【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 haviors），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（Performance/Oute）。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)（ongoing）的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門(mén)一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說(shuō)了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度考核。 對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周?chē)撕椭鞴苣抢铽@得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。 【】看球賽引起的風(fēng)波 東風(fēng)機(jī)械廠發(fā)生了這樣一件事。金工車(chē)間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車(chē)間。一個(gè)星期六晚上，車(chē)間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車(chē)間主任氣壞了，在星期一的車(chē)間大會(huì)上，他一口氣點(diǎn)了IO幾個(gè)人的名。沒(méi)想到他的話(huà)音剛落，人群中不約而同地站起幾個(gè)被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地說(shuō)：“主任，你調(diào)查了沒(méi)有，我們并沒(méi)有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……”主任沒(méi)等幾個(gè)青年把話(huà)說(shuō)完，嚴(yán)厲地警告說(shuō)：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰(shuí)脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎(jiǎng)金。”誰(shuí)知，就在宣布“禁令”的那個(gè)星期的周末晚上，車(chē)間主弟去查崗時(shí)又發(fā)現(xiàn)，上二班的10名青年中竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問(wèn)當(dāng)班的班長(zhǎng)是怎么回事，班長(zhǎng)無(wú)可奈何地從工作袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說(shuō)：，“昨天都好好的，今天一上班都送來(lái)了”。說(shuō)著，班長(zhǎng)瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車(chē)間主任，然后朝圍上來(lái)的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：“主任，說(shuō)真?zhèn)€的，其實(shí)我也是身在曹營(yíng)心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時(shí)間，不是兩全其美嗎？上個(gè)星期五的二班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨暎瞧谖寰桶鸦钐崆案赏炅?，您也不……”?chē)間主任沒(méi)等班長(zhǎng)把話(huà)說(shuō)完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車(chē)間對(duì)面還亮著燈的廠長(zhǎng)辦公室走去。剩下在場(chǎng)的IO幾個(gè)人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。請(qǐng)思考如何處理這件事。在學(xué)完有關(guān)管理論后，將進(jìn)行案例分析。在刻下要做好準(zhǔn)備?！尽咳A東輸油管理的激勵(lì)方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬(wàn)余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線(xiàn)，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動(dòng)脈，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線(xiàn)建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問(wèn)題。基層單位的領(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。通過(guò)調(diào)查、分析，找出了問(wèn)題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線(xiàn)長(zhǎng)和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和20多個(gè)輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線(xiàn)的職工帶來(lái)了一系列困難，如購(gòu)糧買(mǎi)菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)先生產(chǎn)，后生活甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對(duì)立起來(lái)，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個(gè)問(wèn)題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差，50多個(gè)職工竟有30多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買(mǎi)菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有的為了買(mǎi)一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調(diào)動(dòng)員工分工的積極性？【】用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無(wú)霸剛剛獲得了一項(xiàng)評(píng)審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎(jiǎng)。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正常的生活，通過(guò)半年多的努力，最終贏得了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。當(dāng)宣讀獲得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的人員及公司的名稱(chēng)的時(shí)候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開(kāi)慶祝會(huì)。這之前他們先召開(kāi)了會(huì)議，會(huì)議并沒(méi)有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開(kāi)慶祝會(huì)，由總裁表達(dá)對(duì)每位員工的感謝，宣布這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)公司的意義。