【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的休假來從事這些干不完的工作”的無可奈何的窘境。他的問題在哪里？我們可以從中受到什么啟示呢？　　從現(xiàn)代管理觀念看，戴威森在管理中的主要問題在于：　　第一，他在新的管理工作中忽視了控制功能的層次性，擴(kuò)大了自己管理崗位的權(quán)責(zé)范圍。他曾在國(guó)外一個(gè)小公司任總經(jīng)理，由于公司規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，組織結(jié)構(gòu)形式呈“扁平型”，即縱向?qū)哟紊?，橫向幅度大，因此公司可以在他的集權(quán)控制下運(yùn)作，他一抓到底，“可以自由處理任何他所專長(zhǎng)的復(fù)雜技術(shù)問題”，管理效率也高。而如今，他調(diào)回國(guó)內(nèi)的一個(gè)大分公司任職，該公司規(guī)模大，經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)形式呈“瘦長(zhǎng)型”，即縱向?qū)哟卧龆嗔?，橫向幅度相對(duì)減小，公司向各層次組織適當(dāng)分權(quán)，使它們擁有相應(yīng)的管理決策權(quán)和業(yè)務(wù)決策權(quán)。戴威森身為總經(jīng)理助理，其“新工作包括在總經(jīng)理不在時(shí)代理總經(jīng)理行使處理公司日常業(yè)務(wù)的職權(quán)”，而代理總經(jīng)理處理公司日常業(yè)務(wù)，本應(yīng)注意到控制功能的層次性：高層、中層和基層的管理者各有不同的控制范圍，他們?cè)诟髯缘姆秶鷥?nèi)負(fù)有各自的責(zé)任。按正常職責(zé)范圍，自己作為公司最高層次管理者的代理人，應(yīng)圍繞公司的整體目標(biāo)進(jìn)行控制。銷售部門某人員的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)問題則是實(shí)現(xiàn)局部目標(biāo)中出現(xiàn)的問題，應(yīng)由銷售部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)處理。然而，戴威森卻仍用自己過去的管理方式一抓到底，替代低層次銷售部門經(jīng)理進(jìn)行管理，形成越權(quán)控制，破壞了管理層次。不僅如此，他甚至替代銷售人員“直接和客戶接觸”，替代秘書起草各種報(bào)告和信件。這一切就使自己所從事的管理崗位的權(quán)責(zé)范圍擴(kuò)大，管理幅度擴(kuò)大，工作量大大增加。由于人的精力有限，必然會(huì)顧此失彼，疲于奔命?！　〉诙?，他違反了崗位設(shè)置原則，導(dǎo)致了崗位管理的混亂。戴威森要求增設(shè)“助手”崗位而“遭到了拒絕，原因是上級(jí)認(rèn)為公司崗位設(shè)置中不需要這樣一名助手”，說明該公司是嚴(yán)格按照崗位設(shè)置原則進(jìn)行設(shè)崗的。這些原則主要包括：因事設(shè)崗原則，即根據(jù)組織目標(biāo)任務(wù)的需要設(shè)置崗位；最低崗位數(shù)量原則，即崗位數(shù)量應(yīng)限制在能有效完成任務(wù)所需崗位的最低數(shù)，要使每個(gè)崗位的工作量滿負(fù)荷；責(zé)權(quán)一致原則，由于組織層次的劃分是權(quán)力的層層下達(dá)，也是總目標(biāo)和子目標(biāo)的層層分解落實(shí)，因此，每個(gè)組織機(jī)構(gòu)和作為組織細(xì)胞的崗位，都應(yīng)該是職權(quán)和相應(yīng)責(zé)任的統(tǒng)一體，即有責(zé)有權(quán)，權(quán)責(zé)相當(dāng)；系統(tǒng)原則，即所設(shè)崗位要在組織系統(tǒng)中，從總體上和相互聯(lián)系上看都有獨(dú)立存在的必要，崗位間要責(zé)權(quán)明晰，互相依存、目標(biāo)同一，協(xié)調(diào)有序。嚴(yán)格崗位管理，就能使任職人員嚴(yán)守權(quán)限、各司其職、各盡其責(zé)，共同為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。