【文章內(nèi)容簡介】 午餐”。　　“互補者”是競爭理論中最新引進(jìn)的概念。在競爭中有這樣一類角色，它既不是企業(yè)的供應(yīng)商，又不是客戶，但企業(yè)在競爭中卻缺少不了它的幫助。在個人計算機產(chǎn)業(yè)，曾經(jīng)的“Wintel”聯(lián)盟——微軟提供視窗(windows)軟件、Intel提供計算機芯片就是“互補者”的好例子。它們相互依賴，共同創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，但又在某種意義上是競爭對手，控制不好這種關(guān)系就會造成傷害。　　案例七：著名的電子游戲玩具商任天堂很好地制衡了與游戲軟件開發(fā)商的互補關(guān)系，從而穩(wěn)固了在游戲產(chǎn)業(yè)中的地位。任天堂的產(chǎn)品依賴于軟件開發(fā)商源源不斷地提供游戲軟件。當(dāng)初任天堂的供應(yīng)商只有5家。任天堂認(rèn)為，如果游戲軟件開發(fā)商更多一些，它就有更大的選擇余地和討價還價的資本。于是，任天堂制定策略扶植中小軟件企業(yè)開發(fā)游戲軟件，給他們資金和技術(shù)的支持。但同時任天堂又限制開發(fā)商每家每年的“提貨量”，不讓任何一家開發(fā)商有機會發(fā)展成“老大”。這樣任天堂成功地瓦解了獨立游戲軟件開發(fā)商的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，牢牢地控制住了這種“互補者”的競爭關(guān)系。對“競爭的五種力量”的分析，讓在場的所有老總都很“震驚”?！　　皬膩頉]有這樣審視過‘競爭’！”　　“原來身邊還潛伏著這么多‘威脅’！”　　一位來自深圳的學(xué)生說，他常常感覺企業(yè)經(jīng)營中找不到方向，“那種感覺就好像打乒乓球，球來了，只能下意識把球擋回去。而學(xué)了EMBA之后，視野一下就打開了，思路也更清晰了。現(xiàn)在‘接球’時，不僅能把球打回去，還學(xué)會了思考如何讓打回去的球?qū)Ψ浇硬恢?。”EMBA聽課記(四)：決策挑戰(zhàn)的頭腦風(fēng)暴案例八：　　——請用三個詞描繪星巴克咖啡的老板舒爾茨的個性?！　　镒?、獅子、鷹?！　∵@不是小學(xué)生的語文課堂，而是廈門大學(xué)EMBA企業(yè)競爭戰(zhàn)略課程中案例分析的重頭戲——星巴克咖啡。案例討論的開場是描述“星巴克之父”(并非原創(chuàng)始人)舒爾茨的個性。幾乎每一個舉手的老總都發(fā)表了自己的看法。廈門電視臺臺長沈藝奇的答案很有個性，他用了三個動物來描述：猴子——聰明靈活，獅子——稱雄于世的霸氣，鷹——感覺敏銳而行動堅決果斷。這樣一個“小兒科”的問題，惜時如金的劉持金老師居然用了15分鐘的時間。劉持金介紹，這個小插曲的目的是讓學(xué)生在討論中形成更深刻的感性認(rèn)識：優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)該具備什么素質(zhì)。畢竟在企業(yè)決策中的很多問題，不是依靠知識和能力就能完全解決的。經(jīng)營管理同樣是一種藝術(shù)，而這藝術(shù)的部分就要看企業(yè)家的素質(zhì)和悟性了?！　⌒前涂丝Х鹊陌咐捎昧朔侄蔚姆治龇椒ǎ谌斓慕虒W(xué)中抽出了三個時段，分析星巴克的創(chuàng)建，擴(kuò)張和拓展中國市場，案例的決策模擬一波三折。“我要挑戰(zhàn)你們了！”成為劉持金在情景模擬中經(jīng)常說的一句話。伴隨著星巴克咖啡的案例分析，戰(zhàn)略決策始終挑戰(zhàn)著老總們的神經(jīng)。　　“80年代后期美國超市的咖啡銷售下滑48%，為什么舒爾茨還要進(jìn)入這個市場？”　　