【文章內容簡介】 。在大西洋的彼岸，德國有西門子公司，英國有馬克士百貨連鎖店（Marks and Spencer）。但是管理發(fā)展成一門學科的時間是在二次世界大戰(zhàn)期間和戰(zhàn)后那幾年。大約自1955年起，所有發(fā)達國家都經歷了一次管理繁榮期。一40年前，我們將管理稱為社會技術而首次向一般大眾展示（包括經理們）。從此，管理迅速成為一門真正的學科，不再是只有少數(shù)不成氣候的信仰者的漫無計劃的實踐。這40年來，管理與同時期所發(fā)生的所有科學新突破一樣產生了同樣大的影響可能更大一些。雖然它不是使每個發(fā)達國家自二戰(zhàn)后變成組織的社會 的惟一甚至不算是主要原因，也不是使今天每一個發(fā)達國家的大多數(shù)人絕大多數(shù)受教育人口受雇于組織，當然也包括老板自己這些人逐漸成為專業(yè)型經理，即也是受聘者而非所有者的惟一，甚至也不算是主要原因。但是，有一點可以肯定，如果管理沒有成為一種系統(tǒng)的學科，我們就不可能實現(xiàn)目前每個發(fā)達國家的社會現(xiàn)狀：組織的社會和雇員的社會。誠然，關于管理，我們仍有許多東西要學習，尤其是對知識型工人的管理。但是，迄今為止，一些基本的原理已經得到合理的傳播。的確，40年前即使大公司的許多行政官員事實上也沒有認識到他們所做的就是管理工作，當時管理還是神秘之事，如今已經沒什么稀奇了。但是，一般來說，至今管理仍被看作是商業(yè)機構的事情，在商業(yè)機構中又僅限于大機構。在70年代初，當美國管理協(xié)會（American Management Association）邀請小企業(yè)的負責人來聽總裁管理課程 時，他們得到的回答是：管理？這不關我的事那是大公司的玩意。直到1970年或1975年，美國醫(yī)院的行政人員仍然排斥標有管理名稱的事物。他們口口聲聲：我們是醫(yī)務人員，不是商人。（在大學里，教職員工也是這種口氣，雖然他們同時也會抱怨他們的機構如何管理不善。）事實上，從二次世界大戰(zhàn)結束到1970年這漫長的時間內，進展意味著建立更龐大的機構。這25年來社會的各個領域（企業(yè)機構、工會、醫(yī)院、學校、大學等）都有建立更龐大的組織的傾向，出現(xiàn)這種局面的原因很多。但是主要原因應當是我們想當然地認為我們能夠管理大機構，不知道如何管理小企業(yè)。例如，社會出現(xiàn)的大型聯(lián)合式高中熱潮就與這種觀點有很大的關系。人們認?quot。教育需要專業(yè)的管理，只有在大機構中，它才能發(fā)揮作用，在小企業(yè)中則不能。最近10年或15年間，我們逆轉了這種潮流。事實上，我們現(xiàn)在的發(fā)展趨勢是反機構化，而不是反工業(yè)化。自30年代以來，美國及西歐一直存在著這樣一個觀點，認為醫(yī)院是身體不適者的最好去處，對重病患者更是如此。醫(yī)生和病人都普遍存在著一個共識，?quot。病人越早去醫(yī)院，我們就照顧得越好。 最近幾年，我們已經扭轉了這個局面。我們逐漸相信越早讓病人離開醫(yī)院，病人就痊愈得越快、越好。當然這個轉變與醫(yī)療保健或管理都沒有關系。它是對于崇拜集權、崇拜計劃和政府的一種反動。這種崇拜始于二三十年代，在美國，到60年代肯尼迪政府和約翰政府時，它達到頂峰。然而，如果我們沒有信心和能力來管理好小機構和非商業(yè)性機構，如醫(yī)療保健機構，那么我們就不能肆意在醫(yī)療保健領域進行反機構化 運行?？傊覀冎饾u認識到比管理良好 的大型機構，小企業(yè)更需要管理，且管理對它們的影響也更大。而且無論是對新建的企業(yè)家企業(yè)還是已有?quot。管理型企業(yè)，管理都會做出同樣大的貢獻。舉個特例來說，漢堡包的銷售自19世紀起就出現(xiàn)在美國，二戰(zhàn)后，它們更是如雨后春筍般出現(xiàn)在大城市的大街小巷。但是在麥當勞的漢堡包連鎖店里這25年里最成功的故事之管理被應用到原來是漫無規(guī)劃的一般夫妻經營的小店中。