內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險論文(編輯修改稿)
2024-12-07 15:29 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 Enterprise Risk ManagementIntegrated Framework,以下簡稱 ERM）新框架把內(nèi)部控制的三目標(biāo)擴展為四目標(biāo)，把五要素擴展為八要素。該框架涵蓋、拓展了企業(yè)內(nèi)部控制，是對內(nèi)部控制框架的延伸。在新框架中，內(nèi)部控制成為風(fēng)險管理不可分割的一部分。COSO認(rèn)為，風(fēng)險管理是由一個企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實施的，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響企業(yè)的潛在 事項，管理風(fēng)險以使其在企業(yè)的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證的過程。風(fēng)險管理由八個相互關(guān)聯(lián)的要素組成：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)付、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。該報告雖然保留了傳統(tǒng)內(nèi)部控制的某些概念，但不論框架上還是要素方面，均有相當(dāng)大的突破。 內(nèi)部控制的意義 大部分公司的失敗是由于決策機制存在問題 ,決策過程缺乏監(jiān)督 ,無法及時糾正錯誤的決策。事實也證明，風(fēng)險的發(fā)生與公司的內(nèi)部控制未能發(fā)揮應(yīng)有的作用直接相關(guān)，深圳大學(xué)畢業(yè)的史玉柱創(chuàng)辦的珠海巨人高科技集團（前身是 1991年 4月創(chuàng)立的珠海巨人新技 術(shù)公司）在多元化快速發(fā)展的同時，其內(nèi)部控制在風(fēng)險管理中沒有起到應(yīng)有的作用，甚至是空白。 在我國，曾經(jīng)以發(fā)展迅速著稱的巨人集團（僅在一年多時間就公司員工從 15人發(fā)展到 100人，獲純利 3500萬元，年發(fā)展速度達 500%，并逐漸成為中國極具實力的計算機企業(yè)。）由于內(nèi)部控制和風(fēng)險的缺失，巨人倒塌了。巨人集團是 1991年 11月以 M6401漢卡著名的，獲純利 1000萬元。 1992年 9月，巨人公司升格為珠西北工業(yè)大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院畢業(yè)論文 3 海巨人高科技集團公司，注冊資金 ，史玉柱任總裁，控股 90%，巨人 也成為計算機的龍頭企業(yè)。由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于 1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。 ，全國興起房 地產(chǎn)和生物保健品熱，他們先開始涉入保健品，在剛剛打開局面時又涉足房地產(chǎn)這個陌生領(lǐng)域。由于資金不足，就依靠銀行貸款和賣 買 樓花的錢支撐 .1994年 3月 ,巨人集團推行體制改革 ,公司實行總裁負(fù)責(zé)制 ,而史玉柱出任集團董事長 .1994年 8月 ,其提出走產(chǎn)業(yè)多元化的 擴張道路 ,以發(fā)展尋求解決矛盾的出路 .1995年 5月 18日 ,巨人集團在全國掀起促銷電腦、保健品及藥品的 “ 戰(zhàn)役 ” 。霎時間 ,巨人集團以集中 轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的 30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然與全國各大報刊。不到半年，巨人集團的子公司就從 38個發(fā)展到 228個，人員也從 200人發(fā)展到 2020人。 這么一個具有快速發(fā)展前景的公司卻隱含著重大的隱患。 多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的管理弊端一下子暴露無遺。 1995年 9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。 1995年底 ，巨人集團面臨著前所未有的嚴(yán)峻形式，財務(wù)狀況進一步惡化。為了挽回局面，史玉柱將重點轉(zhuǎn)向減肥食品 “ 巨不肥 ” ，公司才有所緩解?？墒牵九f的制度弊端 、管理缺陷并沒有得到解決。相反，其帶來的利潤被人私自瓜分了。