“如果你是舒爾茨，會怎么做？舒爾茨究竟看到了什么市場機會？”　　“你用什么理由說服投資人向你投資呢？”　　“如果你是投資人，你會給舒爾茨投資嗎，為什么？”　　“星巴克在芝加哥開店的決定是否正確？你的理由是什么？”　　“有人建議用直郵的方式開拓市場，舒爾茨對此猶豫不決，你有何建議？”　　“直郵的信封里會放些什么東西？”　　“拓展中國市場，你認(rèn)為應(yīng)采取自營、合營還是特許經(jīng)營？”　　“還有沒有不同意見？”　　……　　在一個個決策分析的引導(dǎo)下，老總們的思維仿佛進(jìn)入了星巴克發(fā)展的時空隧道，他們“扮演”著舒爾茨的角色，為星巴克的每一步發(fā)展做決策。當(dāng)時間倒流回到今天，星巴克在中國的拓展，激動人心的時刻來了：劉老師用手機現(xiàn)場接通了星巴克北方區(qū)總代理David孫的電話，學(xué)生在課堂上直接與其對話。案例情景模擬達(dá)到了高潮，老總們七嘴八舌地?fù)屩cDavid孫對話?！　“咐牛浩髽I(yè)的運作，往往不是按常理“出牌”的。盡管舒爾茨是如此固執(zhí)地維護(hù)星巴克的品牌形象，老總們認(rèn)為不應(yīng)該使用直郵的方式開拓市場，但事實是舒爾茨采納了；星巴克開拓中國市場時，大多數(shù)老總選擇自營，但和David孫對話后，卻發(fā)現(xiàn)星巴克采取了特許經(jīng)營！……一項項出人意外的決策連綴起來，描繪了星巴克發(fā)展的軌跡，決定了星巴克今天的面貌?！　“咐治鲋?，所有問題都沒有惟一正確的答案。同學(xué)的討論與案例的結(jié)果是否一致并不重要。畢竟MBA的學(xué)生“扮演”了一回這位傳奇的企業(yè)家舒爾茨，親歷了星巴克發(fā)展每一階段的決策。這種“經(jīng)歷”給每一個在現(xiàn)實中被類似問題困擾的老總們的刺激太強烈了?！　碜耘_灣的女企業(yè)家蔡泉云，經(jīng)營著一個近兩千人規(guī)模的企業(yè)，其產(chǎn)品在高檔禮品出口領(lǐng)域有很強的競爭實力。她認(rèn)為，在課堂交流討論中劉持金不僅僅是“誘導(dǎo)”，更是一種“逼迫”，通過決策挑戰(zhàn)的頭腦風(fēng)暴，不斷激發(fā)出學(xué)生們思維的潛能?！　“咐貉芯啃前涂说陌咐?，還留給學(xué)生們一個啟示：國外品牌如何拓展中國市場?！　⌒前涂藙傔M(jìn)入中國時，品牌連鎖店一般開在涉外賓館和寫字樓附近，因為它首先針對的是在中國的外國人和去過國外的中國人，他們熟悉星巴克，星巴克的品牌對他們有親和力；然后才擴(kuò)展到大中城市，目標(biāo)是講究情調(diào)最求時尚的中青年消費者；而后隨著品牌知名度的提高才有可能繼續(xù)向其他城市拓展。品牌延伸的核心是滿足消費者“尋找”統(tǒng)一而且親切可靠的產(chǎn)品和服務(wù)的需求?！　⒊纸鹫J(rèn)為，國內(nèi)的品牌特許經(jīng)營中出現(xiàn)一個“連鎖”的誤區(qū)，第一家店的品牌還沒有建立就忙于擴(kuò)張。這種擴(kuò)張為純粹投資建立一個經(jīng)營實體，而不存在品牌的延伸?！　∮捎谛前涂诉€沒有進(jìn)入廈門市場，有些老總們并沒有喝過星巴克咖啡。討論結(jié)束后，他們急迫地向北京、上海的同學(xué)打聽：“喝星巴克是什么感覺？”“下次去北京一定要去星巴克！”一副“意猶未盡”的樣子?！　MBA教學(xué)中大量的案例分析，會讓某些習(xí)慣于“灌輸理論”的學(xué)生感覺很“空”。劉持金回憶他在哈佛商學(xué)院讀MBA時的情景：上課就是學(xué)生交流各自企業(yè)的情況，老師其中“點撥”一下，課程就結(jié)束了，只留下了黑板上的幾個概念。上半個學(xué)期他的感受就是“什么都沒有學(xué)到”，這幾乎是所有同學(xué)共同的感受。