【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)加入競爭，不管怎樣，能夠搶到一塊 “ 蛋糕 ” 總比兩手空空要好吧！況且若能搶先一步，還能得到一塊 “ 大蛋糕 ” 。 第二是政策控制 。政府從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度，對(duì)競爭是持歡迎態(tài)度的。除政府壟斷的少數(shù)行業(yè)外，一般大多數(shù)行業(yè)都存在不同程度的競爭，政府認(rèn)為競爭能使企業(yè)健康發(fā)展，對(duì)國家和消費(fèi)者都有利。 如果企業(yè)發(fā)展到壟斷，并且對(duì)產(chǎn)業(yè)和消費(fèi)者產(chǎn)生了一定威懾的時(shí)候，政府就會(huì)通過法律形式進(jìn)行制裁，微軟的經(jīng)歷就是一個(gè)有說服務(wù)的例子 。 第三，由于科技的進(jìn)步，某些行業(yè)會(huì)自然淘汰 ，即使行業(yè)內(nèi)沒有激烈的競爭，這些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)也會(huì)逐漸銷聲匿跡，例如汽車的誕生和普及，僅用了 15年時(shí)間就把馬車制造商給擠垮了 。 關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié) 哈佛商學(xué)院李維特教授認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營者最大的危險(xiǎn)是企業(yè)的任務(wù)訂得太狹窄，即營銷短視癥。企業(yè)高級(jí)主管一定要不斷反問自己：“我們所從事的究竟是哪一種行業(yè)？”“我們?nèi)绾尾拍馨涯壳暗纳庾龅酶?？”“我們要如何適應(yīng)今日與明日的消費(fèi)者的需求？” 為了避免營銷短視癥，企業(yè)經(jīng)營者必須站在市場整體發(fā)展的角度，審慎思考 “ 我們從事的是哪一種行業(yè) ” ，如果企業(yè)的使命定得太狹窄，企業(yè)的發(fā)展輕者受阻，重者滅亡。 以美國鐵路業(yè)為例 在美國早期的歷史里，鐵路業(yè)者的確風(fēng)光過一陣子，但后來因?yàn)榻?jīng)營者把自己界定為“鐵路業(yè)”而非運(yùn)輸業(yè)，以至每況愈下，受到其他運(yùn)輸工具的連連侵蝕而一蹶不振。 美國好萊塢大亨因?yàn)橄嘈抛约菏恰半娪皹I(yè)”而不是“娛樂業(yè)”，幾乎慘遭毀滅。后來因?yàn)榧皶r(shí)調(diào)整了自己的腳步，才免于災(zāi)難 。 提醒競爭不一定是壞事 激烈的競爭使企業(yè)感到恐懼，但恐懼有如身體的疼痛在一定的情況下是有益的，它警示你的身體出了毛病。 競爭造成疼痛的存在提醒你：如果不采取措施，聽之任之，事情會(huì)變得越來越糟 。所以，競爭導(dǎo)致的恐懼不是一件壞事，企業(yè)暫時(shí)脫離舒適的區(qū)域，想辦法檢查一下自己哪里出了問題，然后進(jìn)行調(diào)整，這個(gè)過程像人的新陳代謝一樣，未嘗不是一件好事。 教你一招 在一年一度的企業(yè)員工運(yùn)動(dòng)會(huì)上，跳遠(yuǎn)的記錄總是難以打破。記錄真的不能被超越？ 把沙坑換成爛泥，保證能創(chuàng)造新的記錄！ 二、硬幣的兩面 —收益和風(fēng)險(xiǎn) 競爭不光會(huì)帶來利益，也伴隨著巨大風(fēng)險(xiǎn)。有的企業(yè)在競爭中為了達(dá)到消滅對(duì)手的目的，不惜采取激烈的下面進(jìn)攻，殊不知這種做法可能會(huì)帶來下面的風(fēng)險(xiǎn) ： 要點(diǎn)羅列 失效風(fēng)險(xiǎn)，即正面競爭沒有取得預(yù)期效果 報(bào)復(fù)風(fēng)險(xiǎn)，即競爭對(duì)手采取激烈的報(bào)復(fù)性措施 延續(xù)風(fēng)險(xiǎn)，即競爭不能如期結(jié)束，反而有逐步升級(jí)之勢 損失風(fēng)險(xiǎn)，即正面競爭雖取得勝利，但自己也受到重創(chuàng)。 因此，競爭是一項(xiàng)需要成本的活動(dòng) 消滅對(duì)手不是競爭的最終目的；壯大自己、發(fā)展自己才是目的 。