集團各種違規(guī)違紀(jì)、貪污挪用事 件層出不窮。而此時公司各項目均出現(xiàn)危機，依原有計劃，巨人大廈一期工程應(yīng)在 1996年完工后履約，如未能完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當(dāng) 1996年底大廈一期工程未能完成，建巨人科技大廈是賣給國內(nèi)的 4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索 。巨人集團終因財務(wù)狀況不良而轟然倒塌。其中固然有市場不完善等原因，但更主要的還在于風(fēng)險控制意識和內(nèi)部控制比較薄弱。 財務(wù)風(fēng)險 財務(wù)風(fēng)險的定義 風(fēng)險有廣義和狹 義 之分 ，決策理論學(xué)家把風(fēng)險定義為損失的不確定性，這是風(fēng)險的狹義定義。日本學(xué)者龜井利明認(rèn)為，風(fēng)險不只是指損失的不確定性，而且還包括盈利的不確定性。這種觀點認(rèn)為風(fēng)險就是不確定性，它既可能給活動主體帶來威脅，也可能帶來機會，這就是廣義風(fēng)險的概念。 而本文所講的財務(wù)風(fēng)險僅指狹義的風(fēng)險， 即指企業(yè)喪失償債能力的可能性和股東收益的不確定性，它是由于企業(yè)資金困難，采取不同的籌資方式而帶來的風(fēng)險。 西北工業(yè)大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院畢業(yè)論文 4 財務(wù)風(fēng)險的特點 我國加入 WTO組織以后企業(yè)面臨了全球一體化的競爭，而企業(yè)內(nèi)部也面臨了重大的改革。 企業(yè)經(jīng)營的目 的是實現(xiàn)自身價值最大化。為了達到這個目的，管理者會冒著風(fēng)險獲得額外收益。但是，由于企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境對其經(jīng)營都產(chǎn)生影響；同時，企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債、盈利和變現(xiàn)能力的各項財務(wù)政策都有一些人為主觀因素在其中，無形當(dāng)中加大了財務(wù)風(fēng)險。因此，從以上看來，財務(wù)風(fēng)險具有客觀存在的特點。 另一方面，影響企業(yè)的要素，如社會經(jīng)濟發(fā)展情況和商品市場穩(wěn)定性，內(nèi)部資產(chǎn)、負(fù)債、現(xiàn)金流量等，在一定時期內(nèi)，對企業(yè)財務(wù)的影響不盡相同；同樣，在不同時期，不同條件下，同一因素對企業(yè)財務(wù)的影響也不相同。這樣，企業(yè)財務(wù)狀況總是呈現(xiàn)出起伏、動蕩的局 面，這說明財務(wù)風(fēng)險具有不確定性的特點。 生存 ,還是死亡，這是個問題。 ” 幾個世紀(jì)以前哈姆雷特就面臨選擇發(fā)出了這樣的感慨，企業(yè)也是一樣。不是所有的企業(yè)都會成為成功者，成功公司的財務(wù)經(jīng)理必須知道如何控制財務(wù)風(fēng)險。若對風(fēng)險處理不當(dāng) ,則將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的失敗 .所以財務(wù)風(fēng)險更是不容忽視。 西北工業(yè)大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院畢業(yè)論文 5 第 二 章 企業(yè) 內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險 現(xiàn)狀 內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險的關(guān)系 有效的防范財務(wù)風(fēng)險離不開健全的內(nèi)部控制制度 .我們可以從以下幾個方面看出來 ： 內(nèi)部控制與財務(wù)管理的目標(biāo)是相一致的 利潤是企業(yè)在一定時期 內(nèi)的最終財務(wù)成果，是一項綜合性很強的企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)?？梢哉f企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)，不論是 “ 股東財富最大化 ” 還是 “ 企業(yè)價值最大化 ” 在一定程度上都是通過實現(xiàn)利潤最大化而實現(xiàn)的。一般情況下，企業(yè)如果獲得了較多的高質(zhì)量利潤，同其他企業(yè)相比體現(xiàn)出了較強的贏利能力
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