案例5沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-05-29 18:45 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 內(nèi)家電市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。TCL彩電在力壓長(zhǎng)虹、創(chuàng)維等公司后，發(fā)現(xiàn)其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)已越來(lái)越微薄。亞洲金融危機(jī)之后，TCLI~出口導(dǎo)向型發(fā)展模式也遭到了極大的挑戰(zhàn)。在這樣的壓力下，TCL鼓起第一個(gè)“吃螃蟹”的勇氣，開(kāi)始嘗試走出國(guó)門(mén)。 1999年，TCL在香港主板上市。憑借資本優(yōu)勢(shì)，TCL在越南開(kāi)設(shè)其第一家境外工廠。經(jīng)過(guò)18個(gè)月的探索和拼搏，越南分公司終于迎來(lái)了海外經(jīng)營(yíng)的第一縷曙光。如今，TCL彩電在越南市場(chǎng)的占有率已達(dá)20．25％，僅次于三星的21．84％，位居第二。TCL彩電已經(jīng)連續(xù)三年被評(píng)為越南優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，成為越南市場(chǎng)名副其實(shí)的國(guó)際品牌。 在越南戰(zhàn)績(jī)的鼓舞下，TCL加快了在周邊國(guó)家的拓展步伐。TCL陸續(xù)在菲律賓、印尼、印度、俄羅斯、阿根廷等新興市場(chǎng)建立了分公司或者辦事處。這其中，有的穩(wěn)步發(fā)展，有的則困境重重。TCL在印度的教訓(xùn)最為深刻，當(dāng)?shù)貝毫拥慕?jīng)營(yíng)環(huán)境~ZTCL在2002年不得不全面退出。并購(gòu)施耐德隨著國(guó)際家電巨頭的競(jìng)逐，TCL感到新興市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)空間正變得日益有限，預(yù)期這些市場(chǎng)必將步入與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)類似的窘境。而歐美成熟市場(chǎng)則不同，這些市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量和品牌的認(rèn)可度較大，市場(chǎng)容量大、利潤(rùn)率高，這對(duì)于產(chǎn)能快速擴(kuò)張的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)具有巨大誘惑力的市場(chǎng)。但這些市場(chǎng)消費(fèi)者的品牌意識(shí)很強(qiáng)，對(duì)于質(zhì)量和技術(shù)的要求也更為嚴(yán)格。如果通過(guò)自有品牌進(jìn)行擴(kuò)張，TCL要進(jìn)入這個(gè)成熟品牌已經(jīng)占領(lǐng)4／5份額的市場(chǎng)，顯然困難重重。2002年，德國(guó)老牌電視企業(yè)施耐德破產(chǎn)后尋求買(mǎi)家。機(jī)會(huì)降臨到TCL頭上，TCL毫不猶豫地決定全資收購(gòu)。2002年10月25日，TCL全資收購(gòu)的德國(guó)施耐德公司在德國(guó)慕尼黑正式開(kāi)業(yè)．拉開(kāi)了TCL海外并購(gòu)的序幕，它標(biāo)志著TCLIN際化的區(qū)位選擇和進(jìn)入模式的一個(gè)新的方式，也就是利用當(dāng)?shù)仄放?、渠道、制造，繞開(kāi)反傾銷等貿(mào)易壁壘，進(jìn)軍歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。不幸的是，TCL并沒(méi)有扭轉(zhuǎn)施耐德的頹勢(shì)，自正式就手的那一天起，施耐德就持續(xù)地虧損。3年半時(shí)間里，TCL在施耐德更換了4個(gè)CEO。但一直對(duì)如何改善經(jīng)營(yíng)狀況束手無(wú)策。施耐德最后的結(jié)局是關(guān)門(mén)大吉。 