假如把競爭對(duì)手都消滅干凈了，而自己也氣數(shù)已盡，這種代價(jià)實(shí)在太高昂了，所以企業(yè)千萬不要孤注一擲地把競爭對(duì)手趕向絕路，由此而引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)也許是企業(yè)更不愿意看到的。 特別提醒 貓對(duì)老鼠的追逐使老鼠變得更敏捷和聰明，而老鼠也并沒有因?yàn)樨埖淖分鸲鴾缃^。 哈佛商學(xué)院有名句言：你不應(yīng)奢望比別人做得更好，重要的是你怎樣才能跟別人不一樣。 傳統(tǒng)的咖啡壺生產(chǎn)商家常常陷入惡性競爭的循環(huán)；為了排斥和打擊競爭對(duì)手， 一個(gè)廠商剛剛生產(chǎn)出一種標(biāo)榜煮一壺咖啡只需 10分鐘的咖啡壺，另一個(gè)廠商就推出容量更大、更省電且費(fèi)時(shí)只需7分鐘的咖啡壺。不久，新的對(duì)手推出只需 5分鐘的咖啡壺來，最后市場調(diào)查表明，喝即溶咖啡算了。結(jié)果，競爭的各方誰也沒得到好處 。 必須記住 愛喝咖啡的人享受的是咖啡的獨(dú)特風(fēng)味。設(shè)計(jì)咖啡壺的重點(diǎn)應(yīng)放在如何保存咖啡有有原味，而不是壺的外形，容量和耗電量。針對(duì)影響煮咖啡的諸多因素，設(shè)計(jì)一個(gè)能保存原味的煮壺，這樣的競爭思路才正確。 三、不變的靈魂 —優(yōu)勝劣汰 競爭的靈魂是優(yōu)勝劣汰。競爭不具有一般意義上的同情心， “ 弱 ” 不僅不會(huì)受到保護(hù)，反而會(huì)因先天劣勢而備受打擊，所以弱小企業(yè)的夭折率是很高的，但總有小企業(yè)能抓住機(jī)遇發(fā)展壯大；而大的企業(yè)如果不思進(jìn)取，也很快會(huì)在競爭中被淘汰出局， T型車之死就是一個(gè)例證。 關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié) T型車是福特汽車公司的發(fā)家之源，它的大規(guī)模生產(chǎn)使汽車從度身定做的奢侈品變成標(biāo)準(zhǔn)化的消費(fèi)品，從而進(jìn)入普通人的家庭。 T型車的故事 T型車一投入市場就受到廣泛的歡迎。它無須推銷，自有主顧。當(dāng)時(shí)的車輛包括 T型車在內(nèi)，都面臨征服馬車時(shí)代遺留下來的路面的難題，很難想像還有比那些路面更苛刻的試驗(yàn)場地。一般的汽車都經(jīng)受不了這種危險(xiǎn)的山路和平原復(fù)雜路面的考驗(yàn)。而 T型車的每個(gè)零件都是針對(duì)這種情況而設(shè)計(jì)的。 誠然， T型車和其他類型的汽車一樣顛簸，因?yàn)樗挥泄趋篮图∪舛鵁o脂肪，但是一經(jīng)上路，就會(huì)大顯神通，什么樣的險(xiǎn)阻也難不倒它 。 1904年創(chuàng)辦的美國福特汽車公司，由于開創(chuàng)了汽車大規(guī)模生產(chǎn)的先河，而成為世界汽車工業(yè)的鼻祖。 1908年， T型車誕生了！它車體輕，堅(jiān)固耐用，樸素大方，簡直就是一種裝在輪子上的黑色長匣，百分之百的耐用。 T型車去掉了所有的附件，以 850美元一輛出售，規(guī)格一致，就像 “ 別針或火柴 ” 一樣。 20年以后，馬車時(shí)代的路面已經(jīng)消失，隨之而來的是堅(jiān)硬的碎石路。美國人開始講究速度、車型和乘車的舒適性。通用、道奇等汽車公司紛紛采用新技術(shù)，推出新產(chǎn)品。 但是，亨利 .福特卻對(duì)市場的變化視而不見，執(zhí)迷不悟。1922年，他在推銷員全國年會(huì)上還說： “ 先生們，據(jù)我看，福特汽車的惟一缺點(diǎn)就是－－－我們?cè)斓倪€不夠快！ ” 之后， T型車雖然有一些改進(jìn)，但都只是隔靴搔癢。 1927年，福特公司全面停產(chǎn)， T型車宣告死亡。 在經(jīng)受了慘痛教訓(xùn)之后，福特公司痛下決心，研制新型車，改裝原有的生產(chǎn)線，推出了新型車－－ A型車，才終于重整旗鼓，恢復(fù)了活力！ 結(jié)論 雖然福特公司起死回生，但至少也付出了兩個(gè)沉痛代價(jià)： 一是從金錢上講， T型車的改產(chǎn)共用去福特公司 1億美元左右！ 二是時(shí)機(jī)耽誤，等 A型車問世，通用汽車的雪佛萊已經(jīng)奪取了福特汽車的大量地盤。自此，福特汽車退居第二，其原來的無限風(fēng)光已被乘虛而入的通用汽車公司盡數(shù)奪去！ 四、新視角 —協(xié)同競爭 名詞解釋：協(xié)同競爭 協(xié)同競爭就是通過與你的顧客、供應(yīng)商甚至競爭對(duì)手協(xié)作，以迅速取得競爭優(yōu)勢。 