【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)工具和數(shù)據(jù)庫平臺上都已不適應(yīng)現(xiàn)階段飛速發(fā)展的公司業(yè)務(wù)和面向未來的科技水平；同時也會導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理速度慢，安全性較差。技術(shù)基礎(chǔ)的局限性和軟件起步階段的設(shè)計局限，導(dǎo)致早期軟件功能弱。比如說，各模塊之間的集成性差、固定資產(chǎn)與其他模塊之間的集成弱，不能提供多維分析、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不靈活等；早期的軟件產(chǎn)品一般較為封閉，無法方便地與其他軟件做接口，而且無法靈活地適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的需要，例如：面向 Inter, 以最終客戶為目標(biāo)的銷售，遠(yuǎn)程登陸，電話撥號進(jìn)入系統(tǒng)。15 / 36金蝶對 ABC集團(tuán)未來財務(wù)管理信息系統(tǒng)建立的設(shè)想此章節(jié)是金蝶對 ABC集團(tuán)未來財務(wù)管理信息系統(tǒng)的建立提出的設(shè)想，僅供ABC集團(tuán)在制訂未來管理信息系統(tǒng)總體規(guī)劃時參考，對于未來財務(wù)管理信息系統(tǒng)建立的正式意見，將在金蝶與 ABC集團(tuán)討論后確認(rèn)。本節(jié)主要闡明 ABC 集團(tuán)戰(zhàn)略 管理模式的選擇及其對集團(tuán)財務(wù)管理模式及組織架和責(zé)任中心的劃分的影響，一般來講，對于大型企業(yè)集團(tuán)而言，有兩種典型的管理模式可供參照如下： “分權(quán)下的集中化 ”管理模式 企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：作業(yè)、管理與決策(經(jīng)營)三個層次。我們首先將經(jīng)營人員在一個集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營活動的人員在整個集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營活動，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動，而是為集團(tuán)所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會化”經(jīng)營活動，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益；將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)” ，我們進(jìn)一步將管理人員在一個集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為集團(tuán)所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益；人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對集團(tuán)內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供集團(tuán)內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類人力資源”的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動力，借助 IT技術(shù)16 / 36特別是最新發(fā)展的 Inter技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。這就是 “分權(quán)下的集中化”管理模式，用上圖(上頁)示意：“分權(quán)下的集中化”管理模式示意圖由于經(jīng)營與管理人員的專業(yè)化分工，以及整合營銷、集團(tuán)采購等活動得以實現(xiàn)，需要基于 Inter技術(shù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的支撐。沒有基于 Inter 技術(shù)的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無法消除跨地域經(jīng)營中的地理空間距離，同時也無法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性；集團(tuán)總部管理人員需要具備較高的經(jīng)營管理素質(zhì)。由于大多數(shù)經(jīng)營與管理人員脫離了原有組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)入集團(tuán)總部，并成為專業(yè)為所有企業(yè)從事公共經(jīng)營活動或提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，這就需要這些人具備“專業(yè)化”水準(zhǔn)和良好的經(jīng)營管理素質(zhì)。高層管理者應(yīng)具有絕對的權(quán)威性。在“整合集中化”管理模式中，對應(yīng)“扁平化”組織的建立，業(yè)務(wù)活動在業(yè)務(wù)處理流程中得以分散化高效率地完成，集團(tuán)管理則需要依據(jù)集中、準(zhǔn)確和完善的信息，實現(xiàn)對分散業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控并適時做出集中統(tǒng)一決策，這需要集團(tuán)高層管理者應(yīng)在整個集團(tuán)范圍內(nèi)具有相當(dāng)高的權(quán)威性。