【文章內(nèi)容簡介】 取的主要措施是：1)與大工業(yè)合作。采取資產(chǎn)聯(lián)合、存量置換等多種形式，建設(shè)物流配送中心，為工業(yè)園區(qū)的大工業(yè)、外商投資企業(yè)搞好物流配送服務(wù)。2)與世界著名物流集團(tuán)合資合作，聯(lián)合組建物流配送企業(yè)。 3)與金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)結(jié)合。融通資金，提供保險(xiǎn)服務(wù)，增強(qiáng)物流企業(yè)的資信度。 4)培養(yǎng)專業(yè)人才。與科研院所、大專院校、外國企業(yè)集團(tuán)合作，在所屬物資學(xué)?；蛭杏嘘P(guān)院校開設(shè)物流專業(yè)，培養(yǎng)、招聘專業(yè)人才，為建設(shè)現(xiàn)代物流企業(yè)奠定人才基礎(chǔ)。 上海物資集團(tuán)本著“統(tǒng)盤規(guī)劃，分步實(shí)施，立足長遠(yuǎn)，著眼當(dāng)前”的方針，調(diào)整集團(tuán)現(xiàn)有倉庫布局，在上海城區(qū)和市郊結(jié)合部或工業(yè)園區(qū)、港口碼頭合適位置，規(guī)劃建設(shè)“東、西、南、北”若干個(gè)物流配送基地。目前，著手從以下“四個(gè)板塊”推進(jìn)現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展。 1．實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)化 該集團(tuán)系統(tǒng)部分企業(yè)為增強(qiáng)核心競(jìng)爭力，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，為用戶提供增值服務(wù)，已開拓實(shí)施物流“采購代理、加工配送、儲(chǔ)運(yùn)分撥、連鎖分銷”等業(yè)務(wù)，逐步向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)化。該集團(tuán)所屬有條件的企業(yè)正在考慮結(jié)合商貿(mào)業(yè)務(wù)開展的實(shí)際情況，選擇上游和下游客戶，有重點(diǎn)地開展物流配送業(yè)務(wù)。 2．實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)倉儲(chǔ)場(chǎng)所向物流配送、倉儲(chǔ)企業(yè)及第三方物流企業(yè)轉(zhuǎn)化 上海物資集團(tuán)打算在4個(gè)倉儲(chǔ)企業(yè)先行試點(diǎn)，其他有條件的傳統(tǒng)倉儲(chǔ)企業(yè)，按照集團(tuán)的戰(zhàn)略構(gòu)架，酌情逐步向第三方物流企業(yè)轉(zhuǎn)化推進(jìn)。重點(diǎn)選擇1～2家大客戶作為物流配送的主要對(duì)象，拓展供應(yīng)鏈部分上的物流配送功能，提升服務(wù)檔次，不斷滿足客戶需求。 3．新建或合資籌建物流企業(yè) 為理順上海物資集團(tuán)現(xiàn)代物流業(yè)的資產(chǎn)關(guān)系和管理關(guān)系，該集團(tuán)投資組建的上?，F(xiàn)代物流投資發(fā)展有限公司近期投入了運(yùn)作。為引進(jìn)國外先進(jìn)的物流理念、先進(jìn)的物流管理技術(shù)和先進(jìn)的物流設(shè)備，盡早同國際物流業(yè)接軌，該集團(tuán)正籌備與國外和港臺(tái)著名物流企業(yè)進(jìn)行合資合作。 4．?dāng)M定戰(zhàn)略性的物流布局項(xiàng)目 根據(jù)上海經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)劃布局，上海物資集團(tuán)從長期的戰(zhàn)略考慮，積極推進(jìn)與有關(guān)單位洽談合作，擬定帶戰(zhàn)略意義的布局性項(xiàng)目有：南匯國際航運(yùn)中心物流園區(qū)、浦東國際空港物流園區(qū)、羅涇港油品儲(chǔ)備配送基地、漕涇化工物流基地、西北物流基地、嘉定國際汽車城物流基地以及現(xiàn)代物流營運(yùn)中心(大廈)等物流項(xiàng)目。 