麥當勞首先設計了最終產品；然后又重新設計了整個制作程序；接著又重新設計大多數(shù)情況是發(fā)明了操作工具，使得每一塊肉、每一片洋蔥、每一個面包、每一塊炸土豆都一模一樣，結果產生了一個時間精確、完全自動化的制作程序。最后，麥當勞著手研究顧客看重什么樣的價值并將它定義為優(yōu)質、可預知的產品、快捷的服務。絕對的干凈以及親切。然后根據(jù)這些設定標準，培訓員工并配合這些規(guī)定給予報酬。所有這些措施都是管理，而且是相當先進的管理。管理是一種新技術（而不是特定的某個科學或發(fā)明），它使美國經濟走向了企業(yè)家經濟，也將使美國進人一個企業(yè)家社會。事實上，美國和所有發(fā)達國家的教育、醫(yī)療保健、政府和政治等方面的社會革新的天地遠比企業(yè)和經濟的大。而且社會的企業(yè)家精急需要的一個首要前提是將管理的基本概念、基本技巧應用到新問題和新機遇上。 這意味著現(xiàn)在是我們將30年前為管理的發(fā)展所做的工作運用到企業(yè)家精神和創(chuàng)新上的時候了：發(fā)展原理，不斷實踐，成立學科。系統(tǒng)化的企業(yè)家精神1企業(yè)家，法國經濟學家薩伊1800年左右這樣說過：將經濟資源從生產力和產出較低的領域轉移到較高的領域。但是薩伊的定義并沒有告訴我們這個企業(yè)家是誰。而且自薩伊創(chuàng)造這個術語200年以來，人們對企業(yè)家和企業(yè)家精神的定義一直混淆不清。例如，在美國，企業(yè)家往往指創(chuàng)建自己的、新的小企業(yè)的人。事實上，最近盛行于美國商業(yè)學校的企業(yè)家精神方面的課程就源自30年前的如何建立自己的小企業(yè)的課程，這二者在許多方面并無顯著的不同。但是并不是所有新的小型企業(yè)都是企業(yè)家的，或代表企業(yè)家精神。夫婦倆在美國的某郊區(qū)開了一家熟食店或一家墨西哥餐館，他們當然冒了一點風險。但是，他們是企業(yè)家嗎？他們所做的不過是被重復過多次的老一套而已。他們把賭注投在該地區(qū)外食人口的日漸增加上，但是并沒有創(chuàng)造新的滿意點，也沒有增加新的消費要求。從這一點看，他們當然不算企業(yè)家，即使他們建立的是新企業(yè)。然而，麥當勞卻是企業(yè)家精神的。確切地說，它沒有發(fā)明任何新東西，任何一家不錯的美國餐廳很早就生產它供應的最終產品了。但是，麥當勞通過應用管理概念和管理技巧（研究顧客所注重的價值）使產品標準化，設計制作程序和工具，對要進行的工作進行分析，并根據(jù)分析結果培訓人員，然后制訂其所要求的標準，不僅大幅度提高了資源的產出，而且建立了新的市場和新的顧客群。這就是企業(yè)家精神。幾年前，美國中西部的一對夫婦創(chuàng)建的一家欣欣向榮的鑄造廠同樣也富有企業(yè)家精神。這家鑄造廠主要是對鑄鐵進行熱處理，以達到高性能規(guī)格例如，大型推土機的軸杯（用來清理土地、鑿溝安放穿越阿拉斯加的天然氣管道）。生產這種產品所需的技術廣為人知，確實，這家公司所做的工作一般都是別人以前做過的。但是，它的不同之處在于：首先創(chuàng)始人將技術信息系統(tǒng)化，這樣他們就可以將性能說明輸人到計算機中，并立刻打印出所要求的處理；其次，他們將程序系統(tǒng)化。一般來說，尺寸相同、金屬成分相同、質量相同、性能規(guī)格相同的鑄件訂數(shù)不會超過六件以上。但是，實際上這些鑄件是以流水線的方式而不是分批生產的，設備都由計算機控制，加熱爐可自動調節(jié)。這種精密鑄件以前的次品率高達30％一4O％；但在這家新鑄造廠里，生產線下來的產品優(yōu)等率高達90％以上。而且雖然它要支付美國工會規(guī)定的全額工資和福利，但是其成本也比價格最低廉的競爭者（一家韓國造船廠）的2／3還要低。這家工廠是企業(yè)家的，并不在于它的新和小規(guī)模（雖然發(fā)展迅速），而在于它實現(xiàn)了這種鑄件的與眾不同，使顧客對它們的需求不斷增大，大到在市場中有立足之地；還在于它實現(xiàn)了用技術，特別是計算機技術將傳統(tǒng)的手藝轉化成一個科學流程。