上述公司中，戴威森及其秘書、銷售部門經(jīng)理及其員工本來都各就各位，各自的崗位都有相應(yīng)的職權(quán)與責(zé)任，但由于戴威森不能嚴(yán)守崗位權(quán)限而進(jìn)行了一系列替代，因此一方面造成被替代者的工作量不能滿負(fù)荷，甚至使個(gè)別員工閑置起來，出現(xiàn)人浮于事；另一方面，卻因工作超負(fù)荷，“過于勞累而難以支持”，又向上級(jí)要求增設(shè)“助手”崗位。這會(huì)導(dǎo)致公司崗位從有序變?yōu)闊o序，造成崗位管理的混亂?！　∮缮鲜鲞@則案例，聯(lián)想到我國(guó)的一些崗位管理問題：　　第一，在我國(guó)，嚴(yán)格崗位管理十分必要。目前，我國(guó)相當(dāng)多的組織在崗位管理上存在不同程度的問題。譬如，有的組織不能因事設(shè)置機(jī)構(gòu)及其崗位，然后再因事?lián)袢耍且蛉嗽O(shè)崗，為了安排人隨便設(shè)崗、設(shè)機(jī)構(gòu)，因而造成機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事和效率低下。有的組織的崗位權(quán)責(zé)不一致，造成有權(quán)無責(zé)者濫用權(quán)力、獨(dú)斷專行和瞎指揮，對(duì)后果不負(fù)責(zé)任，而有責(zé)無權(quán)者則事事請(qǐng)示匯報(bào)，工作難以開展。有的組織的崗位之間職責(zé)不清、交叉重復(fù)，造成遇事扯皮和后果無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。凡此種種，使崗位責(zé)任制也成效甚微。在崗位管理混亂的情況下，盡管管理者像戴威森一樣辛苦忙碌，但工作很難出現(xiàn)起色。因此，嚴(yán)格按崗位設(shè)置原則設(shè)崗，加強(qiáng)崗位管理是十分必要的。只有這樣，才能使每個(gè)崗位任職者（包括管理者）嚴(yán)守權(quán)限，盡職盡責(zé)，人人做好“分內(nèi)”工作即本職工作，組織才能精干高效?！　〉诙瑖?yán)格崗位管理需要配合主人翁精神教育。從西方崗位管理的經(jīng)驗(yàn)看，過分強(qiáng)調(diào)嚴(yán)守崗位的權(quán)責(zé)范圍，往往會(huì)限制員工的工作主動(dòng)性的發(fā)揮，造成“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的局面。因此，在加強(qiáng)崗位管理的同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)主人翁精神的教育，使每個(gè)人擁有較高的思想境界，平時(shí)能做好本職工作，特殊情況需要時(shí)能挺身而出。也就是我們平時(shí)所說的“干工作不分分內(nèi)分外”的主人翁精神?！　〉谌?，嚴(yán)格崗位管理要注意用人所長(zhǎng)，開發(fā)潛能。上述崗位管理明顯體現(xiàn)了以事為中心的特點(diǎn)，即以崗位工作為中心，讓人適應(yīng)工作。比如按崗位的資格要求來選擇人、評(píng)價(jià)人和培訓(xùn)人，人必須在崗位的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)開展工作，這會(huì)在一定程度上限制了人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。而現(xiàn)代人事管理為了開發(fā)人的潛能，則強(qiáng)調(diào)以人為中心，注重人與事相互適應(yīng)，在必要的時(shí)候，可以讓工作適應(yīng)人，給人調(diào)換工作，為人提供施展才華的舞臺(tái)。這一點(diǎn)是值得我們注意的。譬如上述案例中，戴威森是個(gè)熱心工作、追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的技術(shù)型專家，處理技術(shù)問題“他認(rèn)為這是最能表現(xiàn)他專業(yè)才能的領(lǐng)域”，能“從中獲得相當(dāng)高的滿足感”。鑒于這種情況，如果為他安排新工作，讓他專門負(fù)責(zé)技術(shù)方面的管理，可能更有利于發(fā)揮他的作用，更符合人才資源開發(fā)的精神?！　∷伎碱}：　　什么是崗位？崗位有何特點(diǎn)？　　設(shè)置崗位應(yīng)遵循哪些原則？　　什么是崗位分析？崗位分析的功能何在？　　崗位分析的步驟和方法是怎樣的？