而現(xiàn)在他也做了老師，他體會到，EMBA的學(xué)生能不能學(xué)到具有操作性的東西是最為重要的，而理論不是擺花架子，更不能層層剝筍一樣分析理論。EMBA教學(xué)就是通過對具體的企業(yè)案例，把企業(yè)真實的場景搬到課堂中來，讓管理理論回歸到企業(yè)的實際運作中去。(EMBA聽課記(五)：最好的團(tuán)隊像F1一樣協(xié)作團(tuán)隊學(xué)習(xí)“課堂秀” 　　正式開課之前，廈門大學(xué)的EMBA組織了拓展訓(xùn)練，目的是創(chuàng)造機會讓老總們放下架子，全身心進(jìn)入學(xué)生的狀態(tài)，宣告新的學(xué)生生活的開始?！　〉谝惶焐险n，劉持金老師就給老總們一個下馬威?！　≈形绲淖鳂I(yè)：閱讀并討論“管理學(xué)經(jīng)典導(dǎo)讀”第一本書《市場開創(chuàng)者與市場領(lǐng)導(dǎo)者》?！　⊥砩献鳂I(yè)：案例分析“神龍汽車”；“管理學(xué)經(jīng)典導(dǎo)讀”第二本書《利潤模式》。作業(yè)完成方法都是是分組閱讀并討論，歸納提煉要點，并要做成演示文檔，選出代表第二天課堂演示講解?！　〉诙焐险n，老總們滿臉倦怠。課間時聽到學(xué)院的保安抱怨，昨天23時多，EMBA的學(xué)生仍然在教室里討論，凌晨1時多了才把他們都“趕走”。各小組晚上集中討論后，分配工作各自回旅館完成。有當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的老總“被逼無奈”，晚上叫來兩個秘書幫助完成作業(yè)?！　∪欢邚姸鹊膶W(xué)習(xí)不是最大的問題，EMBA團(tuán)隊學(xué)習(xí)的方式成為某些同學(xué)的障礙?！捌髽I(yè)競爭戰(zhàn)略”課程的所有作業(yè)都是以分組形式完成的，甚至課程最終考試的案例分析報告也是以小組為單位完成。對于EMBA的學(xué)生，當(dāng)慣了老板指揮別人，實現(xiàn)團(tuán)隊協(xié)作并不容易。有同學(xué)抱怨自己小組人少，而且“老弱病殘”多。事實如此，每個學(xué)生上課的目的和投入的精力都不一樣。有的老總上課時仍不愿把手機關(guān)掉，繼續(xù)遙控企業(yè)的日常工作；還有的老總第一天還在上課，課間突然接到緊急出差任務(wù)，后兩天再也沒有看到人影?！　∽詈玫膱F(tuán)隊協(xié)作　　團(tuán)隊合作的問題在課堂上終于逐漸暴露出來。于是，劉持金講了一段他在哈佛商學(xué)院讀MBA的故事。　　案例十一：學(xué)習(xí)“科學(xué)決策”時，老師舉了一個葡萄種植園的例子，分析在天氣的影響下如何科學(xué)決策葡萄的收成。這時一個來自意大利的同學(xué)要求發(fā)言，他說老師講的不對，于是所有同學(xué)都洗耳恭聽這位有實踐經(jīng)驗的葡萄種植者如何科學(xué)決策？而他的答案讓大家大跌眼鏡——祈禱?！　⒊纸鹬v，一個團(tuán)隊的合作首先要求每一個成員認(rèn)同個體差異，尊重他人，相互協(xié)作，共同分享，才能形成一個好的團(tuán)隊。　　“最好的團(tuán)隊是怎樣協(xié)作的？”劉持金的答案是F1(世界一級方程式賽車)的團(tuán)隊。　　一個賽程中，賽車必須停下來換輪胎。一旦賽車減速駛?cè)胲噲?，推輪胎的、擰扳手的、加油的、維修的一起沖上去，十幾秒鐘后賽車又重新高速行駛在賽場上。　　按照彈性學(xué)習(xí)的時間安排，廈門大學(xué)EMBA每個月集中學(xué)習(xí)的時間只有4天。