誠然，所有小的新工商企業(yè)都有許多共同之處。但是，若要是企業(yè)家的，一個企業(yè)必須除了小和新以外還有其他特殊個性。事實上，在新企業(yè)中，企業(yè)家僅僅是少數(shù)人。他們創(chuàng)造了新穎而與眾不同的事物；他們改變了價值觀。不一定要小而新的企業(yè)才能成為企業(yè)家。事實上，許多大型的和往往是舊企業(yè)也正在實踐企業(yè)家精神。通用電氣公司是世界上最大的企業(yè)之一，有100多年的歷史，長久以來，它就一直善于從頭建立一家家新的企業(yè)家企業(yè)，并將它們發(fā)展成規(guī)模相當大的產業(yè)。而且通用電氣并不限于在制造業(yè)中采取企業(yè)家精神。它的金融幫手通用電氣信貸公司（G．E．Credit Corp．）掀起一場很大的變革轉變了美國的金融制度，現(xiàn)在，它的業(yè)務迅速擴展到英國和西歐。60年代，當通用電氣信貸公司發(fā)現(xiàn)商業(yè)票據(jù)也可用于金融業(yè)時，它就突破了金融界的馬其諾防線（Maginot line），打破了傳統(tǒng)上的銀行對商業(yè)信貸的壟斷。英國的大型百貨連鎖店馬克士在這50年中的表現(xiàn)大概比西歐其他公司更富有企業(yè)家精神和創(chuàng)新性，它對英國經濟，甚至英國社會的影響，可能比英國任何其他變革推動者，甚至比政府或法律還要大。通用電氣和馬克士與其他完全沒有企業(yè)家的大型老企業(yè)同樣有許多共同之處。而使它們具有企業(yè)家的 是規(guī)模和增長以外的特別企業(yè)個性。此外，企業(yè)家精神并不僅限于經濟性機構中?，F(xiàn)代大學的創(chuàng)建和發(fā)展，尤其是現(xiàn)代美國大學的創(chuàng)建和發(fā)展是講述企業(yè)家精神發(fā)展歷史的最好教材。眾所周知，現(xiàn)代大學是德國外交官兼教育改革家威廉洪堡（Wilhelm von Humboldt）的發(fā)明。1809年，洪堡構想并創(chuàng)立了柏林大學，當時他的目標非常明確，一是從法國人手中奪得學術和科學方面的領導地位；二是吸收法國大革命解放出來的力量，用來抵抗法國自己，特別是拿破侖。60年以后，大約1870年左右，德國大學本身的發(fā)展如日中天，洪堡的將大學作為變革推動者的想法越過大西洋，被美國采納。美國南北戰(zhàn)爭結束時，殖民時期的舊式學院 因年代久遠而瀕臨瓦解。1870年，美國學院的學生還不足1830年時的一半，而當時的人口幾乎增加了3倍。但在接下來的30年里，一群美國大學校長創(chuàng)建了一個新的美國大學特別新式也特別美國化。一次世界大戰(zhàn)后，它為美國贏得了學術和研究方面的世界領先地位，正如 100年前，洪堡的大學為德國奪得學術和研究方面的世界領導地位一樣。二戰(zhàn)以后，新一代美國學術企業(yè)家們又再度創(chuàng)新、建立了一批新的私立 和大都會 大學：紐約有佩斯大學（Pace University），費勒一狄更生大學（Firleigh－Dickinson）和紐約科技學院（New York Institute of Technology）；波士頓有東北大學（Northeastern University）；西海岸有圣克拉拉大學（Santa－Clara）和金門大學（Golden Gate），等等。在最近30年里，這些大學是美國高等教育的主要增長點。在課程上，大多數(shù)新式學校似乎與古老的學院并沒有什么不同。但是，它們是為一個新的、完全不同的市場為有工作基礎的人士而不是為剛出高中的應屆生而設計的，而且它們主要面向大城市的學生，這些學生不住校，整天往返于大學、和住處之間，一周上5天課，從早9點至下午5點鐘；同時它們招收的學生來源比較廣，背景差異大，而不是傳統(tǒng)概念中的高中剛畢業(yè)的大學生。這些學校是響應市場的重大轉變，響應大學文憑的地位從高階層到中層 的轉變以及上大學所代表的意義的重大轉變而成立的。