神通公司的員工招聘和選拔計(jì)劃 　　一、背景　　神通公司是一個(gè)業(yè)務(wù)蒸蒸日上的投資咨詢公司，該公司依靠政府背景和五位高素質(zhì)核心員工的努力,年業(yè)務(wù)量以200%的速度增長(zhǎng)，現(xiàn)今，該投資公司業(yè)已一躍成為投資咨詢業(yè)的一顆閃亮的新星。該公司的總裁杜克先生因?yàn)槟贻p有為而成為眾多商學(xué)院畢業(yè)生的偶像和楷模。但是，杜克先生作為一名工商管理碩士畢業(yè)生，仍然沒有忘記早先在課堂上學(xué)習(xí)人力資源管理時(shí)，老師所提醒過的，在公司高速發(fā)展時(shí)期，加快人力資源開發(fā)的必要。因此杜克先生決定委派一位得力干將比爾先生——一名人力資源管理碩士，專門負(fù)責(zé)神通公司的人事管理?！　”葼栂壬且粋€(gè)精明，學(xué)識(shí)淵博的年輕人，得知被任命為神通公司人力資源部的總經(jīng)理時(shí)，比爾先生就立即投入到人力資源部的籌建活動(dòng)中去了。杜克先生答應(yīng)每年將公司營(yíng)業(yè)額的1%作為人力資源部的運(yùn)行經(jīng)費(fèi)，并認(rèn)為人力資源部的員工，選擇—般的公司內(nèi)部職員即可擔(dān)當(dāng)，不必花費(fèi)太多的時(shí)間選擇。而比爾則認(rèn)為人力資源部相對(duì)于一個(gè)投資咨詢公司而言，是一個(gè)極其重要的核心部門，糟糕的人力資源部門會(huì)毀掉公司的前程。如果現(xiàn)在公司招聘了一批低素質(zhì)的人，過一段時(shí)間他們會(huì)滲透到公司的各個(gè)部門，再過一段時(shí)間他們又要為公司招進(jìn)素質(zhì)更低的人。所以，人力資源部門必須要著力加強(qiáng)。比爾因此建議杜克總裁將人力資源部門的運(yùn)行費(fèi)用從1%提高到5%；同時(shí)，比爾還認(rèn)為公司必須改變目前在招聘工作中的隨意性和主觀性，比爾運(yùn)用在學(xué)校所學(xué)的關(guān)于人力資源管理的相關(guān)知識(shí)，還專門請(qǐng)教了以前的幾位恩師，最后設(shè)計(jì)出了一整套頗為復(fù)雜的選拔和面試新員工的方案。財(cái)務(wù)主管凱爾文極力反對(duì)這套方案，認(rèn)為這將大大提高目前公司的招聘成本。而比爾則堅(jiān)持認(rèn)為執(zhí)行這套方案，將給公司帶來無法估量的收益。杜克先生則處于矛盾之中，于是決定在下周召開高層管理會(huì)議，討淪比爾先生的方案以及將來人力資源部門在公司中的地位等諸多問題。　　二、方案　　首先，比爾認(rèn)為，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，提升內(nèi)部員工應(yīng)該是填補(bǔ)空缺職務(wù)的首選，這種策略的吸引人之處在于：（1）為事業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)遇；（2）如執(zhí)行嚴(yán)格，可掌握候選人的可靠資料；（3）節(jié)省新雇員適應(yīng)的時(shí)間；（4）節(jié)省外招的費(fèi)用；當(dāng)然，提升內(nèi)部員工也有不足之處，那些幾乎完全依靠?jī)?nèi)部提升的公司容易自滿而檢查不到漏洞，過分注重“誰正確”，而不是“什么正確”，那些循規(guī)蹈矩，沒有犯過錯(cuò)的員工受到重用，而那些有識(shí)之輩則因不適應(yīng)而被輕視或開除?！　∫虼?，比爾認(rèn)為60%的晉升機(jī)會(huì)從內(nèi)部提升，而40%的職位從外部招聘，則可能達(dá)到令人滿意的效果。比爾決定從以下途徑尋找潛在人力資源：　　（1）大學(xué)招聘委員會(huì)；　?。?）學(xué)校；　　（3）專業(yè)團(tuán)體；　?。?）政府機(jī)構(gòu)：　　（5）人力資源，中介機(jī)構(gòu)?！　∑浯危P(guān)于發(fā)布招聘信息。比爾認(rèn)為神通公司信譽(yù)很高，盡管無需做招聘廣告便不斷有人找上門來，但為了吸引最具才華的人才加入，比爾決定定期發(fā)布招聘廣告，并且精心設(shè)計(jì)了求職登記表，希望借此建立公司自己的備選人才庫?！　∵x拔面試。比爾決定采用四輪面試法。第一輪是人力資源部的初步篩選，分有結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試兩種方式；第二輪是在初步篩選后，再由人力資源部門組織進(jìn)行能力傾向和心理測(cè)試；第三輪是由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的考察和專業(yè)知識(shí)技能測(cè)試；第四輪是由招聘職位的最高層經(jīng)理和人事招聘專員參與，選出個(gè)人需求與公司需求最配合的人選?！　