思 考 題1．上海物資集團(tuán)總公司從行業(yè)性調(diào)整、突出核心競(jìng)爭力和發(fā)展物流業(yè)三個(gè)方面下大力量，開展重組工作，為什么?2．上海物資集團(tuán)戰(zhàn)略定位是以發(fā)展生產(chǎn)資料現(xiàn)代物流為主體，構(gòu)架“七位一體”的戰(zhàn)略發(fā)展模式，這個(gè)模式的主要內(nèi)容是什么? 3．該集團(tuán)系統(tǒng)部分企業(yè)逐步向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)化的措施有哪些?4．該案里中企業(yè)是怎么樣實(shí)現(xiàn)物流經(jīng)營和效益雙增長的？5．試談?wù)勗摪咐龓Ыo我們哪些啟示。案例6 施樂公司重組業(yè)務(wù)流程，實(shí)施一體化供應(yīng)鏈管理 一、改革背景 施樂公司是一家從事金融服務(wù)和辦公設(shè)備業(yè)務(wù)的大型跨國公司。該公司的辦公設(shè)備業(yè)務(wù)是對(duì)眾多的辦公用品進(jìn)行開發(fā)、制造、營銷和提供售后服務(wù)，其產(chǎn)品包括大型電子打印機(jī)、復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、工作站和工程產(chǎn)品等。，以及由中間商、分銷商和代理商組成的銷售網(wǎng)絡(luò)，在全球130多個(gè)國家進(jìn)行銷售，其在全球的售后服務(wù)機(jī)構(gòu)擁有3萬多個(gè)技術(shù)人員。 施樂公司進(jìn)行全球化制造，它在歐洲、北美洲、南美洲以及遠(yuǎn)東地區(qū)擁有22個(gè)主要生產(chǎn)廠。這些向?qū)︻櫩吞峁┦壑?、售后服?wù)支持的營銷型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)正在轉(zhuǎn)變，這些營銷結(jié)構(gòu)按地理區(qū)域劃分，并覆蓋了施樂公司的全部產(chǎn)品。 施樂公司的目標(biāo)是為供應(yīng)鏈總體目標(biāo)的建立提供一個(gè)框架。這些目標(biāo)包括： 1)顧客滿意度。 2)資產(chǎn)回報(bào)率。 3)市場(chǎng)份額。4)雇員滿意度。施樂公司主要是一個(gè)垂直一體化的公司，直接生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品并提供售后服務(wù)。施樂的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)封閉系統(tǒng)，通過閑置資產(chǎn)和機(jī)器設(shè)備的回收、再利用，提供所需的相當(dāng)大部分資產(chǎn)，與新物資采購相平衡。1989年，公司考察了公司與美國電子廠商的存貨業(yè)績。所顯示的基本數(shù)據(jù)向公司高層管理者展示了公司與領(lǐng)先廠商之間的差距；同時(shí)，也發(fā)現(xiàn)了通過減少存貨占用資金，為公司提供開發(fā)新產(chǎn)品的資金需求的機(jī)會(huì)。1989年，施樂公司建立了集權(quán)化的后勤管理組織，旨在提高整個(gè)供應(yīng)鏈，而不是個(gè)別部分的資產(chǎn)管理業(yè)績。該組織的使命是作為變革代表，通過一體化和流程的開發(fā)與實(shí)施，為存貨和后勤管理提供商業(yè)幫助。該組織不僅僅是個(gè)事務(wù)型組織，它還直接與直線組織共同為運(yùn)營負(fù)責(zé)，使顧客滿意度、后勤成本和存貨減少得到改善。這會(huì)帶來兩種情況：一是不僅減少存貨，而且包括公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是需要對(duì)長、短期計(jì)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)。所采用的方法包括幾個(gè)要素。首先，要勾畫一個(gè)藍(lán)圖。供應(yīng)鏈整合可以為公司獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，目標(biāo)在于服務(wù)水平、資產(chǎn)利用以及后勤成本方面。