【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 a折扣的種類一般只占總品種的10%不到。 　 Zara堅(jiān)持將關(guān)鍵制造環(huán)節(jié)留在歐洲，而不是為生產(chǎn)成本在發(fā)展中國(guó)家生產(chǎn)。同它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手GAP相比，它證實(shí)了速度與靈活性比單純的價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力?！皹O速”的供應(yīng)鏈系統(tǒng) 　 “Zara的成功依賴于通過信息技術(shù)的有效運(yùn)用，對(duì)于每個(gè)商業(yè)環(huán)節(jié)的控制力。”來(lái)自意大利博科尼大學(xué)商學(xué)院“時(shí)裝與設(shè)計(jì)管理”碩士項(xiàng)目主任的Stefania Saviolo對(duì)Zara的供應(yīng)鏈推崇備至。 　 在Zara的連鎖門店，IT系統(tǒng)已部署到每個(gè)門店，每個(gè)店自己有自己的貨單，但法國(guó)店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個(gè)性化的做法。而門店經(jīng)理則負(fù)責(zé)查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨?！?總部通過互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨。門店經(jīng)理自己決定應(yīng)該進(jìn)什么貨；Zara對(duì)門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫(kù)存埋單。 　 除此之外，Zara的業(yè)務(wù)流程與IT結(jié)合得很緊密。哈佛商學(xué)院麥卡菲教授對(duì)Zara的評(píng)價(jià)是：“Zara的店經(jīng)理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營(yíng)業(yè)人員一般?！?　　 　ZARA對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示 　　受現(xiàn)實(shí)條件的約束，中國(guó)時(shí)裝企業(yè)雖不可一步到位地模仿Zara；但卻可透過“多批次、小批量”的“極速供應(yīng)鏈”總結(jié)出“三招”，以資參考： 　　敏捷的反應(yīng)能力 　　反應(yīng)敏捷的Zara供應(yīng)鏈既能保證速度，又能控制成本，這得益于其用于降低提前期的“三位一體”的設(shè)計(jì)流程、“保守的外包”以及快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的“超高效”配送中心。通過降低提前期，進(jìn)而降低了庫(kù)存量，從而整個(gè)庫(kù)存成本也就降低了；并且，在柔性配送系統(tǒng)和“保守的外包”下，Zara控制的關(guān)鍵產(chǎn)品的生產(chǎn)方式能夠做到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，充分利用了供應(yīng)鏈上成員的生產(chǎn)能力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，Zara折扣種類一般只占總品種的10%，；同其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，Zara證實(shí)了速度與靈活性比單純的價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力。 　　良好的適應(yīng)能力 　　Zara通過“人為缺貨”和虛擬團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建了有適應(yīng)力的供應(yīng)鏈，也使得供應(yīng)鏈有自我改造的能力。對(duì)于Zara而言，庫(kù)存已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的資源儲(chǔ)備或閑置的問題，而是供應(yīng)鏈上物流協(xié)調(diào)的問題；通過“人為缺貨”，達(dá)到零庫(kù)存境界，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各部門之間無(wú)縫對(duì)接。并且Zara供應(yīng)鏈不是一成不變地死守著原有的運(yùn)作機(jī)制，基于信息共享的虛擬團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)行新款式開發(fā)，充分發(fā)揮各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力；在市場(chǎng)或公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，不斷對(duì)自身進(jìn)行改進(jìn)；因此，Zara常常能在不到半個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，就成功地推出新產(chǎn)品或占領(lǐng)新市場(chǎng)。從而真正增加供應(yīng)鏈反應(yīng)柔性；新的流行元素，如明星在影片中的時(shí)裝很快就能出現(xiàn)在Zara門店中。而傳統(tǒng)的時(shí)裝供應(yīng)鏈，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到最后的產(chǎn)品銷售往往需要6～9個(gè)月的時(shí)間。 　　高度的整合能力 　　成功的公司總是力圖使供應(yīng)鏈上其他各方與自己保持利益一致，因?yàn)槊考夜径枷胱非笞陨砝孀畲蠡?；若有任何一家公司與其他公司的利益產(chǎn)生分歧，其所作所為就會(huì)影響到整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作的最優(yōu)化；即便供應(yīng)鏈中的伙伴是同一公司中的不同部門，如果有利益分歧存在，也將釀成惡果。Zara采取“三位一體”模式，設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，并和市場(chǎng)專家一起完善方案，最終由“三位”一起向生產(chǎn)部門提交生產(chǎn)要求，降低了提前期，有利于采購(gòu)部門及早安排生產(chǎn)，而物流部門也可以將貨品及時(shí)送往目的地。這一模式，首先，做到一視同仁地向供應(yīng)鏈中所有成員提供各種信息預(yù)測(cè)、銷售數(shù)據(jù)及工作計(jì)劃；其次，明確界定“三位”中每一個(gè)體的作用及責(zé)任，從而做到各司其職，避免彼此間產(chǎn)生沖突；再者，通過信息技術(shù)，壓縮時(shí)裝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程，高度整合供應(yīng)鏈協(xié)作過程。為何Zara深陷質(zhì)量門卻依舊暢通無(wú)阻ZARA兩年七次現(xiàn)質(zhì)量問題 控制成本或成主因ZARA是全球最大的服飾零售商西班牙INDITEX集團(tuán)旗下的子品牌，該品牌每年為母公司貢獻(xiàn)了豐厚的利潤(rùn)，數(shù)據(jù)顯示，盡管ZARA品牌的專賣店只占INDITEX公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占集團(tuán)總銷售額的70%左右。但是這樣一個(gè)全球知名的服裝品牌自2006年進(jìn)入中國(guó)后，就質(zhì)量問題不斷、據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自2009年8月至今，ZARA至少7次陷入“質(zhì)量門”。ZARA頻陷“質(zhì)量門”凸顯了“快時(shí)尚”服裝模式的典型問題。所謂“快時(shí)尚”服裝模式，是指服裝商采用非?？斓墓?jié)奏，將巴黎時(shí)裝秀上最新款式的服裝在短至一周內(nèi)即投入市場(chǎng)，而普通的服裝商這一過程起碼需要好幾個(gè)月。但正是快速戰(zhàn)略導(dǎo)致質(zhì)量問題一直是快時(shí)尚模式的固有缺陷。出于對(duì)成本控制的考慮，一方面，ZARA等快時(shí)尚品牌在設(shè)計(jì)階段就已將高質(zhì)量、使用期長(zhǎng)的面料排除在外。另一方面，其代工廠商選擇成本更為低廉的發(fā)展中國(guó)家。ZARA近幾年在中國(guó)快速擴(kuò)張，ZARA所有在中國(guó)銷售的產(chǎn)品與國(guó)外不同，基本是外包生產(chǎn)，產(chǎn)品的供應(yīng)鏈很長(zhǎng)，這就導(dǎo)致ZARA對(duì)管理“縮水”，生產(chǎn)過程把控能力缺失，再加上ZARA這些