【文章內容簡介】 技能專家以及經營管理人才，他們具有較高的智力、情商和逆境商數（如忍耐力、遠大抱負、信仰等）。逆境商數高的人才能把挑戰(zhàn)變?yōu)闄C遇，創(chuàng)造出奇跡。這支隊伍不僅個人素質高，而且對企業(yè)忠誠，特別能吃苦，富有創(chuàng)新精神，并有合作精神。例如，英特爾、微軟等公司的人才團隊就是如此。 一、建立戰(zhàn)略聯盟 跨國公司通過契約形成聯盟 1. 產品聯盟 ：以共享資源和市場、降低成本、分擔風險為目標。在經營過程中，利用外部規(guī)模經濟，減少沉沒成本和轉置成本。它能提高市場開發(fā)速度和進入速度。如 20世紀 80年代，我國引進外國直接投資，外商出資、出技術、出設備，國企出土地、出原材料、出勞動力和出讓國內部分市場，共同開發(fā)新產品，行成一種企業(yè)戰(zhàn)略聯盟。在這種聯盟中，知識流動是單向的?？鐕咎幱谥R提供方。 第 10講 企業(yè)核心競爭力的培育方法 (二 ) 2. 知識聯盟 ：以開發(fā)新技術、控制新的國際標準和維持市場實力為目標。由于聯盟雙方在經營能力與經營資源基本上是對等的 ,所以企業(yè)間的知識流動是雙向的或多向的 ,企業(yè)越來越重視學習的效果。知識聯盟是產品聯盟發(fā)展的高層次。由于它增加了新的推動學習和創(chuàng)新的功能 ,因而成為企業(yè)發(fā)展核心專長、創(chuàng)建和提升核心能力的重要源泉。 通用汽車的 “ 土星計劃 ” 是典型的知識聯盟。它產生了 “ 一場汽車革命 ” 。它的技術創(chuàng)新來自于通用汽車、EDS和休斯飛機制造商，還有新老合作伙伴如美國其他汽車、飛機制造商以及農業(yè)機械工人聯合會的合作和供應商、銷售商的一致努力。 問題： 1. 我國企業(yè)如何能更有效地加入知識聯盟 ?(人才、管理要上去 ) 二、如何參與知識聯盟 1. 確定適當的戰(zhàn)略 對于企業(yè)的每一重要的工作內容進行分析與評估，以決定哪些工作可以與合作伙伴聯手，哪些可以由合作伙伴或由自己獨立完成，以獲得互相學習取長補短的機會； 要研究如何充分有效地利用合作伙伴的優(yōu)勢和資源。 在聯盟合作時如何使企業(yè)具有競爭力的核心技術得到保護。 對于戰(zhàn)略聯盟可能發(fā)生的失敗要有所準備。要有組建新的聯盟的應急計劃，而不受既有聯盟的制約。 2. 談判協商 這一步對今后的合作影響很大。聯盟組織結構是在長時間復雜的談判中產生的。談判中的不同因素的重要性會隨市場情況和聯盟成員的需求變化而變化。 3. 選擇合作伙伴 合作伙伴的起碼要求是誠實、直率、富有創(chuàng)新意識和企業(yè)家精神、愿接受新事物。我國企業(yè)選擇合作伙伴時還要注意對方的技術實力。 4. 決定合作類型及組織 企業(yè)類型是一個重要的考慮因素，如規(guī)模、所在地、核心競爭力、對聯盟的貢獻、企業(yè)文化和各自的發(fā)展戰(zhàn)略。歐洲空中客車是 4個集團公司組成的戰(zhàn)略聯盟，各成員所占的份額由各自承擔部分和業(yè)務專長決定。 5. 維護聯盟 由于來自不同的文化背景，企業(yè)情況和企業(yè)戰(zhàn)略不盡相同，聯盟管理者面臨著艱巨的協調任務。各方企業(yè)必須全力維護聯盟的運行。各方的知識產權應受到保護。 問題 ： 2. 選擇合作伙伴還應注意哪些問題 ?(國別、文化等 ) 第 11講 企業(yè)核心競爭力的培育方法 (三 ) —— 并購關鍵技術企業(yè) 一、企業(yè)獲取知識和能力的機制 二、整合能力 三、舉例： 美國通用汽車通過收購計算機公司而恢復競爭力。 