這需要詳細(xì)的發(fā)展戰(zhàn)略路徑圖，為重要供應(yīng)鏈的顧客滿意、后勤成本和資產(chǎn)利用的評(píng)價(jià)設(shè)立具體目標(biāo)；新的整合首先在試點(diǎn)中進(jìn)行檢驗(yàn)，然后在大規(guī)模實(shí)施之前進(jìn)行仔細(xì)調(diào)整。其次，監(jiān)督整個(gè)過程需要評(píng)價(jià)一體化供應(yīng)鏈的績效。再次，所學(xué)知識(shí)可用于流程重組中，這反過來會(huì)導(dǎo)致信息系統(tǒng)基礎(chǔ)的重建。通過理解每個(gè)組織中供應(yīng)鏈如何運(yùn)行，以及組織如何與供應(yīng)鏈的其他部分交互作用，然后作為變革機(jī)構(gòu)，開始進(jìn)行整合所需的跨組織的流程變革。二、單元流程最優(yōu)化如此巨大的努力不是一夜之間完成的。公司的每一部分的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)都不相同，其供應(yīng)鏈中具有不同的復(fù)雜程度。通過在業(yè)務(wù)單元之間共享經(jīng)驗(yàn)，這些業(yè)務(wù)改進(jìn)了流程，從而獲得了巨大的利益。一個(gè)國際性的跨職能團(tuán)隊(duì)，從1986年就開始存在，通過對(duì)一體化供應(yīng)鏈運(yùn)作的重視，其作用也得到加強(qiáng)，這一團(tuán)隊(duì)由來自庫存、顧客配送和制造、供應(yīng)商流程的人員構(gòu)成，但不局限于與后勤、材料有關(guān)的人員，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營銷、質(zhì)量、財(cái)務(wù)和信息管理都在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮重要作用。這個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，成為戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)施的護(hù)航者和關(guān)鍵的利益相關(guān)者。它提供了低層管理人員參與發(fā)展一體化戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)。通過他們的工作，在一個(gè)組織中被證明可行的做法，可與另外的組織共享并得到改進(jìn)。它也有助于個(gè)別組織的目標(biāo)與整體目標(biāo)相適應(yīng)，而且沒有重復(fù)。顧客滿意度評(píng)價(jià)體系得到改進(jìn)，而且復(fù)雜的評(píng)價(jià)方法轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)人員更容易使用的方法，例如按顧客約定期限送達(dá)貨物的百分比。在歐洲和美國團(tuán)隊(duì)之間通過合作，使用改進(jìn)的運(yùn)輸方式，消除存貨的梯次編隊(duì)；信息被用來改善業(yè)務(wù)單元之間的存貨共享、資產(chǎn)循環(huán)利用的做法，在業(yè)務(wù)單元之間共享并受到鼓勵(lì)。在整合供應(yīng)鏈的同時(shí)，公司正在發(fā)展一個(gè)總體商業(yè)模式。這一嘗試的重點(diǎn)在于把施樂重新定位為一個(gè)顧客至上、重組業(yè)務(wù)流程的跨職能的組織。存貨管理和后勤被認(rèn)為是高度優(yōu)先的領(lǐng)域。雖然這并沒有包括供應(yīng)鏈中的所有流程，但作為促進(jìn)供應(yīng)鏈一體化的杠桿和動(dòng)力來說已經(jīng)足夠了。三、流程重構(gòu)設(shè)想總體流程重構(gòu)設(shè)想的原則可以細(xì)分為存貨管理和物流領(lǐng)域的具體職能。這也有助于提供實(shí)施行動(dòng)所需的細(xì)節(jié)。包括總體設(shè)想的原則以及它們?nèi)绾斡绊懳锪黝I(lǐng)域的過程要素。這些原則構(gòu)成了在這些領(lǐng)域戰(zhàn)略行動(dòng)發(fā)展的基礎(chǔ)。這些流程領(lǐng)域不是組織導(dǎo)向的，而是重在所執(zhí)行的活動(dòng)。流程的順序非常關(guān)鍵。