【文章內(nèi)容簡介】 內(nèi)家電市場的競爭也日趨激烈。TCL彩電在力壓長虹、創(chuàng)維等公司后，發(fā)現(xiàn)其國內(nèi)市場的利潤已越來越微薄。亞洲金融危機之后，TCLI~出口導(dǎo)向型發(fā)展模式也遭到了極大的挑戰(zhàn)。在這樣的壓力下，TCL鼓起第一個“吃螃蟹”的勇氣，開始嘗試走出國門。 1999年，TCL在香港主板上市。憑借資本優(yōu)勢，TCL在越南開設(shè)其第一家境外工廠。經(jīng)過18個月的探索和拼搏，越南分公司終于迎來了海外經(jīng)營的第一縷曙光。如今，TCL彩電在越南市場的占有率已達20．25％，僅次于三星的21．84％，位居第二。TCL彩電已經(jīng)連續(xù)三年被評為越南優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，成為越南市場名副其實的國際品牌。 在越南戰(zhàn)績的鼓舞下，TCL加快了在周邊國家的拓展步伐。TCL陸續(xù)在菲律賓、印尼、印度、俄羅斯、阿根廷等新興市場建立了分公司或者辦事處。這其中，有的穩(wěn)步發(fā)展，有的則困境重重。TCL在印度的教訓(xùn)最為深刻，當(dāng)?shù)貝毫拥慕?jīng)營環(huán)境~ZTCL在2002年不得不全面退出。并購施耐德隨著國際家電巨頭的競逐，TCL感到新興市場的開發(fā)空間正變得日益有限，預(yù)期這些市場必將步入與國內(nèi)市場類似的窘境。而歐美成熟市場則不同，這些市場的消費者對質(zhì)量和品牌的認可度較大，市場容量大、利潤率高，這對于產(chǎn)能快速擴張的中國企業(yè)來說是一個具有巨大誘惑力的市場。但這些市場消費者的品牌意識很強，對于質(zhì)量和技術(shù)的要求也更為嚴格。如果通過自有品牌進行擴張，TCL要進入這個成熟品牌已經(jīng)占領(lǐng)4／5份額的市場，顯然困難重重。2002年，德國老牌電視企業(yè)施耐德破產(chǎn)后尋求買家。機會降臨到TCL頭上，TCL毫不猶豫地決定全資收購。2002年10月25日，TCL全資收購的德國施耐德公司在德國慕尼黑正式開業(yè)．拉開了TCL海外并購的序幕，它標(biāo)志著TCLIN際化的區(qū)位選擇和進入模式的一個新的方式，也就是利用當(dāng)?shù)仄放?、渠道、制造，繞開反傾銷等貿(mào)易壁壘，進軍歐美發(fā)達國家市場。不幸的是，TCL并沒有扭轉(zhuǎn)施耐德的頹勢，自正式就手的那一天起，施耐德就持續(xù)地虧損。3年半時間里，TCL在施耐德更換了4個CEO。但一直對如何改善經(jīng)營狀況束手無策。施耐德最后的結(jié)局是關(guān)門大吉。 在2005年的中央二套《對話》節(jié)目，李東生坦承當(dāng)時在并購施耐德的過程中，沒有請專業(yè)機構(gòu)去做很詳細的調(diào)查，而是憑自己的經(jīng)驗去談判并作出判斷。而且，TCL當(dāng)時對整個業(yè)務(wù)的整合缺乏充分的估計，自己也“沒有足夠的能力去支持施耐德業(yè)務(wù)” (引自李東~2005年25 20日《對話》節(jié)目)。 并購湯姆遜 2003年7月，法國湯姆遜公司通過投資銀行找到TCL，希望出售其彩電業(yè)務(wù)。湯姆遜公司創(chuàng)建于1879年，在全球消費類電子領(lǐng)域具有舉足輕重的地位，不僅是電視機的鼻祖，直到當(dāng)時，其旗下的湯姆遜和RCA品牌依然是歐美市場的主流，而阿爾卡特更是中國消費者所熟知的世界著名品牌。TCL要想取得這兩者的市場地位，資金和時間的代價是無法計算的。這對一直圖謀歐美市場的TCL來說，無疑是一個難得的契機。面對如此巨大的誘惑，TCL的高層們很快便達成了并購的共識，一致認為此舉可以規(guī)避北美和歐盟的貿(mào)易壁壘，迅速切入歐美市場，同時完善產(chǎn)業(yè)格局，形成規(guī)模效應(yīng)。 2004年1月，TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立TTE，其中TCL_集團持股67％，湯姆遜持股33％。同年8月1日，TTE公司正式在香港注冊，運營總部設(shè)在深圳，TTE在全球擁有5個利潤中心(中國、歐洲、北美、新興市場、戰(zhàn)略O(shè)EM)、5個研發(fā)中心(中國、法國、美國、德國、印度)和10個生產(chǎn)基地(深圳、惠州、河南、無錫、南昌、內(nèi)蒙古、墨西哥、波蘭、泰國、德國、越南)，全球營銷網(wǎng)點超過2萬個，員工總數(shù)達29000人，在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在北美市場以推廣。