他總結(jié)性的說(shuō)到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會(huì)得到一份很有意義的禮物?！贝藭r(shí)，從后面?zhèn)鱽?lái)一句：“現(xiàn)在就發(fā)吧！” 大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過(guò)節(jié)一樣。CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開(kāi)了罩在神秘禮物上的帷幕。?。【故怯蔁o(wú)數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會(huì)場(chǎng)上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個(gè)場(chǎng)面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來(lái)，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，可憐的CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。點(diǎn)評(píng)：我們必須承認(rèn)，及時(shí)公開(kāi)地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過(guò)演講來(lái)賞識(shí)和激勵(lì)員工的努力也是成功的，準(zhǔn)備具有紀(jì)念意義的獎(jiǎng)品的初衷也是無(wú)可厚非的，但比起幾個(gè)月中員工們的投入，盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績(jī)而言，最終實(shí)施的結(jié)果確實(shí)令人遺憾。啟示：這個(gè)事例的啟示就是：要想達(dá)到預(yù)期的效果，獎(jiǎng)品的價(jià)值需要和員工的努力以及所帶來(lái)的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價(jià)值的激勵(lì)象征。記?。哼@份回報(bào)應(yīng)該是有形的和實(shí)在的，并且具有紀(jì)念意義。胡蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵(lì)個(gè)性需求的內(nèi)涵。用洋蔥類(lèi)的替代品掩飾沒(méi)有胡蘿卜的尷尬，只會(huì)給員工留下食之無(wú)味的不良口感，使所謂的獎(jiǎng)勵(lì)變得沒(méi)有意義，甚至起到適得其反的作用?！尽拷Y(jié)合前面的案例進(jìn)一步討論分析通過(guò)分析知道，廣大基層職工對(duì)搞好生活后勤工作，解除后顧之憂(yōu)的需要是當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿(mǎn)足，采取一系列措施，要求個(gè)各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問(wèn)題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長(zhǎng)的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實(shí)教師隊(duì)伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問(wèn)題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時(shí)還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問(wèn)題。通過(guò)這一系列措施的落實(shí)，原來(lái)存在的問(wèn)題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動(dòng)了職工的積極性，促進(jìn)了工作，保證了生產(chǎn)。分析：請(qǐng)你根據(jù)需要和激勵(lì)理論分析華東輸油管理局的行為?！尽克雇ㄏ壬侨绾渭?lì)員工的？1980年1月，在美國(guó)舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。這位真是“有眼不識(shí)泰山”，她怎么也不會(huì)想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國(guó)《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營(yíng)家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護(hù)士也根本無(wú)從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷(xiāo)售員哈桑的妻子。哈桑后來(lái)知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá)16小時(shí)，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷，加州的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一度在全美各地區(qū)評(píng)比中名列前茅。正是這種有效的感情激勵(lì)管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上【】趙副廠長(zhǎng)該怎么辦趙林德是某汽車(chē)零件制造廠的副廠長(zhǎng)，分管生產(chǎn)。一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車(chē)間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。一個(gè)星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動(dòng)積極不高，主要原因是獎(jiǎng)金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件.趙林德和廠長(zhǎng)等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)20只零件后。這樣，全班二十三個(gè)人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來(lái)，工人的獎(jiǎng)金額大大超過(guò)了工資，使其他班、其他車(chē)間的工人十分不滿(mǎn)?，F(xiàn)在又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過(guò)30只零件后，這樣一來(lái)，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過(guò)35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒(méi)有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開(kāi)始休息了。他不知道如何進(jìn)一步來(lái)調(diào)動(dòng)工人的積極性了。分析：趙林德在激勵(lì)員工時(shí)有哪些不妥之處，該如何改正？【】張經(jīng)理的溝通經(jīng)驗(yàn)?zāi)彻緩埥?jīng)理在實(shí)踐中深深體會(huì)到，只有運(yùn)用各種現(xiàn)代科學(xué)的管理手段，充分與員工溝通，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能使企業(yè)充滿(mǎn)活力，在競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地首先，張經(jīng)理直接與員工溝通，避免中間環(huán)節(jié)。