盡管如此，學(xué)習(xí)班還是推選出了一個“領(lǐng)導(dǎo)班子”：CEO——班長，CFO——財務(wù)委員，CLO——學(xué)習(xí)委員，CRO——聯(lián)絡(luò)員，CAO——活動委員，CTO——幫助同學(xué)解決學(xué)習(xí)中使用電腦網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)問題……　　課程尾聲——“我們小組”　　企業(yè)競爭戰(zhàn)略課程的第三天晚上，按照廈門大學(xué)的慣例舉行“謝師宴”。經(jīng)過三天的學(xué)習(xí)，來自全國各地的老總們消除了隔膜與戒備，在酒席上他們像小學(xué)生一樣，有的學(xué)生向老師表達(dá)感謝和崇拜，有的學(xué)生和老師交流學(xué)習(xí)心得體會，更多的是商討未來的合作機會?！　　爸x師宴”上，大家很克制，只喝了紅酒，因為晚上還有作業(yè)。將近21時，曲終人散，老總們又陸續(xù)回到了教室。22時多，當(dāng)記者推開EMBA休息室的門，發(fā)現(xiàn)第五小組仍然占據(jù)著他們的“根據(jù)地”，8個人圍坐在一圈，正在安靜地閱讀材料?！　‘?dāng)課程進(jìn)入尾聲，課堂上同學(xué)們發(fā)言的第一句話自覺地變?yōu)椤拔覀冃〗M的觀點是……”或“盡管我們小組的結(jié)論是……，但我認(rèn)為……”在討論“神龍汽車”的案例時，氣氛格外熱烈。也許是大家對中國汽車行業(yè)普遍關(guān)注，汽車企業(yè)的改革發(fā)展在中國具有典型性，也許是EMBA課程里中國的案例分析太少了，老總們討論得格外投入。有的同學(xué)激動得聲音越說越高，還有同學(xué)沒有話筒，直接高喊“我不同意！”有的同學(xué)著急搶話筒，將椅子都翻倒了。(EMBA聽課記(六)：發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“利潤倍增器”一家酒店的利潤靠什么創(chuàng)造？　　最基礎(chǔ)的是客房。　　還有什么？宴會餐飲?！　∵€有什么？會議展覽。　　還有什么？購物社交娛樂?！　∵€有什么？票務(wù)等所有旅客需要的服務(wù)?！　∵@才基本上勾勒出酒店業(yè)的基本的利潤來源，但一定還有利潤空間我們并沒有發(fā)現(xiàn)。　　用這個例子，劉老師引出了“利潤倍增器”的概念。企業(yè)家發(fā)現(xiàn)利潤的眼光很直接，但卻很單一，往往死盯著產(chǎn)品本身，卻沒有思考利用現(xiàn)有的產(chǎn)品還能創(chuàng)造什么價值？在歐美，娛樂產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造的巨額價值一般都是通過“利潤倍增器”實現(xiàn)的?！　　短┨鼓峥颂枴肥窃鯓淤嶅X的？作為一部電影，利潤必然首先來源于票房。1998年在“萬眾矚目”中，《泰坦尼克號》終于進(jìn)入了電影院的首映。但第一輪公映它只選擇了全球傳媒娛樂業(yè)最發(fā)達(dá)、最具明星號召力的六七個城市，比如紐約、巴黎，亞洲只有香港。第一輪公映引發(fā)了媒體的大肆炒作?！　　斑@時的票價高還是低？”　　“高——”　　“對，這時就是要賺取票價的高額利潤?！薄　〉诙嗠娪翱截惏l(fā)行時，通過媒體的炒作，已經(jīng)吊起了全球更多影迷的胃口，發(fā)行的范圍擴(kuò)大到全球的上百個大城市，包括上海。但這時的票價已經(jīng)便宜一些了?！　《搅说谌啺l(fā)行時，在中國國內(nèi)大中城市的電影院就都可以看到了，普通的票價也是老百姓可以接受的。這時就已經(jīng)是“薄利多銷”了。　　“至此，《泰坦尼克號》的票房利潤就基本上完成了?？赡車鴥?nèi)的電影發(fā)行商就認(rèn)為錢賺完了。然而真的沒有可以挖掘的利潤了嗎？”　　“發(fā)行DVD！”　　