【文章內(nèi)容簡介】 著人們的視聽?！吧w中蓋”從去年6月慢慢地增加投放的次數(shù)，現(xiàn)在平均有60%的人看過20次以上的頻率，有大約40%的人每天都看到。像可口可樂和寶潔的廣告投放，都是買下固定的廣告時段。但“哈藥六”則是創(chuàng)造了一種新方法，先與電視臺談好一個總體價格，譬如一年是1000萬，但是什么時間播放企業(yè)不管，于是電視臺只要有時間就往里插播廣告。有人認為它已經(jīng)創(chuàng)造了一種新的廣告模式，其特征就是巨額投入，大面積轟炸，明星助陣，強行灌輸，并且不計成本。大密度投放的結(jié)果是現(xiàn)在幾乎沒有人不知道“哈藥六”的“蓋中蓋”這個品牌，造就了“哈藥六”一年20多億的銷售收入，穩(wěn)固地成為哈藥集團的龍頭老大。由于采用了密集廣告的營銷策略，在市場上樹立了哈藥集團幾個大產(chǎn)品的品牌。其中占公司主營業(yè)務收入和主營業(yè)務利潤10％以上的產(chǎn)品包括青霉素粉針、嚴迪、葡萄糖酸鈣、鈣中鈣等，以及11個單個產(chǎn)品年銷售額超過億元的戰(zhàn)略產(chǎn)品。而且從公司的財務報表看，公司在銷售大幅上升的同時，回款控制也做得比較好，公司2000年的主營收入同比增長44％，而應收賬款同比增長21％，其他應收賬款還略有下降。說明公司具有強大的營銷能力。2．分析哈藥密集廣告策略成功的原因，主要有以下幾個方面：① 醫(yī)藥行業(yè)的特殊性決定了密集廣告策略的成功不同行業(yè)情況不同，有的行業(yè)如鋼鐵、石油等生產(chǎn)資料行業(yè)產(chǎn)品周期長，廣告投放比例就小，它甚至用不著做廣告。而醫(yī)藥保健、妝品、服裝等生活消費品行業(yè)品種多，產(chǎn)品周期短，對醫(yī)藥行業(yè)國家鼓勵發(fā)展非處方藥，也許不到一年又出新產(chǎn)品，不打廣告誰知道，很可能是產(chǎn)品周期已經(jīng)結(jié)束，企業(yè)還沒有見到效益。這些行業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品周期短，通過廣告能迅速樹立品牌形象，擴大市場份額和銷售，充分發(fā)揮產(chǎn)品的規(guī)模優(yōu)勢和企業(yè)的品牌優(yōu)勢。② 中國市場的整體發(fā)育水平低下及較大的地區(qū)差異性消費者對強行灌輸式廣告的容忍程度還比較高。在一定的限度內(nèi)，企業(yè)所得到的品牌效應和收益與在廣告方面的投入是成比例的，中國所特有的“標王”現(xiàn)象就說明了這個問題。同時醫(yī)藥產(chǎn)品同家電產(chǎn)品或者是酒類產(chǎn)品的消費市場和消費習慣不同，消費者在購買保健品和非處方藥時，特別注重企業(yè)的聲譽，他們更愿意購買具有社會認同感的產(chǎn)品。③ 哈藥在廣告策略有充裕的自有資金作支持哈藥在廣告策略上與秦池、愛多走的路不是完全相同的。需要指出的是，秦池、愛多打廣告用的是借款和供應鏈的資金，一旦銷售跟不上，資金鏈出現(xiàn)問題，加上媒體的曝光，企業(yè)信用的貶值又加劇了資金危機，而哈藥有比較充裕的自有資金來打廣告。從1999年年報可以看出，哈藥集團的財務制度相當穩(wěn)健，甚至可以說是保守，以廣告費用為例，全部作為當年支出進行消化。公司不僅未采用分年度攤銷的財務處理辦法，甚至還預付2000年廣告費達6725萬元。業(yè)內(nèi)人士分析，哈藥有相對充裕的現(xiàn)金來支出廣告費用而不會危及其供應鏈和產(chǎn)品鏈。（三）、特殊的管理模式和企業(yè)管理者的英明決策哈藥集團的總經(jīng)理劉存周說過：“我們知道自己是一個非常特殊的企業(yè)，走的是一條非常特殊的路，目前遇到的問題是高速發(fā)展中的問題，我們也在反思哈藥到底成功在哪兒。”哈藥的特殊性何在呢？哈爾濱醫(yī)藥集團股份有限公司成立于1989年，和很多醫(yī)藥行業(yè)上市公司一樣，是在原哈爾濱市醫(yī)藥管理局所屬的31個企業(yè)的基礎上組建而成。