1984年和 1985年通用汽車公司分別用25億美元和 45億美元購并了電子數據系統公司和休斯航空公司。 IBM1995年購并了蓮花計算機發(fā)展公司，取得了在軟件開發(fā)領域的高新技術，增強了競爭能力。 桂林集琦藥業(yè)股份有限公司的經驗： １９９７年７月，桂林集琦藥業(yè)上市，發(fā)行股票籌資２ .８億元，１９９９年配股籌資１ .５３億元。兩年多來，在著名企業(yè)家劉及響的領導下，先后并購了沈陽藥大、北海方舟、廣東韶關制藥廠等企業(yè)，大大增強了研究開發(fā)能力。特別是沈陽藥大集琦有限公司的人才、技術力量雄厚和北海集琦方舟基因藥業(yè)有限公司擁有多名留美藥學博士，通過他們的努力，在美國建立了研究院，以跟蹤世界基因制藥先進技術。公司生產的 “ 人促粒素 ” 產品利潤率在一年內已達７０％以上。集團公司每年向市場推出２個以上國家級新藥，現擁有近１００個藥品生產批號。他們正在加速中藥現代化研究開發(fā)，并利用自己的核心技術專長向中西藥結合方向發(fā)展，由單一化學原料藥向原料藥、制劑生產和農藥、獸藥、衛(wèi)生保健食品生產的相關多元化方向發(fā)展。通過購并關鍵技術企業(yè)，桂林集琦集團有限公司走上快速發(fā)展的道路。 問題： 1. 并購企業(yè)聽說成功率并不高，為什么會出現這種情況 ? 購并關鍵技術企業(yè)重在整合。 美國麥肯錫公司研究了１９７２年－１９８８年英美兩國最大工業(yè)企業(yè)進行的１１６項收購，發(fā)現只有２３％的收購賺到了錢，失敗率達到６１％，另有１６％成敗未定。究其原因，是并購后的管理整合沒搞好。因為這一步涉及到企業(yè)價值鏈整合、組織整合、協調雙方企業(yè)的運行系統和促進雙方企業(yè)文化相互融合等。 見上圖：企業(yè)整合的類型： 合并式整合。適應于一些衰退的行業(yè)以及一些在市場開拓方面擁有優(yōu)勢的企業(yè)去橫向購并在技術上有實力的同行企業(yè)，也叫吸收合并。即，在戰(zhàn)略上統一，在組織上合并。 保護式整合。被購并企業(yè)有較高的獨立性要求，購并企業(yè)應以有限干預的方式來培養(yǎng)被收購企業(yè)的能力。允許被購并企業(yè)開發(fā)利用自己的能力。它屬于一般管理技巧轉移，主要用于跨行業(yè)的混合購并。 共生式整合。指兩家企業(yè)的資源由最初共存向相互依賴發(fā)展。這種購并應實行保護和滲透并舉。其整合方式是功能技巧的轉移，而沒有制造資源的共享，主要是Ｒ amp。D資源的合并。它多發(fā)生在相關多元化購并中。如電訊企業(yè)為發(fā)展多媒體產品而收購計算機企業(yè)。 控制式整合。適合于原材料 半成品 產成品 銷售一體化的縱向購并。它屬于外部資源內部化。 問題： 2. 怎樣才能整合好企業(yè)產生核心競爭力 ? 二戰(zhàn)后，日本人用 90億美元的成本，購買了歐美 1萬億美元的技術專利。加速了日本企業(yè)的模仿創(chuàng)新與經濟起飛。如，日本公司把貝爾公司發(fā)明的半導體專利引進本國后，迅速開發(fā)轉化為各種電子產品如收音機等 第 12講 企業(yè)核心競爭能力的培育方法 (四 ) —— 從模仿創(chuàng)新到同場競爭 一、日本企業(yè)的模仿好學 喬治 達伊教授說： “ 創(chuàng)造性模仿比那些開創(chuàng)者更能領會創(chuàng)新對于顧客的意義，因而可以做些對顧客更有價值的改進。在這一點上日本的企業(yè)做的相當出色，他們對借鑒來的最初形式進行后續(xù)的技術改進，甚至達到了爐火純青的程度，幾乎難以辨認何者為模仿，何者為創(chuàng)新。