長期以來，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要基于 對(duì)抗競爭 ,而忽視了 互補(bǔ)競爭 。其實(shí)互補(bǔ)在當(dāng)今時(shí)代變得至關(guān)重要了。 必須記住 基于知識(shí)和技術(shù)專長的企業(yè)，如果要成功，其實(shí)有賴于其他企業(yè)的成功而不是失敗。 協(xié)同競爭是一種雙贏的關(guān)系，能創(chuàng)造出一個(gè)新的生機(jī)勃勃的市場，為企業(yè)開創(chuàng)生機(jī)。 例如，只有當(dāng)微軟制造出功能更強(qiáng)大的軟件后，英特爾公司的芯片需求量才會(huì)上升；而只有當(dāng)英特公司生產(chǎn)出更快的芯片之后，微軟的軟件才會(huì)更有價(jià)值，這就是協(xié)同競爭。 曾幾何時(shí)，美國王安電腦公司、福特公司、通用汽車公司，英國巴林銀行，韓國國際商事集團(tuán)，日本三菱公司 …… .這些如雷貫耳的名字讓多少競爭對(duì)手瑟瑟發(fā)抖！有的如今還可以讓你不斷聆聽到新的故事，有的已經(jīng)連名字都消失了！ 成功與不成功之差，實(shí)際上只是隔著薄薄的一層紙。即使你已經(jīng)取得了轉(zhuǎn)型變革的勝利，但仍不能有半刻停息，因?yàn)槟壳暗闹苿俨呗院芸鞎?huì)被新的形式所淘汰。你需要不斷地充電，研究新問題，樹立新觀念 。 結(jié)論 外界改變的時(shí)候，你眼中反映出的景象也應(yīng)相應(yīng)改變。 回顧摘要 ? 競爭不可不可避免原因有三： a、利益驅(qū)使，使競爭者想分一塊蛋糕。 b、政府政策控制，歡迎競爭，但反對(duì)壟斷。 c、科技的進(jìn)步，行業(yè)的自然淘汰。 ? 競爭是需要成本的活動(dòng)，尤其是激烈列的競爭可能帶來 a、失效的風(fēng)險(xiǎn) b、報(bào)復(fù)風(fēng)險(xiǎn) c、延續(xù)風(fēng)險(xiǎn) d、損失風(fēng)險(xiǎn)。 ? 優(yōu)勝劣汰是競爭不變的靈魂，企業(yè)不會(huì)因?yàn)椤叭酢岸艿奖Ｗo(hù)，反而備受打擊。當(dāng)然小企業(yè)能抓住機(jī)遇也能發(fā)展壯大。 而大的企業(yè)如果不思進(jìn)取，也很快會(huì)在競爭中被淘汰出局。 ? 企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要基于對(duì)抗競爭而忽視了互補(bǔ)競爭，其實(shí)互補(bǔ)競爭通過與你的對(duì)手協(xié)作，取得雙贏的靈活機(jī)制。 討論思考題 ? 你的公司有沒有曾經(jīng)陷入困境？ ? 公司對(duì)突發(fā)事件的反應(yīng)能力如何？ ? 公司可與哪些對(duì)手結(jié)成聯(lián)盟？ 三、確定競爭關(guān)系 ? 警惕現(xiàn)有場上對(duì)手 ? 關(guān)注替代品生產(chǎn)商 ? 研究供應(yīng)商 ? 爭取議價(jià)權(quán) ? 著眼未來 也許有人了這個(gè)標(biāo)題會(huì)啞然失笑，“這還不容易么？我可以羅列出一長串的名單來！”但是，“你羅列的名單是否包含了有極大威脅的潛在對(duì)手？你是否真的打算同幾十上百個(gè)競爭對(duì)手時(shí)作戰(zhàn)？你應(yīng)付得過來嗎？你有沒有帶著一副墨鏡審視你的對(duì)手而常常做出錯(cuò)誤的判斷？要知道有時(shí)一個(gè)錯(cuò)誤的判斷就可能使你再?zèng)]有機(jī)會(huì)犯第二個(gè)錯(cuò)誤了！” 誰是競爭對(duì)手？ 泛美航空公司案例 案例分析 泛美航空公司曾經(jīng)是美國第三大民營航空公司，80年代初達(dá)到輝煌的頂峰。由于沒有充分預(yù)計(jì)到航空業(yè)的發(fā)展與變革，在機(jī)型選擇、拓展市場方面發(fā)生了兩次重大的決策錯(cuò)誤，使泛美在錯(cuò)誤的道路上越上越遠(yuǎn)。 1991年，泛美宣布倒閉。 泛美航空公司第一次在機(jī)型選擇上本已失誤，造成重大經(jīng)濟(jì)損失，第二次在拓展國內(nèi)市場上又犯同樣錯(cuò)誤，花費(fèi)了極高成本獲得國內(nèi)航線的經(jīng)營權(quán)，無疑雪上加霜。 面對(duì)越來越難以把握的競