【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 等方面同美國(guó)主要家電廠商如GE，惠爾浦、美泰克等有明顯的差距。此外要往高端市場(chǎng)發(fā)展，海爾需要改變其低價(jià)供應(yīng)商的形象。目前，這種形象還沒有改變。再次，海爾在海外市場(chǎng)沒有對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行特定層次和區(qū)域的劃分，而是統(tǒng)一使用海爾品牌。事實(shí)上對(duì)于美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者而言，如果他屬于高檔次產(chǎn)品的消費(fèi)者群體，其在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)往往不會(huì)考慮那種既有定位較高的高檔次產(chǎn)品又有定位較低的低檔次產(chǎn)品的品牌，即使這個(gè)品牌中有高檔次產(chǎn)品，他也不會(huì)考慮購(gòu)買，因?yàn)樵撈放频氖袌?chǎng)形象和定位不統(tǒng)一。對(duì)于這種情況，國(guó)外家電巨頭像GE等多采用多品牌制，例如美國(guó)GE采用GEA PPLIANCES、GE P ROFILE、GEM ONOGRAM、HOTPOINT、RCA等多個(gè)品牌，每一個(gè)品牌都有自己的特定消費(fèi)群體。此外，海爾在海外的品牌推廣上只是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品特點(diǎn)，而很少有像美國(guó)GE等跨國(guó)家電巨頭那樣的針對(duì)消費(fèi)者的價(jià)值觀來進(jìn)行的品牌推廣?？鐕?guó)家電巨頭往往針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體做細(xì)致的劃分，并在品牌推廣時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品能給消費(fèi)者的生活帶來什么樣的改善和提高等等。由此觀之，海爾在品牌建設(shè)和市場(chǎng)推廣上與跨國(guó)家電巨頭相比還有很大的差距。2005年7月20日，海爾宣布放棄競(jìng)購(gòu)美泰克，為轟轟烈烈的海爾跨國(guó)并購(gòu)劃上了句號(hào)。暫且不論海爾對(duì)此次并購(gòu)是否是投石問路，也不論海爾是否對(duì)并購(gòu)竭盡全力，但從此次并購(gòu)至少可以得出一個(gè)結(jié)論：海爾長(zhǎng)期以來堅(jiān)持的國(guó)際化戰(zhàn)略，已經(jīng)出現(xiàn)冰裂的跡象。因?yàn)榫驮诖饲暗?月24日，海爾總裁張瑞敏和聯(lián)想總裁楊元慶在博鰲論壇上還有一番爭(zhēng)論。楊元慶說，國(guó)際化之初，聯(lián)想也曾嘗試自我發(fā)展方式，但是，不但沒有把自己的品牌在海外打響，還每年賠進(jìn)去幾千萬(wàn)元。并購(gòu)讓聯(lián)想得到了IBM在筆記本研發(fā)和生產(chǎn)上的能力，得到了國(guó)際一流的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍?！叭绻@些全都由聯(lián)想自己建設(shè)，恐怕要花幾倍的錢，十年八年的時(shí)間也未必做到?！倍鴱埲鹈魟t認(rèn)為，國(guó)際化應(yīng)該靠自己的力量，因?yàn)椤安①?gòu)用他的品牌還是用我的品牌，這是一個(gè)矛盾”。當(dāng)時(shí)人們對(duì)張瑞敏言論的解讀是：海爾拒絕通過并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際化。其實(shí)，海爾國(guó)際化基本上可以認(rèn)定是失敗的，原因如下：　　(1) 國(guó)際化程度依然很低。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球100家最大的企業(yè)中，海外銷售額占總銷售額50%以上的企業(yè)多達(dá)一半以上，其中，可口可樂的海外銷售額占總銷售額70%，利潤(rùn)占80%，而雀巢和飛利浦的這一比例則高達(dá)90%以上。