【文章內容簡介】 等方面同美國主要家電廠商如GE，惠爾浦、美泰克等有明顯的差距。此外要往高端市場發(fā)展，海爾需要改變其低價供應商的形象。目前，這種形象還沒有改變。再次，海爾在海外市場沒有對消費者進行特定層次和區(qū)域的劃分，而是統(tǒng)一使用海爾品牌。事實上對于美國等發(fā)達國家的消費者而言，如果他屬于高檔次產品的消費者群體，其在購買產品時往往不會考慮那種既有定位較高的高檔次產品又有定位較低的低檔次產品的品牌，即使這個品牌中有高檔次產品，他也不會考慮購買，因為該品牌的市場形象和定位不統(tǒng)一。對于這種情況，國外家電巨頭像GE等多采用多品牌制，例如美國GE采用GEA PPLIANCES、GE P ROFILE、GEM ONOGRAM、HOTPOINT、RCA等多個品牌，每一個品牌都有自己的特定消費群體。此外，海爾在海外的品牌推廣上只是強調產品特點，而很少有像美國GE等跨國家電巨頭那樣的針對消費者的價值觀來進行的品牌推廣?？鐕译娋揞^往往針對目標消費群體做細致的劃分，并在品牌推廣時強調產品能給消費者的生活帶來什么樣的改善和提高等等。由此觀之，海爾在品牌建設和市場推廣上與跨國家電巨頭相比還有很大的差距。2005年7月20日，海爾宣布放棄競購美泰克，為轟轟烈烈的海爾跨國并購劃上了句號。暫且不論海爾對此次并購是否是投石問路，也不論海爾是否對并購竭盡全力，但從此次并購至少可以得出一個結論：海爾長期以來堅持的國際化戰(zhàn)略，已經出現(xiàn)冰裂的跡象。因為就在此前的4月24日，海爾總裁張瑞敏和聯(lián)想總裁楊元慶在博鰲論壇上還有一番爭論。楊元慶說，國際化之初，聯(lián)想也曾嘗試自我發(fā)展方式，但是，不但沒有把自己的品牌在海外打響，還每年賠進去幾千萬元。并購讓聯(lián)想得到了IBM在筆記本研發(fā)和生產上的能力，得到了國際一流的管理團隊和員工隊伍。“如果這些全都由聯(lián)想自己建設，恐怕要花幾倍的錢，十年八年的時間也未必做到。”而張瑞敏則認為，國際化應該靠自己的力量，因為“并購用他的品牌還是用我的品牌，這是一個矛盾”。當時人們對張瑞敏言論的解讀是：海爾拒絕通過并購方式實現(xiàn)企業(yè)國際化。其實，海爾國際化基本上可以認定是失敗的，原因如下：　　(1) 國際化程度依然很低。據統(tǒng)計，全球100家最大的企業(yè)中，海外銷售額占總銷售額50%以上的企業(yè)多達一半以上，其中，可口可樂的海外銷售額占總銷售額70%，利潤占80%，而雀巢和飛利浦的這一比例則高達90%以上。在海爾2004年1016億人民幣的營業(yè)收入中，海外貢獻（包括出口創(chuàng)匯和海外生產、海外銷售）不過20億美元，不足17%的比重，依照“真正國際企業(yè)海外收入必須大于國內收入”的標準判斷，海爾國際化程度偏低。這意味著，海爾未來要想繼續(xù)成長，必須提高國際市場貢獻率，然而依靠海爾的自身實力通過自我發(fā)展迅速提高國際市場貢獻率并不現(xiàn)實。像海爾這樣的“中國家電第一品牌”，年贏利不足2億美元，這樣的贏利能力怎么能對國際市場開發(fā)形成有效支持呢？　　(2) 海外投資巨虧不止。作為中國企業(yè)國際化的典型案例，海爾在美國投資生產家電曾被廣泛宣傳。但遺憾的是，如此鋪天蓋地的報道，卻缺乏一些最基本的數(shù)據支撐：海爾美國項目的投資金額是多少？生產能力有多大？年銷售額是多少？市場占有份額多大？這些數(shù)字，幾乎成了絕密，即使去海爾也問不出來。但那些形象化的宣傳卻很多，比如津津樂道當?shù)匕押柟S門前的路命名為“海爾路”等等。事實上，稍加分析就知道海爾在美國的投資必然是巨虧的。因為，美國的勞動力成本比中國要高十幾倍，此外，零部件的采購成本、運輸成本都遠高于國內。面對巨虧的海外投資，海爾采取了周轉的策略，每年從國內市場抽取大量資金填補國外的虧損黑洞?！　?3) 尚未進入主流市場。在強手如林的國際市場，面對通用電氣、伊萊克斯、惠而浦、索尼、東芝、三星等這些擁有強勢品牌的家電巨頭，海爾只能在國際市場的縫隙中尋找生機，如在美國海爾只能在酒柜和小型冰箱產品上有所作為。海爾一直宣稱自己采取的是“先難后易”的策略，但現(xiàn)在看來這種策略并不成功，表現(xiàn)在一方面海爾在世界主要的市場，如美國、歐盟，并沒有任何地位，另一方面，海爾的細分市場大多是一些大型國際家電企業(yè)不愿涉足的市場容量小利潤空間低的細分市場?！　?4) 國際名牌尚未樹立。