集團(tuán)總部（純管理中心）財務(wù)中心 營銷中心 采購中心制造中心 統(tǒng)一人事 集中信息工廠 2工廠 M工廠 N工廠 1公共分銷網(wǎng)絡(luò)平臺集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò)財務(wù)集團(tuán)統(tǒng)一采購管理集團(tuán)統(tǒng)一人事管理集團(tuán)統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理投資中心集團(tuán)統(tǒng)一投資管理17 / 36 “分行業(yè) ”管理模式“分權(quán)下的集中化”管理模式要求集團(tuán)所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品和經(jīng)營業(yè)務(wù)應(yīng)具有相近的市場營銷特性，如果集團(tuán)產(chǎn)品線或經(jīng)營業(yè)務(wù)不具有這樣的特性，則可以對集團(tuán)產(chǎn)品線或經(jīng)營業(yè)務(wù)按市場營銷特性進(jìn)行分類，將同類產(chǎn)品線或相同經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司整合到一起組成“行業(yè)”子集團(tuán)或總公司，這樣在集團(tuán)下屬便存在多個子集團(tuán)，各子集團(tuán)按產(chǎn)品特點或經(jīng)營業(yè)務(wù)分別進(jìn)行運(yùn)作管理。如投資集團(tuán)負(fù)責(zé)投資業(yè)務(wù)的管理，從事對外貿(mào)易的集團(tuán)進(jìn)行貿(mào)易業(yè)務(wù)的經(jīng)營等。在子集團(tuán)層面可以應(yīng)用“分權(quán)下的集中化”管理。 “分行業(yè)”管理示意圖如上：“分行業(yè)”管理模式經(jīng)常用在“多元化”經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。 建議：根據(jù) ABC集團(tuán)目前的現(xiàn)狀，ABC 集團(tuán)與“分行業(yè)”管理模式相似，建議采用“分行業(yè)”管理模式。 目標(biāo)管理模式選擇的基本假設(shè) “分權(quán)下的集中化 ”管理模式的建立基于以下前提條件是成立的 ：集團(tuán)所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品或經(jīng)營的業(yè)務(wù)，在市場推廣、品牌形象、銷售渠道、銷售對象、售后服務(wù)等方面應(yīng)具有相近的市場營銷特性；集團(tuán)所屬各公司的供應(yīng)商大多數(shù)是重合的；集團(tuán)各公司財務(wù)核算與財務(wù)管理特點相近。在“分權(quán)下的集中化”管理模式中，各公司的主要管理職能上交總部進(jìn)行垂直管……ABC 集團(tuán)子集團(tuán) 子集團(tuán)2子集團(tuán)N整合管理整合管理整合管理18 / 36理，管理機(jī)構(gòu)被“消腫”。各公司以生產(chǎn)管理為主要內(nèi)容，成為名符其實的“成本中心”。“分行業(yè)”管理模式則主要考慮到以下因素的存在而建立的：集團(tuán)所屬各公司因產(chǎn)品市場營銷特性差異較大，只能分行業(yè)歸類建立“總公司”；在“分行業(yè)”管理模式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個同業(yè)公司組成按“分權(quán)下的集中化”進(jìn)行管理。每個子集團(tuán)均是一個“利潤中心”。 目標(biāo)管理模式設(shè)計的基本原則建議 ABC基于以下八項原則設(shè)計目標(biāo)管理模式和組織機(jī)構(gòu)：? 實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；? 結(jié)合 ABC集團(tuán)“扁平化”組織架構(gòu)的調(diào)整，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行；? 從集團(tuán)整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；? 從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu)， “流程”與“流程”之間盡量實現(xiàn)單點接觸；? 明晰業(yè)務(wù)處理的三大流程（即供產(chǎn)銷一條鏈）：采購流程、生產(chǎn)流程與銷售流程明晰財務(wù) 業(yè)務(wù)一體化映射關(guān)系：財務(wù)流程明晰核算的三個層次：成本中心、利潤中心和管理中心；明晰管理的三個層次：作業(yè)層、管理層和決策層；明晰控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析。19 / 36隨著市場經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)展和股份制經(jīng)濟(jì)的日益成熟，現(xiàn)代企業(yè)將不再局限于單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，而是向著多個經(jīng)濟(jì)單位的聯(lián)合體趨勢發(fā)展，其中最具時代特征的是以母子公司制為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)組織形式。由此也就決定了現(xiàn)代企業(yè)的管理，不應(yīng)也不可能只囿于單一法人范疇，而必須面向多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體企業(yè)集團(tuán)，并且這種管理不能僅限于集團(tuán)管理總部（也叫母公司或集團(tuán)公司）自身，還必須關(guān)注對子公司、分部或分公司（雖不具法人資格，但從母公司角度通常將其視為內(nèi)部二級法人或模擬化法人進(jìn)行管理）以及其他成員企業(yè)的管理與控制。面對多層級的利益主體、復(fù)雜的財務(wù)管理對象與瞬息萬變、日趨激烈的市場競爭環(huán)境，如何協(xié)調(diào)處理各方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系，最大限度地激發(fā)成員企業(yè)經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，并在此基礎(chǔ)上通過一體化的財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)資源的整合重組，實現(xiàn)并不斷強(qiáng)化市場的競爭優(yōu)勢，推動資金運(yùn)動的持續(xù)高效率性，就成為ABC 集團(tuán)總部財務(wù)管理工作的核心。