他告訴員工自己的電子信箱，要求員工尤其是外地員工大膽反映實(shí)際問(wèn)題，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見(jiàn)。經(jīng)理本人則每天上班時(shí)先認(rèn)真閱讀來(lái)信，并進(jìn)行處理。其次，為了建立與員工的溝通體制，公司又建立了經(jīng)理公開(kāi)見(jiàn)面會(huì)制度，定期召開(kāi)，也可因重大事情臨時(shí)召開(kāi)，參加會(huì)議的員工時(shí)員工代表、特邀代表和自愿參加的員工代表。每次會(huì)議前,員工代表都廣泛征求群眾意見(jiàn)，提交經(jīng)理公開(kāi)見(jiàn)面會(huì)上解答。1998年12月，調(diào)資晉級(jí)和分房?jī)身?xiàng)工作剛開(kāi)始時(shí)，員工中議論較多。公司及時(shí)召開(kāi)了會(huì)議，廠長(zhǎng)就調(diào)資和分房的原則、方法和步驟等做了解答，使部分員工的疑慮得以澄清和消除，保證了這兩項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。請(qǐng)你分析張經(jīng)理與員工在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點(diǎn)？溝通的主要內(nèi)容是什么？從這個(gè)溝通案例中，分析管理者在溝通中所起的作用?！尽抗h(yuǎn)鏡經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。更讓人覺(jué)得可悲的是，如果有一點(diǎn)更細(xì)心的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯－埃默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板平生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過(guò)程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無(wú)反射校正裝置沒(méi)設(shè)置好。、拋光成了誤差形狀。但是沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。具有諷刺意味的是，與其他許多ＮＳＳＡ項(xiàng)目所不同的是，這一次并沒(méi)有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充分的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開(kāi)始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。美國(guó)國(guó)家航天局（ＮＡＳＡ）中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造中的細(xì)節(jié)根本不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說(shuō)“至少有三次明顯的證據(jù)說(shuō)明問(wèn)題的存在，但這三次機(jī)會(huì)都失去了”。【】關(guān)于文件核算制據(jù)某報(bào)報(bào)道：每年2月，是機(jī)關(guān)文印室最繁忙的時(shí)期，但H市S區(qū)政府文印室今年并不緊張區(qū)政府新設(shè)的文件核算制削平了往年的文山高峰。該區(qū)規(guī)定，每打印一份文件，8開(kāi)紙收費(fèi)8元，16開(kāi)紙收費(fèi)4元，加印一張雙面8開(kāi)收費(fèi)一角，單面8開(kāi)收費(fèi)7分，16開(kāi)紙對(duì)半收價(jià)。文印費(fèi)由批準(zhǔn)打印的部門(mén)從該部門(mén)業(yè)務(wù)費(fèi)中開(kāi)支，節(jié)約有獎(jiǎng)，超支自負(fù)。此令一出，各部門(mén)反映強(qiáng)烈，文山不推自倒。分析：S區(qū)政府的作法是否真正有效？請(qǐng)結(jié)合本問(wèn)題分析制定控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依據(jù)的原則。【】電子監(jiān)控某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進(jìn)行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。但是并沒(méi)有激發(fā)員工更多的熱情，有些員工認(rèn)為，系統(tǒng)固有的電子報(bào)告只是不必要的例行公事。因?yàn)樽詈玫膯T工花費(fèi)了很多時(shí)間了解客戶(hù)，這種被稱(chēng)為“電子警察”的系統(tǒng)感到很不高興，管理者可以對(duì)他們所有的行動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視并通過(guò)“遙控”來(lái)威脅他們。管理得力的管理者通常是那些在員工和他們自己之間創(chuàng)造信任的人，但是電子監(jiān)控系統(tǒng)破壞了信任關(guān)系。分析：電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么有缺點(diǎn)？管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細(xì)節(jié)？【】美國(guó)西北航空公司的職工持股　　西北航空公司是美國(guó)第三大航空公司，總資產(chǎn)近50億美元，職工3萬(wàn)多人，主要經(jīng)營(yíng)美國(guó)——日本等東方航線(xiàn)?！　?0年代末90年代初，美國(guó)政府解除了對(duì)航空業(yè)的管制，放開(kāi)價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過(guò)多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，油價(jià)上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。從1990—1993年，虧損額超過(guò)了前20年美國(guó)航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴(yán)重的企業(yè)?！　∶鎸?duì)這種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在1993年決定實(shí)行職工持股以挽回局面?！　?shí)行職工持股的效果西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。一般來(lái)說(shuō)，股票增值到每股24美元時(shí)，即可完全補(bǔ)償所減少的雇員工資，現(xiàn)在每股已增值到37美元，持股雇員的收入大為增加。分析：如何評(píng)價(jià)西北航空公司的市場(chǎng)控制？學(xué)生搜集案例與分析【案例1】李佳的工作調(diào)動(dòng)三年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強(qiáng)和李佳。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作。雖然兩個(gè)人都愿意從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、開(kāi)朗，善于交際且主動(dòng)；而李佳則與之相反。一年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷(xiāo)售工作，且成績(jī)出色，被提升為部門(mén)副經(jīng)理；而李佳表現(xiàn)一般，僅能完成上級(jí)交給的任務(wù)。過(guò)了一段