供應(yīng)鏈的構(gòu)建ppt課件(編輯修改稿)
2025-06-08 12:09 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ?? t gitititi n dnnyillL t0 從節(jié)點 i到節(jié)點 m的單位成本為 Sim， isit為 i節(jié)點企業(yè) t年運輸?shù)耐ㄘ浥蛎浡剩?m節(jié)點在第 t年的累計需求為dmt ???Mmmtitimit dissT1? ui、 vi分別代表 i 節(jié)點企業(yè)的一個單位的設(shè)備和其他變動成本（如管理費用等），其通貨膨脹率指數(shù)分別為 iuit和 ivit titiitiit nivviuuU )( ???供應(yīng)鏈的總成本函數(shù) ?供應(yīng)鏈設(shè)計的優(yōu)化成本算法 ? ?? ?????T1t kiitititititit }pv)eUTL(M{T C ( k)? ?? ? ? ? ? ?? ?? ? 1111 1)1/(1???????????????????????itititMmtitiitimtitimigtititiiftitiit cpvenivviuudissgnyillfnimmCi一、供應(yīng)鏈分析診斷技術(shù) （一）供應(yīng)鏈不確定性分析 “牛鞭現(xiàn)象 ” ：信息的不確定性導(dǎo)致的供應(yīng)鏈的信息扭曲 （二）供應(yīng)鏈的性能定位分析 供應(yīng)鏈綜合性能指數(shù)＝價值增值率 x用戶滿意度 （三）供應(yīng)鏈的診斷方法研究 企業(yè)診斷是企業(yè)從需要出發(fā)，為企業(yè)的改造或改革提供科學(xué)的理論與實際相結(jié)合的分析，提供戰(zhàn)略性的建議和改進措施。 第七節(jié) 供應(yīng)鏈設(shè)計與優(yōu)化方法 一、項目背景 該集團從 1984年的 4000萬注冊資本起步，將昔日的一片海域荒灘，建設(shè)成為擁有 10多萬人口的現(xiàn)代化濱海城區(qū)。在發(fā)展高峰期，集團總資產(chǎn)達 62億元，工業(yè)總產(chǎn)值達到 100多億元。 10年高速成長之后，逐步進入停滯期、最后陷入嚴(yán)峻的困境。 二、關(guān)鍵問題 原有生存基礎(chǔ)消失。因政府特殊政策的支持，原來集團享有開發(fā)區(qū)內(nèi)的土地規(guī)劃、開發(fā)等權(quán)力及部分市政規(guī)劃權(quán)、管理權(quán)等優(yōu)勢，在開發(fā)區(qū)內(nèi)許多經(jīng)濟領(lǐng)域處于壟斷地位；但由于政策變化，優(yōu)勢全失。 經(jīng)營管理原始粗放。集團一直沒有擺脫土地資源簡單開發(fā)的利潤模式，其他產(chǎn)業(yè)也存在低度開發(fā)、粗放經(jīng)營現(xiàn)象，對市場不敏感，反應(yīng)遲鈍。經(jīng)營戰(zhàn)略方面，涉足 20多個行業(yè)，核心業(yè)務(wù)模糊不清。資本運作、資產(chǎn)管理等方面也存在不少問題。 法人治理結(jié)構(gòu)先天不足。集團最初作為開發(fā)區(qū)，既是企業(yè)又是政府。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，作為市場競爭主體，產(chǎn)權(quán)不明晰，法人治理結(jié)構(gòu)先天不足，董事會形同虛設(shè)，監(jiān)事會名存實亡，經(jīng)營班子責(zé)權(quán)不清，導(dǎo)致決策頻繁失誤。 南方某危困集團化企業(yè)診斷與救治案例 三、解決方案 實施收縮和調(diào)整戰(zhàn)略，培植未來發(fā)展能力。制訂了 3年期的總體戰(zhàn)略： 第一步：化解危機，收縮戰(zhàn)線?；鈧鶆?wù)危機，緩合銀企矛盾，調(diào)整內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，重建法人治理結(jié)構(gòu)。 第二步：培植主業(yè)，尋求突破。在特色房地產(chǎn)和專業(yè)物流產(chǎn)業(yè)上尋求突破，激活企業(yè)再生能力。 第三步：積蓄實力，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。完成產(chǎn)權(quán)制度改革，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，積累實力，為新型投資控股型企業(yè)奠定堅實基礎(chǔ)。 四、項目成果 通過資產(chǎn)和債務(wù)的重組，使該集團能初步擺脫當(dāng)前的危機，重建輸血機制。 通過集中化策略，以事業(yè)部制整合該集團資源，以特色內(nèi)涵的房地產(chǎn)來打造集團的利潤源泉，重塑了集團的生命力。 確定了第四方物流在發(fā)展戰(zhàn)略中的中心地位，積極融入該市西部物流發(fā)展大格局，兩年內(nèi)完成集團現(xiàn)有物流企業(yè)的戰(zhàn)略升級，納入西部物流業(yè)務(wù)鏈，在華南地區(qū)物流中，建立了獨有的第四方物流優(yōu)勢地位。 通過戰(zhàn)略管理，使該集團形成主業(yè)突出、業(yè)務(wù)鏈條聯(lián)系緊密、產(chǎn)權(quán)多元化的現(xiàn)代企業(yè)，實現(xiàn)了集團在重重危機中的突破。 二、供應(yīng)鏈的設(shè)計方法和工具 第一， CIMS強調(diào)企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，即市場分析、經(jīng)營決策、管理、產(chǎn)品設(shè)計、工藝規(guī)劃、加工制造、銷售、售后服務(wù)等全部活動過程是一個不可分割的整體，要從系統(tǒng)的觀點進行協(xié)調(diào)，進而實現(xiàn)全局優(yōu)化。 第二，企業(yè)生產(chǎn)的要素包括人、技術(shù)及經(jīng)營管理，尤其要繼續(xù)重視發(fā)揮人在現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)中的主導(dǎo)作用。 第四， CIMS是一門綜合性技術(shù)，它綜合并發(fā)展了與企業(yè)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)有關(guān)的各種計算機輔助技術(shù)。 第三，企業(yè)生產(chǎn)活動包括信息流及物料流兩大部分，信息流的管理尤其重要，而且要重視信息流與物料流之間的集成。 CIMS內(nèi)涵 三、供應(yīng)鏈的設(shè)計一般過程 螺旋循環(huán)設(shè)計模型 組織元模型 流程的合理性布置 任務(wù)協(xié)調(diào)與匹配 螺旋循環(huán)設(shè)計模型 螺旋模型沿著螺線進行若干次迭代，圖中的四個象限代表了以下活動： （ 1） 制定計劃：確定軟件目標(biāo)，選定實施方案，弄清項目開發(fā)的限制條件； （ 2） 風(fēng)險分析：分析評估所選方案，考慮如何識別和消除風(fēng)險； （ 3） 實施工程：實施軟件開發(fā)和驗證； （ 4） 客戶評估：評價開發(fā)工作，提出修正建議，制定下一步計劃。 螺旋模型由風(fēng)險驅(qū)動，強調(diào)可選方案和約束條
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