雖然海爾在世界品牌500強中占據第89位，但這并不能說明海爾就是一個世界名牌，嚴格意義上說，海爾僅僅是一個中國名牌。之所以這么說，原因在于海爾在國際主流市場上尚未站穩(wěn)腳跟、沒有核心技術、與跨國公司相適應的現(xiàn)代企業(yè)制度還不完善。由于品牌形象不足，對市場難以形成實質性拉動，造成海爾在國際市場上難以實現(xiàn)突破性進展。實踐已經證明海爾目前的自我發(fā)展模式是不成功的。如果繼續(xù)沿著這條道路走下去，則不但海爾的成長會受到抑制和延緩，而且巨虧的海外公司會進一步拖累甚至拖垮整個海爾集團。但是如果放棄自我發(fā)展模式而走并購國際化道路呢？第二條道路也未必就是坦途，放棄并購美泰克就表明了這一點。海爾之所以中止對美泰克的競購，惠而浦的殺入與調查時間倉促是直接原因，但是更深層原因是資金短缺和業(yè)務整合難度太大。由于價格戰(zhàn)日益激烈，鋼鐵價格不斷上漲，海爾的利潤率已是逐年下滑。再加上近幾年海外擴張成本急劇增長，面對惠而浦的抬高價格競購，海爾可能無力承擔更高的競購價格。除此之外，并購運作經驗的缺乏和并購整合能力的欠缺也是海爾推行并購國際化的重要障礙。如在此次競購過程中，海爾就暴露出了傳播和公關方面能力的嚴重不足，海爾在這次收購中給媒體最大的印象便是口風非常緊。無論中外媒體如何轟炸，海爾始終以沉默示人。當被問到如何聯(lián)系海爾管理層時，海爾美國公司發(fā)言人撂下一句“我不知道”就沒了下文。而正是海爾(美國)拒絕了《DesMoinesRegister》(美泰克所在Iowa州的地方媒體)的采訪，給當?shù)孛癖妭鬟f了一個負面的信號，給并購的失敗埋下了伏筆。其實，如果海爾能在這次競購戰(zhàn)中運用正確公關手段的話，無論其最終能否贏得美泰克，都將是對其品牌的一次宣傳，使美國的消費者和投資者了解海爾是優(yōu)秀的。但是，海爾卻失去了這次推廣自己的機會。試想，連起碼的傳播和公關能力都不具備的海爾，如何信心十足地去面對并購內容的談判、并購細節(jié)的拿捏、并購時機的把握和并購后的整合管理呢？由此可見，海爾推行并購國際化也并不一定必然成功。 盲目多元化阻礙了企業(yè)的持續(xù)健康成長　 海爾從1992年開始實施多元化成長戰(zhàn)略。應該說，海爾前期的多元化經營是成功的。成功的原因有兩個：一是依據企業(yè)的能力穩(wěn)步推進。如海爾依據在冰箱領域積累的制冷方面的核心技術首先進入了冰柜和空調行業(yè)，在制冷家電行業(yè)經營三年半后才進入洗衣機行業(yè)。二是采用循序漸進的相關多元化策略。即從高度相關多元化（冷柜、空調）到中度相關多元化（洗衣機）再到低度相關多元化（彩電、VCD、家居設備）。但是，海爾后來進入生物制藥、物流、餐飲、金融等領域則讓人摸不著頭腦。雖然這些行業(yè)在短時間內使海爾獲得了快速發(fā)展，銷售額不斷攀升，但是明眼人一看就知道那是海爾在催生世界500強。，專業(yè)化的產品往往有較強的市場競爭力。而海爾現(xiàn)在生產86大門類、13000多個規(guī)格品種的產品，在美國也準備推出如此眾多的產品，要保證每種產品都具備國際競爭力可能是十分困難的。此外，雖然與國內公司相比較，海爾具有一定的研發(fā)優(yōu)勢，但與大跨國公司相比較，海爾仍處于下游。一方面，家電行業(yè)的核心技術掌握在西方發(fā)達國家公司手中。另一方面，海爾的研發(fā)經費無法與大的跨國公司相提并論。美國通用電氣公司2000年的研發(fā)費用是22億美元，德國西門子公司的研發(fā)費用是56億歐元，這是海爾所望塵莫及的。在國際化的過程中，海爾還必須面對價值鏈的重組和整合問題。從價值鏈的角度來分析，海爾的競爭優(yōu)勢在服務上。但是在國際化的過程中，海爾應當注意構建合理的服務體系，美國人居住不像中國這樣密集，而是比較稀松。如果海爾不與美國當?shù)鼐S修商很好的合作，以服務見長的海爾在海外市場上將面臨很大的挑戰(zhàn)。同時，服務理念在不同的國家和地區(qū)都存在一個本土化問題。例如，中國的洗衣機面對的對象是家庭主婦，而在泰國，洗衣機面對的對象則是女傭。從而海爾在泰國的服務理念應當與在中國有所不同，應當體現(xiàn)當?shù)乇就粱奶厣，F(xiàn)在，海爾在這些領域的盲目多元化正在阻礙企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。具體表現(xiàn)在以下方面：(1) 弱化了企業(yè)的核心能力。