集團化管控模式設計方案新-文庫吧
2025-04-28 07:58 本頁面
【正文】 標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，直接管理集團的生產經營活動（或具體業(yè)務），總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。主要特征是經常性地對下屬單位同類管理領域的組織協(xié)調和集中化處理，例如在財務、營銷、研發(fā)、市場等方面。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬單位二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規(guī)模會很龐大。此種管控模式要求各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要很高。可見，這三種管控模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。從定義中可以看出，這三種主要的管控模式各有特點，表1對此進行了具體的分析和比較。表1 三種企業(yè)管控模式綜合比較財務控制性戰(zhàn)略控制性運營控制性業(yè)務特點多個非相關的獨立業(yè)務二至三個甚至多個相互關聯(lián)的業(yè)務單一或基本業(yè)務系統(tǒng)戰(zhàn)略管理以收購、投資/撤資決策為主，注重資本市場反應制定集團戰(zhàn)略遠景和方向以指導下屬單位運作，審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源具體戰(zhàn)略制定和實施業(yè)務介入基本不介入，強調財務績效的實現(xiàn)管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實施計劃，以及中長期財務指標的實現(xiàn)具體經營決策和經營活動人事管理僅管理高層管理人員管理最高行政管理人員，制定和協(xié)調重要的人事政策管理具體的招聘、培訓、評級和薪酬等業(yè)績管理監(jiān)控關鍵的財務指標監(jiān)控經營計劃的關鍵舉措實施及最終結果，監(jiān)控關鍵的財務指標詳細審閱所有財務和經營表現(xiàn)應用行業(yè)多種完全不相關產業(yè)的投資運作相關產業(yè)領域的發(fā)展單一產業(yè)領域的運作二、 集團現(xiàn)狀分析（一）現(xiàn)有業(yè)務介紹集團是海航國際旅游島開發(fā)建設（集團）有限公司控股（90%股份）的下屬子公司，公司目前注冊資本1億元，經營范圍包括：酒店管理服務；建筑材料、家用電器、電子產品、通信設備的銷售；旅游項目投資；餐飲管理、會務服務及其他相關配套服務。集團目前下屬管理9家酒店，擁有酒店、景區(qū)、高爾夫、游艇游輪、文化休閑、健康養(yǎng)生六大產業(yè)格局，占據著旅游行業(yè)的重要環(huán)節(jié)。 （二）現(xiàn)有管控模式目前集團對下屬子公司的管控模式主要是以集權型的財務管控為主，財務指標是衡量成員公司業(yè)績的主要指標。具體表現(xiàn)為:總部通過財務指標對下屬子公司進行管理考核；總部最關注的是投資回報，追求價值最大化；總部僅僅在財務和人力資源進行管控。下屬各個子公司、分公司組織財務人員,設立獨立的會計賬簿,進行會計核算,并在會計期末結賬后向其上級單位集團報送書面報表?？偛孔詈笤跁嬈谀┙涍^合并報表,得出整個集團的經營狀況。對于多產業(yè)跨地域經營集團來說，這種傳統(tǒng)管理模式有一定的可取之處，但也存在的不適用性。（1）隨著集團規(guī)模越來越大，通過財務管控模式有利于總部集權管理。它能統(tǒng)一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；聚合財務資源優(yōu)勢，貫徹實施公司或集團整體戰(zhàn)略發(fā)展目標，有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，完全統(tǒng)一集團財務目標；能發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經營風險；有利于統(tǒng)一調劑集團資金，降低資金成本。（2）集團資源的合理有效使用。集團各個子公司在某些方面是存在聯(lián)系的，可以說共同的資源是企業(yè)成功的重要因素，一個集團型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊戰(zhàn)斗力，有效使用共性資源是非常重要的。（3）子公司管理層的有效績效管理。有利于合理地評價子公司的經營成果，激勵子公司
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1