首先，執(zhí)行顧客訂單以及伴隨而來的原料內(nèi)部移動(dòng)是最重要的，使用供應(yīng)鏈內(nèi)通用的語言描繪對(duì)顧客的承諾和相關(guān)部件。其次，計(jì)劃應(yīng)當(dāng)受到需求驅(qū)動(dòng)，以便在從顧客到制造產(chǎn)品的全過程保持足夠的靈活性。再次，供應(yīng)鏈被設(shè)計(jì)為公司的一個(gè)整合部分，重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)資產(chǎn)流量進(jìn)行管理，而不是管理倉庫中的存量。通過比較業(yè)務(wù)單元中現(xiàn)實(shí)的運(yùn)營情況，可以確認(rèn)需要進(jìn)行的改變。這一措施在施樂公司每一個(gè)基本資產(chǎn)類別都得到實(shí)施—設(shè)備、設(shè)備耗材、設(shè)備備用件。每一類資產(chǎn)的營銷渠道和資產(chǎn)流各不相同。備用件主要被技術(shù)工程師用于對(duì)顧客服務(wù)上。備用件資產(chǎn)的流向是向技術(shù)人員的存貨。耗材不需要特殊處理，而且一般通過電話銷售渠道提供。設(shè)備需要專門處置，因?yàn)榘忻舾械碾娮釉蜋C(jī)械部件。除了最小的產(chǎn)品，設(shè)備一般需要在用戶處進(jìn)行一些調(diào)試。20世紀(jì)80年代，施樂公司在備用件和耗材管理中做了很多工作，施樂公司已經(jīng)或幾乎成為行業(yè)的基準(zhǔn)。在很大程度上是通過在業(yè)務(wù)部門之間的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)共享，這一行動(dòng)受到國際性的跨職能團(tuán)隊(duì)的鼓勵(lì)。盡管這一領(lǐng)域的改進(jìn)會(huì)繼續(xù)進(jìn)行，但中央后勤與資產(chǎn)管理集團(tuán)的重點(diǎn)已轉(zhuǎn)向設(shè)備。這是能夠做出最大改進(jìn)的地方。這些改進(jìn)需要對(duì)多個(gè)組織和業(yè)務(wù)單元的流程進(jìn)行變革。中央后勤與資產(chǎn)管理集團(tuán)正是因?yàn)樵谄渲袚?dān)負(fù)協(xié)調(diào)工作而對(duì)組織產(chǎn)生重大影響。一體化戰(zhàn)略導(dǎo)致設(shè)想中的企業(yè)設(shè)備網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。需要對(duì)流程進(jìn)行重組，以滿足顧客對(duì)不同類別設(shè)備的要求。商用產(chǎn)品、個(gè)人產(chǎn)品、小型辦公復(fù)印機(jī)和傳真機(jī)也需要重新設(shè)計(jì)，以使安裝更加容易。這樣，顧客就可以在需要時(shí)得到產(chǎn)品。在產(chǎn)品系列的大批量生產(chǎn)里(用每月復(fù)印數(shù)而不是售出數(shù)量來衡量)，目標(biāo)是完全按照顧客訂單制造產(chǎn)品。在顧客規(guī)定的時(shí)間期限，完成這一目標(biāo)要求施樂公司交換其存貨的信息。這一戰(zhàn)略把產(chǎn)品分銷、產(chǎn)品制造和為制造產(chǎn)品提供零部件整合在一起。它對(duì)個(gè)別組織實(shí)踐的發(fā)展、作為支撐體系的系統(tǒng)建設(shè)和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)生連續(xù)的影響。這也要求重新審視零部件的供應(yīng)模式，不僅要著眼于一級(jí)供應(yīng)商，也要著眼于一級(jí)供應(yīng)商的供應(yīng)商，依次類推來獲得最大的利益。在整個(gè)制造過程中，訂單完成過程都要進(jìn)行精簡，施樂公司目前正在進(jìn)行重組以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。為了支持訂單流程的改進(jìn)，必須改善信息流以便供應(yīng)鏈中所有人都能夠高效地進(jìn)行彼此交流。要開始采用銷售人員、制造人員、供應(yīng)商都能理解的一種通用語言。未來能力意味著能改變產(chǎn)品計(jì)劃流程以確保制造和物流靈活性。