜合評(píng)定等級(jí)，上報(bào)人力資源部；4. 人力資源部將所有綜合評(píng)定結(jié)果上報(bào)考核管理委員會(huì)，審批后反饋到各部門(mén)，由公司高管、各部門(mén)負(fù)責(zé)人和人力資源部將最終考核結(jié)果反饋給相關(guān)被考核人。第十條 考核評(píng)分考核評(píng)分表中的所有考核指標(biāo)均按照A、B、C、D四個(gè)等級(jí)評(píng)分，具體定義和對(duì)應(yīng)關(guān)系如表1：表1 評(píng)分等級(jí)定義表等級(jí)ABCD定義達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)低于目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)得分1008599608459以下第十一條 綜合評(píng)定個(gè)人等級(jí)（一） 通過(guò)加權(quán)計(jì)算個(gè)人考核統(tǒng)計(jì)表中的考核指標(biāo)得分與考核維度得分，得到被考核人的個(gè)人綜合得分。（二） 根據(jù)個(gè)人綜合得分情況與比例限制得出綜合評(píng)定個(gè)人等級(jí)。綜合評(píng)定結(jié)果共分為四級(jí)，分別是優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格，具體定義見(jiàn)表2。表2 綜合評(píng)定個(gè)人等級(jí)定義表等級(jí)優(yōu)秀合格基本合格不合格定義實(shí)際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到或部分超過(guò)預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績(jī)實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在主要方面有明顯不足或失誤實(shí)際表現(xiàn)未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求