在海爾2004年1016億人民幣的營(yíng)業(yè)收入中，海外貢獻(xiàn)（包括出口創(chuàng)匯和海外生產(chǎn)、海外銷售）不過20億美元，不足17%的比重，依照“真正國(guó)際企業(yè)海外收入必須大于國(guó)內(nèi)收入”的標(biāo)準(zhǔn)判斷，海爾國(guó)際化程度偏低。這意味著，海爾未來要想繼續(xù)成長(zhǎng)，必須提高國(guó)際市場(chǎng)貢獻(xiàn)率，然而依靠海爾的自身實(shí)力通過自我發(fā)展迅速提高國(guó)際市場(chǎng)貢獻(xiàn)率并不現(xiàn)實(shí)。像海爾這樣的“中國(guó)家電第一品牌”，年贏利不足2億美元，這樣的贏利能力怎么能對(duì)國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)形成有效支持呢？　　(2) 海外投資巨虧不止。作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的典型案例，海爾在美國(guó)投資生產(chǎn)家電曾被廣泛宣傳。但遺憾的是，如此鋪天蓋地的報(bào)道，卻缺乏一些最基本的數(shù)據(jù)支撐：海爾美國(guó)項(xiàng)目的投資金額是多少？生產(chǎn)能力有多大？年銷售額是多少？市場(chǎng)占有份額多大？這些數(shù)字，幾乎成了絕密，即使去海爾也問不出來。但那些形象化的宣傳卻很多，比如津津樂道當(dāng)?shù)匕押柟S門前的路命名為“海爾路”等等。事實(shí)上，稍加分析就知道海爾在美國(guó)的投資必然是巨虧的。因?yàn)椋绹?guó)的勞動(dòng)力成本比中國(guó)要高十幾倍，此外，零部件的采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本都遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)。面對(duì)巨虧的海外投資，海爾采取了周轉(zhuǎn)的策略，每年從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)抽取大量資金填補(bǔ)國(guó)外的虧損黑洞。　　(3) 尚未進(jìn)入主流市場(chǎng)。在強(qiáng)手如林的國(guó)際市場(chǎng)，面對(duì)通用電氣、伊萊克斯、惠而浦、索尼、東芝、三星等這些擁有強(qiáng)勢(shì)品牌的家電巨頭，海爾只能在國(guó)際市場(chǎng)的縫隙中尋找生機(jī)，如在美國(guó)海爾只能在酒柜和小型冰箱產(chǎn)品上有所作為。海爾一直宣稱自己采取的是“先難后易”的策略，但現(xiàn)在看來這種策略并不成功，表現(xiàn)在一方面海爾在世界主要的市場(chǎng)，如美國(guó)、歐盟，并沒有任何地位，另一方面，海爾的細(xì)分市場(chǎng)大多是一些大型國(guó)際家電企業(yè)不愿涉足的市場(chǎng)容量小利潤(rùn)空間低的細(xì)分市場(chǎng)?！　?4) 國(guó)際名牌尚未樹立。雖然海爾在世界品牌500強(qiáng)中占據(jù)第89位，但這并不能說明海爾就是一個(gè)世界名牌，嚴(yán)格意義上說，海爾僅僅是一個(gè)中國(guó)名牌。之所以這么說，原因在于海爾在國(guó)際主流市場(chǎng)上尚未站穩(wěn)腳跟、沒有核心技術(shù)、與跨國(guó)公司相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度還不完善。由于品牌形象不足，對(duì)市場(chǎng)難以形成實(shí)質(zhì)性拉動(dòng)，造成海爾在國(guó)際市場(chǎng)上難以實(shí)現(xiàn)突破性進(jìn)展。實(shí)踐已經(jīng)證明海爾目前的自我發(fā)展模式是不成功的。如果繼續(xù)沿著這條道路走下去，則不但海爾的成長(zhǎng)會(huì)受到抑制和延緩，而且巨虧的海外公司會(huì)進(jìn)一步拖累甚至拖垮整個(gè)海爾集團(tuán)。但是如果放棄自我發(fā)展模式而走并購(gòu)國(guó)際化道路呢？第二條道路也未必就是坦途，放棄并購(gòu)美泰克就表明了這一點(diǎn)。海爾之所以中止對(duì)美泰克的競(jìng)購(gòu)，惠而浦的殺入與調(diào)查時(shí)間倉(cāng)促是直接原因，但是更深層原因是資金短缺和業(yè)務(wù)整合難度太大。