“對，但還不能現(xiàn)在就進(jìn)入DVD市場，而是先進(jìn)入電視領(lǐng)域?！薄　∶绹斜姸嗍召M的有線電視觀眾，所以《泰坦尼克號》首先在有線電視中播放。其次，再進(jìn)入免費的公眾電視網(wǎng)中播放，靠廣告賺錢。然后，《泰坦尼克號》才進(jìn)入了音像市場。在美國還有相當(dāng)一部分人通過租用錄像帶觀看自己喜歡的電影?！　　暗竭@個時候還有沒有利潤可賺？”　　“歌曲！”　　“太棒了！”　　這時通過電影、電視的宣傳，席琳迪翁演唱的《泰坦尼克號》主題歌“My Heart Will Go On”已經(jīng)紅遍了全球，發(fā)行電影音樂的CD正是最搶手的時候?！　　斑@部分利潤榨干了，還有沒有其他的？”　　“出版書籍、畫冊。”　　“還有沒有？”　　“情人節(jié)禮品、紀(jì)念品、服裝?！薄　　　∵@就是美國傳媒娛樂業(yè)典型的“利潤倍增”?！　∶绹牡纤鼓峁疽舱沁@樣的利潤模式：用一兩年時間打造一個關(guān)鍵產(chǎn)品——一部全球知名的兒童電影，接下來的兩三年里，利用“利潤倍增器”挖掘電影、電視、音樂CD的利潤。在迪斯尼樂園，孩子們可以看到玩到影片中吸引他們的道具、參與其中的拍攝情節(jié)，購買喜歡的偶像玩具，還有服裝飾物。迪斯尼樂園是迪斯尼出品電影產(chǎn)品的利潤延續(xù)放大的最終空間?！　∠啾戎拢覈膴蕵窐I(yè)還缺少“利潤倍增”的意識。國內(nèi)的電影人總是在羨慕美國電影的大投入、大制作，而抱怨國內(nèi)找不到投資，但他們有沒有考慮為什么我們的電影產(chǎn)品總是停留在“一次性”消費的階段？從利潤挖掘的角度分析，國內(nèi)的電影人只顧盯著票房，而浪費了更多更有價值的利潤空間。商業(yè)模式的問題是中國娛樂業(yè)的根本問題?！　‘?dāng)然，娛樂業(yè)實現(xiàn)“利潤倍增器”的根本前提是知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)?！　⒗蠋熯€介紹了一種重要的利潤模式是“解決方案”?！　　敖鉀Q方案”這個詞在IT行業(yè)中經(jīng)常聽到。生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的思科公司，核心產(chǎn)品也許只有60萬，但卻能夠拿到100萬的訂單，為什么？　　傳統(tǒng)的利潤思維方式是“如何把產(chǎn)品和服務(wù)賣給客戶”，而新的思維方式是考慮產(chǎn)品如何賣給用戶、用戶如何使用產(chǎn)品，還需要什么相關(guān)的配套服務(wù)嗎？這是一種對客戶體系的研究(客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué))，在客戶的體系中，你的產(chǎn)品所占的位置是邊緣，還是核心？和其他部分有什么關(guān)聯(lián)度？　　劉老師解釋，這種思維模式聽起來簡單，但卻引發(fā)了一個很深刻的轉(zhuǎn)變：基于這種理解和思考產(chǎn)生了“以客戶為中心”的理念，企業(yè)意識到通過增加配套的產(chǎn)品和服務(wù)，使用戶更方便，感覺產(chǎn)品的質(zhì)量更好，才能使企業(yè)的利潤空間做得更大。EMBA聽課記(七)：和老師一起逛網(wǎng)上書店使用電腦和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行學(xué)習(xí)是EMBA學(xué)生的又一道坎兒。EMBA的上課要求是人人有一臺筆記本電腦，無論是老師還是學(xué)生，課堂演示一律使用PowerPoint文檔。但看得出來，有些老板平時很少使用電腦。上課帶來嶄新的電腦，卻不太會用，不是拷盤沒拷上，就是文件沒保存，眼睜