在2005年的中央二套《對(duì)話》節(jié)目，李東生坦承當(dāng)時(shí)在并購(gòu)施耐德的過(guò)程中，沒(méi)有請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)去做很詳細(xì)的調(diào)查，而是憑自己的經(jīng)驗(yàn)去談判并作出判斷。而且，TCL當(dāng)時(shí)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的整合缺乏充分的估計(jì)，自己也“沒(méi)有足夠的能力去支持施耐德業(yè)務(wù)” (引自李東~2005年25 20日《對(duì)話》節(jié)目)。 并購(gòu)湯姆遜 2003年7月，法國(guó)湯姆遜公司通過(guò)投資銀行找到TCL，希望出售其彩電業(yè)務(wù)。湯姆遜公司創(chuàng)建于1879年，在全球消費(fèi)類電子領(lǐng)域具有舉足輕重的地位，不僅是電視機(jī)的鼻祖，直到當(dāng)時(shí)，其旗下的湯姆遜和RCA品牌依然是歐美市場(chǎng)的主流，而阿爾卡特更是中國(guó)消費(fèi)者所熟知的世界著名品牌。TCL要想取得這兩者的市場(chǎng)地位，資金和時(shí)間的代價(jià)是無(wú)法計(jì)算的。這對(duì)一直圖謀歐美市場(chǎng)的TCL來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)難得的契機(jī)。面對(duì)如此巨大的誘惑，TCL的高層們很快便達(dá)成了并購(gòu)的共識(shí)，一致認(rèn)為此舉可以規(guī)避北美和歐盟的貿(mào)易壁壘，迅速切入歐美市場(chǎng)，同時(shí)完善產(chǎn)業(yè)格局，形成規(guī)模效應(yīng)。 2004年1月，TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立TTE，其中TCL_集團(tuán)持股67％，湯姆遜持股33％。同年8月1日，TTE公司正式在香港注冊(cè)，運(yùn)營(yíng)總部設(shè)在深圳，TTE在全球擁有5個(gè)利潤(rùn)中心(中國(guó)、歐洲、北美、新興市場(chǎng)、戰(zhàn)略O(shè)EM)、5個(gè)研發(fā)中心(中國(guó)、法國(guó)、美國(guó)、德國(guó)、印度)和10個(gè)生產(chǎn)基地(深圳、惠州、河南、無(wú)錫、南昌、內(nèi)蒙古、墨西哥、波蘭、泰國(guó)、德國(guó)、越南)，全球營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)2萬(wàn)個(gè)，員工總數(shù)達(dá)29000人，在亞洲及新興市場(chǎng)以推廣TCL品牌為主，在北美市場(chǎng)以推廣。RCA品牌為主，在歐盟市場(chǎng)以推廣Thomson品牌為主。 TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的重組，更被認(rèn)為將改寫(xiě)全球彩電產(chǎn)業(yè)格局。在TTE成立的時(shí)候，李東生曾說(shuō)，與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)重組，對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)，最大的益處在于從資源全球化配置、企業(yè)國(guó)際化視野、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)困擾三個(gè)方面走出新天地。TCL對(duì)湯姆遜的并購(gòu)，使TCL完成了彩電事業(yè)在全球主要區(qū)域的市場(chǎng)布局，并確立了TCL作為全球最大規(guī)模的彩電制造商的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。 國(guó)際化困局然而，事與愿違。TTE的經(jīng)營(yíng)狀況卻每況愈下。從2004年8月成立到12月，TTE公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為158億元，虧損了6386萬(wàn)元。2005年一季度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入銳減為86億元，虧損增至7708萬(wàn)元。其中，原湯姆遜業(yè)務(wù)在TTE業(yè)務(wù)中的比重迅速下降成為業(yè)績(jī)下滑的主要原因。