由于價(jià)格戰(zhàn)日益激烈，鋼鐵價(jià)格不斷上漲，海爾的利潤(rùn)率已是逐年下滑。再加上近幾年海外擴(kuò)張成本急劇增長(zhǎng)，面對(duì)惠而浦的抬高價(jià)格競(jìng)購(gòu)，海爾可能無力承擔(dān)更高的競(jìng)購(gòu)價(jià)格。除此之外，并購(gòu)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的缺乏和并購(gòu)整合能力的欠缺也是海爾推行并購(gòu)國(guó)際化的重要障礙。如在此次競(jìng)購(gòu)過程中，海爾就暴露出了傳播和公關(guān)方面能力的嚴(yán)重不足，海爾在這次收購(gòu)中給媒體最大的印象便是口風(fēng)非常緊。無論中外媒體如何轟炸，海爾始終以沉默示人。當(dāng)被問到如何聯(lián)系海爾管理層時(shí)，海爾美國(guó)公司發(fā)言人撂下一句“我不知道”就沒了下文。而正是海爾(美國(guó))拒絕了《DesMoinesRegister》(美泰克所在Iowa州的地方媒體)的采訪，給當(dāng)?shù)孛癖妭鬟f了一個(gè)負(fù)面的信號(hào)，給并購(gòu)的失敗埋下了伏筆。其實(shí)，如果海爾能在這次競(jìng)購(gòu)戰(zhàn)中運(yùn)用正確公關(guān)手段的話，無論其最終能否贏得美泰克，都將是對(duì)其品牌的一次宣傳，使美國(guó)的消費(fèi)者和投資者了解海爾是優(yōu)秀的。但是，海爾卻失去了這次推廣自己的機(jī)會(huì)。試想，連起碼的傳播和公關(guān)能力都不具備的海爾，如何信心十足地去面對(duì)并購(gòu)內(nèi)容的談判、并購(gòu)細(xì)節(jié)的拿捏、并購(gòu)時(shí)機(jī)的把握和并購(gòu)后的整合管理呢？由此可見，海爾推行并購(gòu)國(guó)際化也并不一定必然成功。 盲目多元化阻礙了企業(yè)的持續(xù)健康成長(zhǎng)　 海爾從1992年開始實(shí)施多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略。應(yīng)該說，海爾前期的多元化經(jīng)營(yíng)是成功的。成功的原因有兩個(gè)：一是依據(jù)企業(yè)的能力穩(wěn)步推進(jìn)。如海爾依據(jù)在冰箱領(lǐng)域積累的制冷方面的核心技術(shù)首先進(jìn)入了冰柜和空調(diào)行業(yè)，在制冷家電行業(yè)經(jīng)營(yíng)三年半后才進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。二是采用循序漸進(jìn)的相關(guān)多元化策略。即從高度相關(guān)多元化（冷柜、空調(diào)）到中度相關(guān)多元化（洗衣機(jī)）再到低度相關(guān)多元化（彩電、VCD、家居設(shè)備）。但是，海爾后來進(jìn)入生物制藥、物流、餐飲、金融等領(lǐng)域則讓人摸不著頭腦。雖然這些行業(yè)在短時(shí)間內(nèi)使海爾獲得了快速發(fā)展，銷售額不斷攀升，但是明眼人一看就知道那是海爾在催生世界500強(qiáng)。，專業(yè)化的產(chǎn)品往往有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而海爾現(xiàn)在生產(chǎn)86大門類、13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品，在美國(guó)也準(zhǔn)備推出如此眾多的產(chǎn)品，要保證每種產(chǎn)品都具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力可能是十分困難的。此外，雖然與國(guó)內(nèi)公司相比較，海爾具有一定的研發(fā)優(yōu)勢(shì)，但與大跨國(guó)公司相比較，海爾仍處于下游。一方面，家電行業(yè)的核心技術(shù)掌握在西方發(fā)達(dá)國(guó)家公司手中。另一方面，海爾的研發(fā)經(jīng)費(fèi)無法與大的跨國(guó)公司相提并論。美國(guó)通用電氣公司2000年的研發(fā)費(fèi)用是22億美元，德國(guó)西門子公司的研發(fā)費(fèi)用是56億歐元，這是海爾所望塵莫及的。在國(guó)際化的過程中，海爾還必須面對(duì)價(jià)值鏈的重組和整合問題。