四、管理變革最大的挑戰(zhàn)來自于把已確立的合理目標(biāo)內(nèi)在化。每一項(xiàng)變革的動(dòng)議在實(shí)施中都要經(jīng)過數(shù)個(gè)階段。第一階段，目標(biāo)是使人們確信變革的必要性，并且理解變革的需要。下一階段，要求把這一理解轉(zhuǎn)化為正面的評(píng)價(jià)，并通過引導(dǎo)和擴(kuò)展使其進(jìn)入實(shí)施階段。最后一個(gè)階段，是讓受變革影響最深的人掌握變革的主動(dòng)權(quán)，從而使他們相信這是完成任務(wù)的惟一辦法。一個(gè)允許人們理解變革日程并做出反應(yīng)的環(huán)境，將加快實(shí)施進(jìn)程。施樂通過這種方式，進(jìn)行了供應(yīng)鏈一體化的關(guān)鍵變革。營銷和制造單元高層經(jīng)理的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)措施已經(jīng)發(fā)生變化，即從職能性評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向跨職能的評(píng)價(jià)措施。營銷、制造和開發(fā)部的經(jīng)理，用供應(yīng)鏈中總庫存占總收入的百分比和總體顧客滿意度衡量績效。當(dāng)這些衡量措施成為施樂公司內(nèi)部業(yè)務(wù)方式的一部分時(shí)，下一步就是用同樣方式來衡量后勤成本。此成本是在顧客提供解決方案全過程中發(fā)生的成本而不僅僅是只影響一個(gè)成本中心的成本，是重視供應(yīng)鏈中活動(dòng)造成的總影響，而不是把它們當(dāng)作是可單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。施樂所取得的業(yè)績改善以及今后將取得的改善得益于幾個(gè)基本因素。因?yàn)樗婕暗膯栴}和問題的解決方案受到供應(yīng)鏈中人員的共同影響，所做的努力也是跨職能的。高層管理者強(qiáng)有力和一貫的支持，公司的質(zhì)量文化和它對(duì)基準(zhǔn)的重視，解決問題和質(zhì)量提高過程與跨職能團(tuán)隊(duì)工作的支持，為實(shí)施變革提供了有利的環(huán)境。它允許來自公司不同部門的人員，使用一種通用語言來描繪、分析、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。重要的是，承諾在實(shí)施的初期就通過短期的流程變革實(shí)現(xiàn)某種利益。這一點(diǎn)使高層管理者不至于對(duì)變革過程失去耐心。 思 考 題??準(zhǔn)備如何實(shí)施??這些原則在各物流領(lǐng)域體現(xiàn)為怎樣的具體職能??要對(duì)它們進(jìn)行怎樣的重組?，并分析該公司取得成功的原因。案例7 如何實(shí)現(xiàn)降低客戶經(jīng)營成本的目標(biāo)1．企業(yè)經(jīng)營理念創(chuàng)新是發(fā)展現(xiàn)代物流的關(guān)鍵中國外運(yùn)集團(tuán)是一家具有50年歷史的國有大型外貿(mào)運(yùn)輸企業(yè)，是我國最大的國際貨運(yùn)代理企業(yè)和第三大船東，也是一個(gè)準(zhǔn)物流企業(yè)。自1998年開始，中外運(yùn)集團(tuán)開展了確定企業(yè)發(fā)展總定位、總方向的戰(zhàn)略研究工作，經(jīng)過一年多的深入調(diào)查與研究，制訂了一個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略全面總結(jié)了企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀、問題，客觀分析企業(yè)的資源基礎(chǔ)和發(fā)展條件，比較分析了國內(nèi)外交通運(yùn)輸行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和特點(diǎn)，提出了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位是把中外運(yùn)集團(tuán)從一個(gè)傳統(tǒng)的外貿(mào)運(yùn)輸企業(yè)建成一個(gè)由多個(gè)物流主體組成的、按照統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)范體系運(yùn)作的、國際化、綜合性的大型物流企業(yè)集團(tuán)，并制訂了一個(gè)為期三年的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施步驟。