2006年8月30日，TCL集團(tuán)發(fā)布的中期年報(bào)顯示：受累于TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)的巨額虧損，％。虧損的原因是多方面的。下面三個(gè)方面的問(wèn)題也許特別值得一提。其一，歐洲的管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有能在技術(shù)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)變時(shí)做出有效的調(diào)整和管理，對(duì)歐洲業(yè)務(wù)的整合和重組計(jì)劃推進(jìn)遲緩。其實(shí)，從2004年末到2005年整整一年，TTE總部對(duì)歐洲利潤(rùn)中心完全沒(méi)有控制力，真正的操作管理都沒(méi)有合在一處，使TCL湯姆遜變成一種形式上的婚姻。其二，對(duì)歐洲市場(chǎng)由CRT向平板轉(zhuǎn)型的速度估計(jì)不足，沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備。在歐洲，液晶電視僅用兩年的時(shí)間就取得79％以上的市場(chǎng)份額，而湯姆遜在大屏幕電視顯示技術(shù)發(fā)展方向上沒(méi)有選擇液晶，卻選擇了數(shù)字光顯背投DLP，導(dǎo)致了其在液晶顯示技術(shù)領(lǐng)域處于相對(duì)落后的狀態(tài)。直到2005年5月以后，TTE的液晶電視產(chǎn)品才開(kāi)始大規(guī)模投放市場(chǎng)，卻已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了歐洲市場(chǎng)最重要的冬季攻勢(shì)。其三，人才的問(wèn)題一直成為T(mén)CL國(guó)際化的瓶頸。一位資深人士指出，國(guó)際化人才不足是TCL的硬傷。隨著集團(tuán)整體上市、TTE正式投入運(yùn)營(yíng)及其他新業(yè)務(wù)的發(fā)展，擺在TCI面前的首要問(wèn)題就是“缺人”。TCL在引進(jìn)國(guó)際人才方面也一直不遺余力，但這些引進(jìn)的人才最后都因?yàn)楦鞣N原因離開(kāi)了TCL。 重組TTE 連續(xù)幾年的虧損讓TCL嘗盡了苦頭。2006年10月底，TCL終于沉不住了，宣布TTE歐洲業(yè)務(wù)開(kāi)始重組。重組后的歐洲業(yè)務(wù)模式要變得簡(jiǎn)潔明快，所以要裁撤冗員。據(jù)說(shuō)，90%以上的員工的工作將受到重組的影響。而TCL將要為此付出代價(jià)。據(jù)悉，此次重組的預(yù)估成本為9000萬(wàn)歐元。在國(guó)際化征途上屢遭挫折的李東生，下定決心重塑TCL。2006年以來(lái)，從決策層到經(jīng)營(yíng)層，TCL大膽地引入、起用大批有國(guó)際化背景的新人，一批TCL的創(chuàng)業(yè)老臣相繼離去或退居二線。2007年初，求賢若渴的李東生終于為T(mén)TE找到了新總裁的合適人選—曾任麥肯錫北京分公司總經(jīng)理吳海。吳海具有優(yōu)秀的國(guó)際化背景，但愿他的出任給公司的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)積極影響。思考題TCL在國(guó)際化進(jìn)程中遭遇困境揭示了哪些道理？中國(guó)企業(yè)應(yīng)該從TCL的國(guó)際化歷程中學(xué)到什么？（轉(zhuǎn)選自C. W. L. 希爾, G. R . 瓊斯, 周長(zhǎng)輝著。 孫忠譯.《戰(zhàn)略管理》：第7版：：中國(guó)市場(chǎng)出版社, ）案例7： 三九一夢(mèng)創(chuàng)業(yè)與崛起 趙新先，1964年畢業(yè)于沈陽(yáng)藥學(xué)院，隨后進(jìn)入解放軍第一軍醫(yī)大學(xué)南方醫(yī)院工作。1985年，趙新先帶著他參與研制的“胃泰”等三個(gè)科研成果和500萬(wàn)元借款，帶著幾個(gè)年輕人，在一片荒蕪的筆架山上，創(chuàng)辦了深圳南方制藥廠。創(chuàng)業(yè)之初，趙新先就表現(xiàn)出了卓越的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)能力，高
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