從價(jià)值鏈的角度來分析，海爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在服務(wù)上。但是在國(guó)際化的過程中，海爾應(yīng)當(dāng)注意構(gòu)建合理的服務(wù)體系，美國(guó)人居住不像中國(guó)這樣密集，而是比較稀松。如果海爾不與美國(guó)當(dāng)?shù)鼐S修商很好的合作，以服務(wù)見長(zhǎng)的海爾在海外市場(chǎng)上將面臨很大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，服務(wù)理念在不同的國(guó)家和地區(qū)都存在一個(gè)本土化問題。例如，中國(guó)的洗衣機(jī)面對(duì)的對(duì)象是家庭主婦，而在泰國(guó)，洗衣機(jī)面對(duì)的對(duì)象則是女傭。從而海爾在泰國(guó)的服務(wù)理念應(yīng)當(dāng)與在中國(guó)有所不同，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)當(dāng)?shù)乇就粱奶厣，F(xiàn)在，海爾在這些領(lǐng)域的盲目多元化正在阻礙企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。具體表現(xiàn)在以下方面：(1) 弱化了企業(yè)的核心能力。海爾的核心能力在于其在家電領(lǐng)域強(qiáng)大的設(shè)計(jì)制造能力以及完善的服務(wù)體系和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而不是海爾自己宣稱的文化整合力，這一點(diǎn)已經(jīng)得到理論界和企業(yè)界的普遍認(rèn)可和海爾自己的承認(rèn)。海爾從冰箱進(jìn)人冰柜和空調(diào)行業(yè)是基于企業(yè)的核心能力，同時(shí)新領(lǐng)域的擴(kuò)展也強(qiáng)化了企業(yè)的核心能力，因?yàn)槎呒夹g(shù)方面的核心技術(shù)是同一的，即制冷技術(shù)，其他生產(chǎn)工藝技術(shù)亦是高度相關(guān)；市場(chǎng)方面的銷售渠道和用戶類型是同一的，只是空調(diào)產(chǎn)品需提供安裝服務(wù)，商用冰柜的用戶稍有不同。之后海爾進(jìn)入的洗衣機(jī)、彩色、家居設(shè)備行業(yè)也都在一定程度上強(qiáng)化了企業(yè)的核心能力，這是海爾之所以連戰(zhàn)連捷的主要原因。但是，隨后進(jìn)入生物制藥、餐飲、金融等領(lǐng)域則與先前的核心能力沒有很大關(guān)系，在技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)和用戶方面均沒有太大的相關(guān)，明顯地分散了企業(yè)有限的資源，弱化了企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力。核心能力戰(zhàn)略觀認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定應(yīng)以企業(yè)具有的獨(dú)特的核心能力為基礎(chǔ)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施也應(yīng)以維護(hù)、提升和強(qiáng)化企業(yè)的核心能力為目的，只有這樣才能使企業(yè)獲得持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力源泉。海爾后來的盲目多元化戰(zhàn)略顯然與此背道而馳。(2) 降低了消費(fèi)者對(duì)海爾的品牌認(rèn)可。提起麥當(dāng)勞人們會(huì)想到快餐，提起可口可樂人們會(huì)想到飲料，提起福特人們會(huì)想到汽車，這些觀念之所以如此深入人心，主要在于這些企業(yè)對(duì)品牌的精心維護(hù)和嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張策略。微軟有的是現(xiàn)金，可是它不會(huì)涉足IT以外的行業(yè)；而本田也決不會(huì)在與發(fā)動(dòng)機(jī)無關(guān)的行業(yè)花費(fèi)氣力。