集團(tuán)化管控模式設(shè)計(jì)方案新(編輯修改稿)
2025-06-09 07:58 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 不斷地發(fā)展，實(shí)現(xiàn)子公司管理層與集團(tuán)利益的統(tǒng)一。（1）難以掌握完整的會(huì)計(jì)信息 在實(shí)際管理中,為了更準(zhǔn)確地做出決策，不僅需要知道子公司、分公司的整體經(jīng)營(yíng)情況，也需要知道子公司詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)信息。而傳統(tǒng)“分散”式的財(cái)務(wù)管理，以報(bào)表作為子公司、分公司經(jīng)營(yíng)信息載體，以合并報(bào)表方式得到集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)情況，集團(tuán)總部獲取有用的會(huì)計(jì)信息的主要途徑是子公司、分公司的報(bào)表,極大地降低了財(cái)務(wù)信息的完整性。（2）難以迅速傳達(dá)會(huì)計(jì)信息 傳統(tǒng)“分散”型的管理模式下，只有在會(huì)計(jì)期末，各個(gè)會(huì)計(jì)主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)子公司、分公司經(jīng)營(yíng)情況的會(huì)計(jì)報(bào)表。無(wú)法隨時(shí)動(dòng)態(tài)地、實(shí)時(shí)地了解掌握子公司、分公司經(jīng)營(yíng)情況，等會(huì)計(jì)信息出來(lái)后，情況已發(fā)生了很大的變化，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息永遠(yuǎn)是滯后的，永遠(yuǎn)是“馬后炮”。（３）會(huì)計(jì)信息失真 由于在傳統(tǒng)的“分散”型的管理模式下,集團(tuán)總部見不到集團(tuán)下屬子公司、分公司的賬簿,雖然全集團(tuán)企業(yè)采用統(tǒng)一的報(bào)表格式，也對(duì)會(huì)計(jì)科目設(shè)置和核算原則作了統(tǒng)一要求，但是，下屬單位在具體的應(yīng)用過(guò)程中，會(huì)根據(jù)自己的情況對(duì)會(huì)計(jì)科目核算范圍等內(nèi)容進(jìn)行修改，造成上報(bào)報(bào)表的數(shù)據(jù)和賬務(wù)的數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息失真。 （4）難以統(tǒng)一核算口徑 在“分散”的管理模式下，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門獨(dú)立設(shè)立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一。早期的以報(bào)表為信息傳遞主要載體的方式，沒有核算方式統(tǒng)一的要求，各個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員只需年末在統(tǒng)一的報(bào)表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。（5）財(cái)務(wù)監(jiān)控困難 由于在傳統(tǒng)的“分散”型的管理模式下,集團(tuán)總部獲取子公司、分公司會(huì)計(jì)信息的主要途徑是報(bào)表和加工后上報(bào)材料,就談不上財(cái)務(wù)監(jiān)控，也不利于集團(tuán)公司資金數(shù)據(jù)集中化。（三）公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)致力于成為中國(guó)最優(yōu)秀的旅游和度假產(chǎn)品綜合服務(wù)運(yùn)營(yíng)商和開發(fā)商，堅(jiān)持“誠(chéng)信、業(yè)績(jī)、創(chuàng)新”的經(jīng)營(yíng)理念、“舒適、安全、品質(zhì)、時(shí)效、個(gè)性、細(xì)節(jié)”的服務(wù)宗旨，一切以公司利益為中心，一切以顧客為核心，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、多方共贏，少說(shuō)空話、多干實(shí)事，突破自我、開拓創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)公司或下屬子公司資產(chǎn)的借殼上市。2012年工作思路為“精細(xì)管理，穩(wěn)中求進(jìn)”。三、 案例分析:華潤(rùn)全球解決專業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門采用的分層級(jí)，分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化，跨地域，當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需求。華潤(rùn)的多元化道路從香港開始，以“從雞蛋到導(dǎo)彈”式的產(chǎn)業(yè)整合思路，依靠資金與政府背景，在國(guó)內(nèi)大肆收購(gòu)零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的公司之一。實(shí)現(xiàn)由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變。但是如果僅僅通過(guò)并購(gòu)和資本運(yùn)作，華潤(rùn)也依然沒有避免多元化公司可能出現(xiàn)的整合困境，整合中的沖突、混亂與效益低下，在現(xiàn)實(shí)中卻將多元化的潛在收益幾乎抵消殆盡。以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例，華潤(rùn)雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置，但其盈利能力卻遠(yuǎn)低于青島啤酒、燕京啤酒等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；而在零售行業(yè)情況更糟糕，萬(wàn)佳超市自從被華潤(rùn)并購(gòu)以后就一直虧損。多元化擴(kuò)張?jiān)斐闪巳A潤(rùn)集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、母子公司管理復(fù)雜化的困難局面。在華潤(rùn)集團(tuán)的原有九大業(yè)務(wù)類別中，能夠較好體現(xiàn)華潤(rùn)“產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)很少。除去地產(chǎn)，啤酒和紡織，華潤(rùn)根本無(wú)力對(duì)諸如食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響力，“產(chǎn)業(yè)整合”更是無(wú)從談起。究其原因，主要是華潤(rùn)大肆擴(kuò)張過(guò)程中忽視了總部母公司的真正作用，表現(xiàn)在：缺乏合理的母子公司管控模式；總部功能虛化、弱化；總部對(duì)子公司的管理缺乏一套制度平臺(tái)；財(cái)務(wù)管理上問(wèn)題尤為突出，出現(xiàn)了資金管理分散、子公司的財(cái)務(wù)信息
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