新產品中融入了一些新特性，從而更易于使用，解決了顧客的難題或者略加改進以適應不同細分市場的顧客需要，同時，加工成本大大降低又使產品顯得更有價值。 ” 二、韓國企業(yè)從模仿到創(chuàng)新的技術發(fā)展模式 韓國的經濟成就歸功于韓國企業(yè) “ 從模仿到創(chuàng)新 ”的戰(zhàn)略。以汽車為例， 1990年已進入世界前十強，到 1994年躍為第五強；同年，韓國三星電子公司成為世界第七大半導體制造商，超過了日本富士通、三菱等企業(yè)；在動態(tài)儲存芯片銷售額方面位列全球第一。日本企業(yè)的模仿創(chuàng)新精神曾影響到韓國企業(yè)。韓國企業(yè)學習國外先進技術分為 4個時期： ； 。力來吸收消化 。 問題： 1. 模仿創(chuàng)新的關鍵是什么 ? 三、美國強生公司的創(chuàng)造性模仿經驗。 1. 洞悉市場 .跟蹤競爭對手以發(fā)現尚未得到滿足的需求 ,尋找市場縫隙 ,預測需求的變化 。 2．強有力的市場研究開發(fā)隊伍，明確傾向于實用工程和工藝改進，而不是強調技術的基礎進展； 3．快速反應能力； 4．愿意比開創(chuàng)者作出更大投資。 問題： 2. 如何同跨國公司開展同場競爭 ? Ⅳ 教 訓 篇 第 13講 企業(yè)培育核心競爭能力的誤區(qū)之一 一、盲目多角化經營 巨人集團是 20世紀 80年代末成立的電腦軟件企業(yè) ,前 4年由于其創(chuàng)始人經營戰(zhàn)略得當 ,發(fā)展順利。史玉柱靠增加廣告費用和不斷開發(fā)新軟件促進企業(yè)贏利，一年成為百萬富翁 ,兩年成為千萬富翁 ,三年成為億萬富翁。 1993年巨人集團因國外計算機大量進入國內市場，使業(yè)務受到重創(chuàng)。于是，史玉柱試圖通過拓展多元化經營來渡過難關。他大膽地進入房地產和生物工程領域。開始，他打算蓋一幢 18層自用辦公樓。后來加到 38層 ,再加到 54層 ,最后決定加到 70層 ,工程預算由 2億元增加到 12億元。從 1994年 4月到 1996年 7月，巨人集團從未申請銀行貸款，僅靠自有資金和賣樓的錢支撐著。由于巨人大廈未能如期完工，買樓的人紛紛要求退款并要求賠償，致使巨人陷入財務危機。而盲目進入生物工程對巨人集團來說，則是一個完全陌生的領域。巨人集團便在多元化經營的泥潭里越陷越深，大廈沒有蓋起，生物工程也賠進去了。最后巨人以破產而告終。 2. 寶安公司的混合并購失敗 深圳寶安公司首創(chuàng)我國第一個企業(yè)并購的案例：它因收購上海延中實業(yè)而聞名全國。從 1993年起，保安公司大興混合并購，實行多角化經營，下屬有多少子公司、孫公司，自己也搞不清楚，結果帶來極大的負效應。以1995年與 1994年的財務指標比較，主營業(yè)務收入下降%,稅后利潤下降 88%,凈資產收益也從 1994年的%下降至 %。在領教盲目發(fā)展多元化的教訓后，寶安公司終于在 1997年下決心關掉了幾十家企業(yè)，重新選擇了自己最具優(yōu)勢的房地產和生物工程為拳頭產業(yè)，集中力量搞好這個主業(yè)。深圳寶安公司是在付出高昂學費之后，才重新走上健康發(fā)展之路。 問題 ，為什么又表現在多種經營上 ? 3. ITT賣掉 250項業(yè)務，投資回報提高。 美國國際電話電報公司（ ITT）在 20世紀 60年代曾是經營龐大企業(yè)聯合組織的典范， 1970年發(fā)展下屬企業(yè)達 400多個，經營活動遍及 70多個國家，業(yè)務覆蓋了從娛樂場到電話轉換機等若干領域。 1995年，當其總裁因公司經營困難而宣布將 ITT分解為三個