RCA品牌為主，在歐盟市場以推廣Thomson品牌為主。 TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的重組，更被認為將改寫全球彩電產(chǎn)業(yè)格局。在TTE成立的時候，李東生曾說，與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)重組，對于TCL來說，最大的益處在于從資源全球化配置、企業(yè)國際化視野、知識產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)困擾三個方面走出新天地。TCL對湯姆遜的并購，使TCL完成了彩電事業(yè)在全球主要區(qū)域的市場布局，并確立了TCL作為全球最大規(guī)模的彩電制造商的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。 國際化困局然而，事與愿違。TTE的經(jīng)營狀況卻每況愈下。從2004年8月成立到12月，TTE公司的主營業(yè)務(wù)收入為158億元，虧損了6386萬元。2005年一季度主營業(yè)務(wù)收入銳減為86億元，虧損增至7708萬元。其中，原湯姆遜業(yè)務(wù)在TTE業(yè)務(wù)中的比重迅速下降成為業(yè)績下滑的主要原因。2006年8月30日，TCL集團發(fā)布的中期年報顯示：受累于TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)的巨額虧損，％。虧損的原因是多方面的。下面三個方面的問題也許特別值得一提。其一，歐洲的管理團隊沒有能在技術(shù)和市場轉(zhuǎn)變時做出有效的調(diào)整和管理，對歐洲業(yè)務(wù)的整合和重組計劃推進遲緩。其實，從2004年末到2005年整整一年，TTE總部對歐洲利潤中心完全沒有控制力，真正的操作管理都沒有合在一處，使TCL湯姆遜變成一種形式上的婚姻。其二，對歐洲市場由CRT向平板轉(zhuǎn)型的速度估計不足，沒有做好充分的準備。在歐洲，液晶電視僅用兩年的時間就取得79％以上的市場份額，而湯姆遜在大屏幕電視顯示技術(shù)發(fā)展方向上沒有選擇液晶，卻選擇了數(shù)字光顯背投DLP，導(dǎo)致了其在液晶顯示技術(shù)領(lǐng)域處于相對落后的狀態(tài)。直到2005年5月以后，TTE的液晶電視產(chǎn)品才開始大規(guī)模投放市場，卻已經(jīng)錯過了歐洲市場最重要的冬季攻勢。其三，人才的問題一直成為TCL國際化的瓶頸。一位資深人士指出，國際化人才不足是TCL的硬傷。隨著集團整體上市、TTE正式投入運營及其他新業(yè)務(wù)的發(fā)展，擺在TCI面前的首要問題就是“缺人”。TCL在引進國際人才方面也一直不遺余力，但這些引進的人才最后都因為各種原因離開了TCL。 重組TTE 連續(xù)幾年的虧損讓TCL嘗盡了苦頭。2006年10月底，TCL終于沉不住了，宣布TTE歐洲業(yè)務(wù)開始重組。重組后的歐洲業(yè)務(wù)模式要變得簡潔明快，所以要裁撤冗員。據(jù)說，90%以上的員工的工作將受到重組的影響。而TCL將要為此付出代價。據(jù)悉，此次重組的預(yù)估成本為9000萬歐元。在國際化征途上屢遭挫折的李東生，下定決心重塑TCL。2006年以來，從決策層到經(jīng)營層，TCL大膽地引入、起用大批有國際化背景的新人，一批TCL的創(chuàng)業(yè)老臣相繼離去或退居二線。2007年初，求賢若渴的李東生終于為TTE找到了新總裁的合適人選—曾任麥肯錫北京分公司總經(jīng)理吳海。吳海具有優(yōu)秀的國際化背景，但愿他的出任給公司的運營帶來積極影響。思考題TCL在國際化進程中遭遇困境揭示了哪些道理？中國企業(yè)應(yīng)該從TCL的國際化歷程中學(xué)到什么？（轉(zhuǎn)選自C. W. L. 希爾, G. R . 瓊斯, 周長輝著。 孫忠譯.《戰(zhàn)略管理》：第7版：：中國市場出版社, ）案例7： 三九一夢創(chuàng)業(yè)與崛起 趙新先，1964年畢業(yè)于沈陽藥學(xué)院，隨后進入解放軍第一軍醫(yī)大學(xué)南方醫(yī)院工作。1985年，趙新先帶著他參與研制的“胃泰”等三個科研成果和500萬元借款，帶著幾個年輕人，在一片荒蕪的筆架山上，創(chuàng)辦了深圳南方制藥廠。創(chuàng)業(yè)之初，趙新先就表現(xiàn)出了卓越的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)能力，高