〕醪矫嬖嚒Ｍǔ?，初步面試由公司的人力資源部主管主持進(jìn)行，通過雙向溝通，使公司方而獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績(jī)，相關(guān)培訓(xùn)，相關(guān)工作經(jīng)歷，興趣愛好，對(duì)有關(guān)職責(zé)的期望等直觀信息；同時(shí)，也使應(yīng)聘人員對(duì)公司目前情況及公司對(duì)應(yīng)聘者的未來希望有個(gè)大致的了解。比爾設(shè)計(jì)出以下幾種常見的問題：　?。?）你離開大學(xué)后主要從事過什么工作；　?。?）你認(rèn)為你在工作中的主要成就是什么；　?。?）哪些事你認(rèn)為做的不太好，而這些事可能是指向你進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)；　?。?）你在你自己的工作中學(xué)到什么；　?。?）你認(rèn)為：工作上的哪些方面最有刺激性，最令人滿意；　?。?）你在工作中期待的是哪些東西；　?。?）你對(duì)將來是怎么想的，從現(xiàn)在起510年里你想干什么崗位。　　測(cè)試結(jié)束后，人力資源部要對(duì)每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定下一輪應(yīng)試人員的名單。比爾羅列的具體操作是：　?。?）就應(yīng)聘者的外表，明顯的興趣，經(jīng)驗(yàn)／背景，合理的期望，職務(wù)能力，教育／培訓(xùn)，是否馬上能上任，過去雇傭的穩(wěn)定性等項(xiàng)目從低（1分）列高（10分）打分；　　（2）就職務(wù)應(yīng)考慮的優(yōu)缺點(diǎn)，如以前職務(wù)的態(tài)度，對(duì)前任上級(jí)的態(tài)度，對(duì)有關(guān)職責(zé)的期望，對(duì)生涯或職業(yè)期望等作具體評(píng)議。所有應(yīng)聘者提供的書面材料也供評(píng)價(jià)參考?！　I(yè)技能測(cè)試。比爾認(rèn)為在專業(yè)技能測(cè)試過程中，進(jìn)行“模擬測(cè)驗(yàn)”是行之有效的一個(gè)辦法。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同角色以測(cè)試其處理實(shí)際問題的能力。整個(gè)過程由專家和公司內(nèi)部的高級(jí)主管組成專家團(tuán)監(jiān)督進(jìn)行，一般歷時(shí)2天左右，最后對(duì)每一個(gè)應(yīng)試者做出綜合評(píng)價(jià)，提出錄用意見。“模擬測(cè)試”的最大特點(diǎn)是應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使企業(yè)避免在選擇管理人員時(shí)“感情用事”?！澳M測(cè)驗(yàn)”基本上由三個(gè)環(huán)節(jié)組成。　　一是文件處理練習(xí)。秘書給每一個(gè)應(yīng)聘人員一個(gè)在每個(gè)經(jīng)理人員或高級(jí)管理人員那里都能見到的文件筐，文件筐里有典型的難題，一般例行問題和經(jīng)理們從休假回來工作時(shí)常見的指示，應(yīng)聘人員必須在規(guī)定的時(shí)間里處理這些問題以表現(xiàn)他們?cè)趯?shí)際工作中處理類似問題的能力；　　二是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。應(yīng)聘人員被分成一個(gè)小組一起討論幾個(gè)業(yè)務(wù)上的具體問題，在會(huì)議進(jìn)行過程中，評(píng)價(jià)人員仔細(xì)觀察每一個(gè)參加者和其他人員是如何作用的，以考評(píng)被測(cè)試者的能力和態(tài)度，包括說服人的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織決策能力、時(shí)間應(yīng)用能力、創(chuàng)造力和容忍力及敏感度、誠(chéng)實(shí)、自信等品性；　　三是緊張演習(xí)，主要是測(cè)試應(yīng)聘人員應(yīng)付壓力的素質(zhì)和能力。