目前 ABC 集團(tuán)財務(wù)管理模式采用的是分權(quán)式管理機(jī)制，具體形式表現(xiàn)為事業(yè)部制。這種形式下，母公司對子公司在財務(wù)上有較大的放權(quán)，公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)的不同，建立經(jīng)營事業(yè)部，各事業(yè)部在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行獨立經(jīng)營，單獨核算，自負(fù)盈虧。每個事業(yè)部都是一個利潤中心，對母公司負(fù)有完成利潤計劃的責(zé)任，各個事業(yè)部則在總公司的政策、目標(biāo)、計劃的指導(dǎo)和控制下，發(fā)揮自己的積極性和主動性；自主地根據(jù)市場情況搞好本部門的經(jīng)營活動。這樣使公司的決策層擺脫了日常事務(wù)，能集中精力研究公司的戰(zhàn)略性問題，各事業(yè)部之間的競爭有利于改進(jìn)整體效率。但是容易出現(xiàn)的問題是事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)難度大，公司和各事業(yè)部都建立職能機(jī)構(gòu)，會造成機(jī)構(gòu)重疊，加大管理費(fèi)用。 （事業(yè)部制結(jié)構(gòu)一般適用于多元化、規(guī)模大、地理區(qū)域跨度大、產(chǎn)品品種多、市場變化快和產(chǎn)品間差別較大的集團(tuán)公司）分權(quán)管理采取的是多中心經(jīng)營哲學(xué)，決策權(quán)分散給子公司，母公司起控股公司的作用，限于不同戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營組合分析。各單位績效考核建立在條件相似單位之間的比較上。每個子公司的財務(wù)報告都同時根據(jù)東道國和本國的公認(rèn)會計準(zhǔn)則做出。除了新項目和融資決策之外，其他決策如應(yīng)運(yùn)資金的日常調(diào)度和富裕資金的投資也都分散化。資金無須統(tǒng)一到資金總庫，由子公司充分依據(jù)各國隨時變化的情況，對流動資金的周轉(zhuǎn)和投資作靈活的掌握和安排。分權(quán)財務(wù)管理有利于調(diào)動各20 / 36子公司的積極性，處理好與當(dāng)?shù)乩嬷黧w的關(guān)系，卻不利于實現(xiàn)像 ABC 這樣跨國公司的整體財務(wù)效益。建議：采取部分集權(quán)部分分權(quán)的財務(wù)管理模式：重要決策集中，如投資決策、對外籌資、資金管理、內(nèi)部結(jié)算和統(tǒng)一集團(tuán)會計制度、會計業(yè)務(wù)準(zhǔn)則、收益的分配等。而其他如生產(chǎn)、營銷等決策分散；對某些國家或地區(qū)的子公司（集團(tuán)）實行財務(wù)集中，而對另一些國家的子公司（集團(tuán)）實行財務(wù)分權(quán)。分權(quán)的利益取決于子公司（集團(tuán)）的特點與區(qū)域。如果一個子公司的管理者自主性和能力強(qiáng)，分權(quán)是有利的。在這樣的地方，建立控股公司并實行多中心管理。相反，如果子公司管理者能力有限，就要強(qiáng)化控制。 ABC集團(tuán)財務(wù)管理的組織架構(gòu)體系A(chǔ)BC集團(tuán)地域分布廣闊，管理空間跨度大，擁有眾多的事業(yè)部、國內(nèi)外全資企業(yè)、控股、參股公司等，而這些子公司及分支機(jī)構(gòu)在規(guī)模和經(jīng)營范圍等方面差異很大，集團(tuán)控制力度也有所不同。ABC 集團(tuán)經(jīng)過周密的分析論證，把本項目的范圍確定為在集團(tuán)領(lǐng)域全面實施財務(wù)管理系統(tǒng)。ABC集團(tuán)財務(wù)管理體系組織架構(gòu)關(guān)系如下圖：業(yè) 務(wù) 主 體核 算 主 體 庫 存 組 織業(yè) 務(wù) 主 體 核 算 主 體會 計 帳 套 會 計 帳 套一 套 系 統(tǒng) 核 算 主 體 核 算 主 體業(yè) 務(wù) 主 體 業(yè) 務(wù) 主 體 業(yè) 務(wù) 主 體庫 存 組 織 庫 存 組 織 庫 存 組 織 庫 存 組 織 庫 存 組 織庫 存 組 織建本財務(wù)管理體系, 是將企業(yè)財務(wù)會計與管理會計體系綜合設(shè)計的進(jìn)程。在這樣一個靈活的財務(wù)管理框架內(nèi)，可以游刃有余地定位 ABC集團(tuán)組織架構(gòu)中21 / 36任何一個實體。為獨立核算經(jīng)營主體、利潤中心、成本中心、業(yè)務(wù)主體… 當(dāng)企業(yè)實體的地位發(fā)生變化或一定范圍內(nèi)的企業(yè)發(fā)生資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)流程重組等變化時，在財務(wù)系統(tǒng)中亦可輕松、靈活地改變企業(yè)的財務(wù)管理地位格局。 ABC未來財務(wù)管理信息系統(tǒng)總體框架介紹綜合以上 ABC集團(tuán)財務(wù)管理模式的設(shè)想，我們認(rèn)為 ABC集團(tuán)迫切需要建立一套在整個公司（包括總部及所屬成員公司）范圍內(nèi)運(yùn)作的具有統(tǒng)一集成、靈活、高效、可分析的財務(wù)管理信息系統(tǒng)平臺，使其成為企業(yè)重要的經(jīng)營決策和管理工具。金蝶建議未來的財務(wù)管理信息系統(tǒng)的總體框架應(yīng)由以下主要部分組成：構(gòu)建企業(yè)統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的共享，為企業(yè)未來整個管理信息系統(tǒng)的集成打好基礎(chǔ)統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)平臺，有利于解決目前存在的信息分散化，處理及反22 / 36饋滯后和信息標(biāo)準(zhǔn)多樣化的問題，也有利于節(jié)約開支，減少財會人員日常繁瑣業(yè)務(wù)工作量，降低內(nèi)部管理成本，規(guī)范財務(wù)管理的