1998年哈藥集團提出將集團內(nèi)企業(yè)注入上市公司，全面鋪開以提高優(yōu)勢產(chǎn)品規(guī)模，1999年銷售大幅增長。2000年2月哈醫(yī)藥更名為哈藥集團。這三年，哈藥集團已經(jīng)將90%的下屬企業(yè)并入上市公司，這使哈藥集團的產(chǎn)品種類和生產(chǎn)品種得以擴展。國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)中單品銷售過億的并不多，而哈藥集團的嚴迪、蓋中蓋、葡萄糖酸鈣口服液、雙黃連粉針、益薩林等11個產(chǎn)品的銷售都超過億元，“哈藥模式”成為醫(yī)藥業(yè)經(jīng)營策略研究的一個主題。1997年，劉存周上任集團總經(jīng)理，開始著手集團內(nèi)部資源整合，他主張分權(quán)，通過授權(quán)的方式把經(jīng)營權(quán)全部下放，集團只負責資本運營和戰(zhàn)略規(guī)劃，這是一種類似事業(yè)部制的管理架構(gòu)。據(jù)了解，國有企業(yè)集團通常將集團總公司作為利潤中心和決策中心，而下屬企業(yè)只是成本中心，只管生產(chǎn)不管銷售。劉存周認為這使下屬企業(yè)缺少積極性，哈藥沒有采用這種一刀切的做法，下屬企業(yè)有銷售權(quán)，集團公司將財務進行整體核算，職能集中在資本和發(fā)展戰(zhàn)略，包括對各廠的產(chǎn)品和市場調(diào)控。這種“管理”方式利于調(diào)動各廠的積極性。還是以哈藥六為例?，F(xiàn)在的哈爾濱制藥六廠是1988年由哈藥六與藥七合并而成，哈藥七廠長汪兆金擔任合并后的新哈藥六舵主。直到1991年，該廠還是一級法人企業(yè)，之后，哈爾濱醫(yī)藥管理局(簡稱藥局)將旗下31個工、商企業(yè)打包組建哈藥集團股份有限公司(600664)，進而1993年在滬上市，哈藥六正在其中，并與其它企業(yè)一樣，成為哈藥集團的分公司，二級法人，既是生產(chǎn)中心，又是利潤中心。哈藥集團董事會秘書林本松認為，集團脫胎于行政管理機關，這就為企業(yè)擋住了行政干預，同時為融資方面提供后盾，政策放權(quán)使哈藥六市場決策權(quán)掌握了的大手筆廣告，都是企業(yè)自已操作的，集團不干預。哈藥集團特有的體制架構(gòu)為哈藥六提供了良好的環(huán)境，并促其迅即成勢，在此環(huán)境中，哈藥六迅速地完成了自身的原始積累。此時，舊有體制架構(gòu)的負面作用開始顯現(xiàn)：非“獨立法人”的企業(yè)性質(zhì)，成為現(xiàn)實的制度障礙，因為這使企業(yè)沒有資本運作的功能，從防范風險角度講，它束縛企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，不能有效分散經(jīng)營決策風險，從發(fā)展角度看，只能進行集團內(nèi)部整合，社會范圍內(nèi)的優(yōu)化資源配置功能無從實現(xiàn)。哈藥六的有關人士認為，這實質(zhì)是一個企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展的制度平臺的缺位，企業(yè)火箭般向上跑，銷售額上了新平臺，體制平臺跟不上，風險系數(shù)就會累積加大。對此，總經(jīng)理劉存周提出，新世紀的第一件事就是將產(chǎn)權(quán)多元化，他說“哈藥集團最終將成為控股公司，與哈藥六成為母公司與子公司的關系，而非分公司?！?。然而，礙于藥六的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不盡合理，集團最終首先選擇了哈藥三廠(2000年銷售收入14個億左右)做體制先鋒，著手進行公司改制，即組建有限責任公司，向股份制過渡，以吸收外部資本加入。按照哈藥集團總經(jīng)理劉存周的計劃，哈藥已經(jīng)可以向全國“最大”的目標沖擊，而更長遠的計劃是在未來的5年