海爾舍棄對(duì)家電領(lǐng)域的專注，降低了消費(fèi)者對(duì)海爾的品牌認(rèn)可，不但使海爾在新的領(lǐng)域難有作為，而且影響了海爾在家電領(lǐng)域的擴(kuò)張步伐。春蘭在這方面就有深刻的教訓(xùn)。春蘭曾經(jīng)是中國(guó)空調(diào)第一品牌，在空調(diào)行業(yè)還有很大發(fā)展空間的情況下，春蘭沒有借機(jī)進(jìn)一步做強(qiáng)做大，而是貿(mào)然進(jìn)入IT、輕卡、能源等產(chǎn)業(yè)，結(jié)果如今春蘭在新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域沒有什么作為，在空調(diào)行業(yè)的優(yōu)勢(shì)也喪失殆盡，消費(fèi)者從此再也不認(rèn)為春蘭是中國(guó)家電行業(yè)的重要角色。5 完善海爾品牌戰(zhàn)略體系目前雖然海爾的成長(zhǎng)面臨著一系列困惑，然而以張瑞敏為首的海爾領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是不會(huì)輕易放棄給海爾帶來成功的成長(zhǎng)戰(zhàn)略模式的。事實(shí)上，海爾目前的國(guó)際化成長(zhǎng)和多元化成長(zhǎng)都正面臨著進(jìn)退維谷的狀況?，F(xiàn)在的海爾不應(yīng)過多地關(guān)注銷售額的問題，而更應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)的健康發(fā)展和持續(xù)發(fā)展問題。進(jìn)入世界500強(qiáng)不應(yīng)當(dāng)作為海爾的目標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)只是海爾持續(xù)健康成長(zhǎng)的副產(chǎn)品，如何應(yīng)對(duì)成長(zhǎng)的困惑如何保持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展應(yīng)當(dāng)是海爾的當(dāng)務(wù)之急。 跨國(guó)并購(gòu)是海爾國(guó)際化的必然選擇不管怎么說，海爾必須在國(guó)際市場(chǎng)有大的作為才行，這一點(diǎn)是毋庸置疑的。但是在美國(guó)、日本、韓國(guó)的電子業(yè)巨頭正在把家電生產(chǎn)中心搬到中國(guó)利用中國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力的同時(shí)，可海爾卻能逆勢(shì)而行，跑到美國(guó)去投資生產(chǎn)家電？若說那是張瑞敏逆向思維的結(jié)果倒有可能，但是投資美國(guó)生產(chǎn)家電，卻不可能成功，因?yàn)槌杀咎摺Ｆ鋵?shí)，對(duì)比自我發(fā)展和跨國(guó)并購(gòu)兩種國(guó)際化模式的優(yōu)劣就可以斷定跨國(guó)并購(gòu)是海爾國(guó)際化的必然選擇。自我發(fā)展模式的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)獨(dú)立行使決策管理權(quán)，不受外來因素干擾，可以充分地行使企業(yè)意志，但是存在開發(fā)周期長(zhǎng)，進(jìn)度慢，成效不明顯等缺點(diǎn)。另外，實(shí)施自我發(fā)展模式還有一個(gè)非常重要的前提，那就是企業(yè)必須在國(guó)內(nèi)具有較強(qiáng)的贏利能力，否則難以承受一定時(shí)期內(nèi)國(guó)際化帶來的虧損。問題恰恰出在這里。中國(guó)企業(yè)普遍不具備強(qiáng)大的贏利能力，中國(guó)品牌的國(guó)際影響力更小，基本上都是三流品牌的角色。這樣的品牌影響力很難對(duì)市場(chǎng)形成拉動(dòng)力。這就是為什么海爾走出國(guó)門長(zhǎng)達(dá)十年之久，國(guó)際市場(chǎng)仍然沒有形成實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)？原因就在于品牌形象弱。而并購(gòu)借助別人現(xiàn)成的品牌、工廠、渠道資源進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)，省時(shí)、省力、有效。但缺點(diǎn)是整合風(fēng)險(xiǎn)比