它們代表了企業(yè)家精神。你同樣可以根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展歷史寫出一本關于企業(yè)家精神案例分析的書籍來，從 1呂世紀末現(xiàn)代醫(yī)院首先出現(xiàn)在愛丁堡和維也納寫起，然后是19世紀美國出現(xiàn)各種形式的社區(qū)醫(yī)院，20世紀初大型的專業(yè)化中心，梅奧診所或門寧格基金（Mayo Clinic or the Menninger Foundation），一直到二戰(zhàn)后這一段時期醫(yī)療保健中心這樣的醫(yī)院出現(xiàn)?，F(xiàn)在新的企業(yè)家又忙于再度將醫(yī)院改變成專業(yè)化的治療中心：流動的外科診所，獨立的婦產中心或心理治療中心，它們的重點不是像傳統(tǒng)的醫(yī)院那樣只是照顧病人，而是專業(yè)化的需求。但是，并不是每一個非商業(yè)性服務機構都是企業(yè)家的，遠非如此。現(xiàn)在，只有少數(shù)機構保留了服務性機構的所有特征、所有問題，以及所有識別標。使這些服務性機構具有企業(yè)家的是一些與眾不同而且獨特的因素。英語系國家將企業(yè)家精神與新興的小企業(yè)認同起來，而德國人卻將它與能力和財產認同起來，這似乎更有點誤導性。德語的Unternehme，就是薩伊的企業(yè)家（entrepreneur）的德譯詞這個詞主要用于區(qū)分擁有并自己經營企業(yè)（英文可譯為owner－manager）的老板與專業(yè)經理 和雇工。但是第一次嘗試建立系統(tǒng)的企業(yè)家精神的目的并不是沖著所有權的1857年皮埃爾兄弟（the Brother Pereire）建立了企業(yè)家銀行，他們的信貸公司；1870年這種做法越過萊茵河，由喬治西門子在他建立的德意志銀行中得到發(fā)展和完善，同一時期又被JP摩根帶到大西洋彼岸的紐約。這些作為企業(yè)家的銀行家的任務是運用他人的資金，使之分配到生產力和產出均較高的領域。早期的銀行家都變成了企業(yè)所有者，如羅思柴爾德家族（the Rothschilds）。他們修建鐵路每每都使用自己資金。而企業(yè)家的銀行家則相反，他們從未希望成為所有者。他們主要通過向公眾出售在初創(chuàng)時向他們借錢的企業(yè)的股票來賺錢。同時他們通過向公眾借錢為其投機活動籌集資金。雖然企業(yè)家需要資本從事經濟（和大多數(shù)非經濟）活動，但他們不是資本家，也不是投資者。他們當然要承擔風險，這是任何從事經濟活動者均要面臨的事情。經濟活動的本質是將現(xiàn)在的資源交給未來的期望，這就意味交給不確定性和風險。企業(yè)家不會是雇主，但是他可以是也往往是雇員或者是自己給自己打工的單干者。因此企業(yè)家精神是個人或機構獨有的特征，它不是個性特征。30年來，我見過許許多多個性、性格各異的人在企業(yè)家挑戰(zhàn)中表現(xiàn)非常出色。誠然，需要確定性的人不可能是好的企業(yè)家。其實在其他許多領域這樣的人也不會有出色的表現(xiàn)如在政治方面或擔任部隊的指揮官，或作為遠洋班輪的船長。在這些位置上，制定決策是不可避免的，而任何決定的實質就是不確定性。但是，任何人有勇氣面對決策都能夠逐漸學會當一名企業(yè)家，而且行動上富有企業(yè)家精神。因此，企業(yè)家精神是一種行動，而不是個性特征。它的基礎是概念和理論而不是直覺。2不管實踐者有意識還是無意識，每個實踐者總是以理論為依據(jù)的。企業(yè)家精神是以一個社會和經濟理論為依據(jù)的。這個理論視變化為常規(guī)，而且為健康的表現(xiàn)。它認為社會中的主要工作尤其是經濟中的主要工作是標新立異而不是錦上添花。這是200多年前薩伊杜撰企業(yè)家一詞時所表達的基本意思。它被認為是宣言和有異議的聲明企業(yè)家混亂、無組織性。正如熊彼特總結的，企業(yè)家的工作是創(chuàng)造性的破壞。薩伊非常崇拜亞當斯密。他將斯密的《國富論》