它由一系列苛刻的問題組成，以火燒眉毛的進(jìn)程，不友好的方式推出，其緊張情景通常是應(yīng)聘職務(wù)可能涉及的場(chǎng)景?！　∧芰A向和心理測(cè)試。比爾從公司外聘3名心理專家從事這項(xiàng)工作，通過該項(xiàng)測(cè)試，可以進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個(gè)性特征，包括人的基本智力、認(rèn)識(shí)思維方式、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等，也包括管理意識(shí)、管理技能技巧，針對(duì)性很強(qiáng)。比爾認(rèn)為能力傾向和心理測(cè)試，能夠較全面，客觀地反映被測(cè)評(píng)者是否具有勝任管理崗位的基本素質(zhì)傾向?！　?名心理學(xué)家提供了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)試方法，如《16種人格因素問卷》（16PF），《明蘇達(dá)多項(xiàng)人格測(cè)驗(yàn)》（MMPI），《管理者行為風(fēng)險(xiǎn)測(cè)驗(yàn)》，《寇德職業(yè)與興趣表》，《適應(yīng)能力測(cè)驗(yàn)》，《溫得立人事測(cè)驗(yàn)》，《魏斯曼人事分類測(cè)驗(yàn)》，《羅夏克測(cè)驗(yàn)》等等，比爾認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行至少兩項(xiàng)的管理能力和心理測(cè)試，然后按其加權(quán)平均計(jì)值?！　∽罡邔訁⑴c決定人選。最后一輪面試實(shí)際上是以上三輪面試結(jié)果的最后確定。比爾認(rèn)為最高主管的參與至關(guān)重要。最高主管將就各個(gè)崗位和職業(yè)發(fā)展方向做出進(jìn)一步的說明，與求職者進(jìn)一步進(jìn)行雙向溝通，以確保員工能夠在指定的時(shí)間投入工作?！　∩鲜鏊妮喢嬖囉?jì)劃，將耗費(fèi)一個(gè)半月左右的時(shí)間，再加上前期的準(zhǔn)備工作，整個(gè)一輪選拔人才的時(shí)間有可能是3個(gè)月，按照比爾的估計(jì)，一年將舉行2—3次的招聘面試，那么，僅招聘和選拔將耗用人半年的時(shí)間，再加上日常的工作分析，績(jī)效評(píng)估等等工作，若要進(jìn)行全面的人力資源管理，比爾迫切地需要人手和經(jīng)費(fèi)的支持。杜克先生也開始有些困惑，公司對(duì)人力資源開發(fā)如此巨大的投入，是否會(huì)帶來想象中的巨大回報(bào)？建立以人力資源管理為中心的管理體系，是否會(huì)使公司迷失方向？　　思考題：　　你認(rèn)為神通公司在業(yè)務(wù)蒸蒸日上之際，在人力資源開發(fā)方面投入巨資是否有必要？談?wù)勗颉！　≌?qǐng)你評(píng)價(jià)比爾先生的選拔面試方案?！　♂槍?duì)神通公司這樣一家投資咨詢公司，請(qǐng)您談?wù)劯鞣N選拔工具的有效性及應(yīng)用策略?！　》治觯哼@是招聘流程方面的一個(gè)比較細(xì)致、詳盡的案例。（1）本案例的“背景”是一般的管理學(xué)案例通行表述方法，這里反映了該公司對(duì)招聘的重視；（2）內(nèi)部招聘很重要，占晉升的60%；（3）外部招聘的渠道與發(fā)布信息的方法；（4）該公司重視面視，實(shí)行了“四輪面試法”；（5）模擬測(cè)試、心理測(cè)驗(yàn)等方法，在案例中較詳細(xì)地給予了介紹。聯(lián)合利華的招聘——商業(yè)夏令營(yíng) 　　前期宣傳。從1998年4月下旬開始，聯(lián)合利華公司便開始在復(fù)旦、交大的各教學(xué)樓、寢室樓張貼商業(yè)夏令營(yíng)活動(dòng)的宣傳海報(bào)，海報(bào)制作精美，由大幅“U”型聯(lián)合利華標(biāo)志作為畫面主題，形成視覺沖擊，再用簡(jiǎn)明而富有鼓舞性的幾句話介紹了商業(yè)夏令營(yíng)活動(dòng)的即將開展、時(shí)間安排、以及獲取更多信息的方式。同時(shí)在兩所學(xué)校設(shè)立專門的咨詢點(diǎn)，并在聯(lián)合利華的網(wǎng)頁上辟出專版介紹具體情況?！　⊙葜v會(huì)。1998年5月中旬，兩次準(zhǔn)備充分的演講會(huì)分別在復(fù)旦和交大的大型會(huì)議廳舉行。以復(fù)旦為例，演講會(huì)于5月20日（星期五）晚上在李達(dá)三樓二樓會(huì)議廳