海爾的核心能力在于其在家電領域強大的設計制造能力以及完善的服務體系和營銷網絡，而不是海爾自己宣稱的文化整合力，這一點已經得到理論界和企業(yè)界的普遍認可和海爾自己的承認。海爾從冰箱進人冰柜和空調行業(yè)是基于企業(yè)的核心能力，同時新領域的擴展也強化了企業(yè)的核心能力，因為二者技術方面的核心技術是同一的，即制冷技術，其他生產工藝技術亦是高度相關；市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的，只是空調產品需提供安裝服務，商用冰柜的用戶稍有不同。之后海爾進入的洗衣機、彩色、家居設備行業(yè)也都在一定程度上強化了企業(yè)的核心能力，這是海爾之所以連戰(zhàn)連捷的主要原因。但是，隨后進入生物制藥、餐飲、金融等領域則與先前的核心能力沒有很大關系，在技術、網絡和用戶方面均沒有太大的相關，明顯地分散了企業(yè)有限的資源，弱化了企業(yè)已經形成的核心能力。核心能力戰(zhàn)略觀認為，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定應以企業(yè)具有的獨特的核心能力為基礎，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實施也應以維護、提升和強化企業(yè)的核心能力為目的，只有這樣才能使企業(yè)獲得持續(xù)成長的動力源泉。海爾后來的盲目多元化戰(zhàn)略顯然與此背道而馳。(2) 降低了消費者對海爾的品牌認可。提起麥當勞人們會想到快餐，提起可口可樂人們會想到飲料，提起福特人們會想到汽車，這些觀念之所以如此深入人心，主要在于這些企業(yè)對品牌的精心維護和嚴謹科學的產品市場擴張策略。微軟有的是現(xiàn)金，可是它不會涉足IT以外的行業(yè)；而本田也決不會在與發(fā)動機無關的行業(yè)花費氣力。海爾舍棄對家電領域的專注，降低了消費者對海爾的品牌認可，不但使海爾在新的領域難有作為，而且影響了海爾在家電領域的擴張步伐。春蘭在這方面就有深刻的教訓。春蘭曾經是中國空調第一品牌，在空調行業(yè)還有很大發(fā)展空間的情況下，春蘭沒有借機進一步做強做大，而是貿然進入IT、輕卡、能源等產業(yè)，結果如今春蘭在新的產業(yè)領域沒有什么作為，在空調行業(yè)的優(yōu)勢也喪失殆盡，消費者從此再也不認為春蘭是中國家電行業(yè)的重要角色。5 完善海爾品牌戰(zhàn)略體系目前雖然海爾的成長面臨著一系列困惑，然而以張瑞敏為首的海爾領導團隊是不會輕易放棄給海爾帶來成功的成長戰(zhàn)略模式的。事實上，海爾目前的國際化成長和多元化成長都正面臨著進退維谷的狀況?，F(xiàn)在的海爾不應過多地關注銷售額的問題，而更應當關注企業(yè)的健康發(fā)展和持續(xù)發(fā)展問題。進入世界500強不應當作為海爾的目標，而應當只是海爾持續(xù)健康成長的副產品，如何應對成長的困惑如何保持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展應當是海爾的當務之急。 跨國并購是海爾國際化的必然選擇不管怎么說，海爾必須在國際市場有大的作為才行，這一點是毋庸置疑的。但是在美國、日本、韓國的電子業(yè)巨頭正在把家電生產中心搬到中國利用中國廉價勞動力的同時，可海爾卻能逆勢而行，跑到美國去投資生產家電？若說那是張瑞敏逆向思維的結果倒有可能，但是投資美國生產家電，卻不可能成功，因為成本太高。其實，對比自我發(fā)展和跨國并購兩種國際化模式的優(yōu)劣就可以斷定跨國并購是海爾國際化的必然選擇。自我發(fā)展模式的優(yōu)點是企業(yè)獨立行使決策管理權，不受外來因素干擾，可以充分地行使企業(yè)意志，但是存在開發(fā)周期長，進度慢，成效不明顯等缺點。另外，實施自我發(fā)展模式還有一個非常重要的前提，那就是企業(yè)必須在國內具有較強的贏利能力，否則難以承受一定時期內國際化帶來的虧損。問題恰恰出在這里。中國企業(yè)普遍不具備強大的贏利能力，中國品牌的國際影響力更小，基本上都是三流品牌的角色。這樣的品牌影響力很難對市場形成拉動力。這就是為什么海爾走出國門長達十年之久，國際市場仍然沒有形成實質性貢獻？原因就在于品牌形象弱。而并購借助別人現(xiàn)成的品牌、工廠、渠道資源進行市場開發(fā)，省時、省力、有效。但缺點是整合風險比