這個(gè)戰(zhàn)略第一次提出了中外運(yùn)集團(tuán)的經(jīng)營理念，即：“我們今天和未來所做的一切，都是以降低客戶的經(jīng)營成本為目標(biāo)，為客戶提供安全、迅速、準(zhǔn)確、節(jié)省、方便、滿意的物流服務(wù)?！痹谶@一理念中，包含以下幾方面的內(nèi)容：①以“客戶為中心”的物流服務(wù)精神；②以“降低客戶的經(jīng)營成本”為根本的物流服務(wù)目標(biāo)；③以“伙伴式、雙贏策略”為標(biāo)準(zhǔn)的物流服務(wù)模式；④以“服務(wù)社會(huì)、服務(wù)國家”為價(jià)值取向的物流服務(wù)宗旨。企業(yè)經(jīng)營理念的提出，是中外運(yùn)集團(tuán)經(jīng)營思想的重大轉(zhuǎn)變，它確立了集團(tuán)經(jīng)營的價(jià)值取向和中心目標(biāo)，已經(jīng)成為指導(dǎo)集團(tuán)物流發(fā)展工作的基本原則與思想基礎(chǔ)。2．降低客戶成本是發(fā)展現(xiàn)代物流的重點(diǎn)在中外運(yùn)集團(tuán)的物流經(jīng)營理念中，提出了降低客戶經(jīng)營成本的目標(biāo)。在傳統(tǒng)的外貿(mào)運(yùn)輸服務(wù)中，客戶成本的降低往往意味著運(yùn)費(fèi)收入的減少，當(dāng)然這是與運(yùn)輸提供者市場(chǎng)交易的目標(biāo)相矛盾的。那末，中外運(yùn)集團(tuán)在發(fā)展現(xiàn)代物流的過程中，為什么要提出降低客戶成本的目標(biāo)?怎樣才能在降低客戶成本的同時(shí)達(dá)到自己的利潤目標(biāo)?如何去降低客戶的經(jīng)營成本?能否解決這些問題實(shí)際上是中外運(yùn)集團(tuán)能否實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的關(guān)鍵。以下幾點(diǎn)是中外運(yùn)集團(tuán)的解決思路： 1)為什么提出降低客戶經(jīng)營成本的目標(biāo)? 降低客戶的成本是現(xiàn)代物流的本質(zhì)特征和最終目標(biāo)。與傳統(tǒng)的運(yùn)輸服務(wù)、倉儲(chǔ)服務(wù)不同的是現(xiàn)代物流是對(duì)企業(yè)原材料、流程清單、成品及有關(guān)信息從起點(diǎn)到終點(diǎn)的全過程的策劃、實(shí)施和控制的過程，而不是單獨(dú)的某一運(yùn)輸或倉儲(chǔ)等服務(wù)的交易行為。在這一過程中降低客戶成本的潛力是十分巨大的，因而現(xiàn)代物流又被稱為“第三利潤的源泉”，能否降低客戶的成本是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)運(yùn)輸?shù)囊粋€(gè)重要區(qū)別，也是能否贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。中外運(yùn)集團(tuán)提出降低客戶的經(jīng)營成本，并不是通過一味地降低運(yùn)輸服務(wù)價(jià)格，減少收入去實(shí)現(xiàn)的，而是通過高品質(zhì)的運(yùn)輸配送、信息服務(wù)和供應(yīng)鏈管理，努力實(shí)現(xiàn)客戶的“零庫存”，從而減少客戶資金成本、倉儲(chǔ)成本、管理成本和風(fēng)險(xiǎn)成本等各項(xiàng)費(fèi)用，優(yōu)化客戶的資金流配置和生產(chǎn)決策來實(shí)現(xiàn)的。在這一過程中，高品質(zhì)的服務(wù)將在幫助客戶降低經(jīng)營成本的同時(shí)，獲得合理的利潤。 2)如何降低客戶的成本? 物流服務(wù)降低客戶成本，主要是通過對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)因素的綜合分析與控制來實(shí)現(xiàn)