【文章內容簡介】 作上、在對待顧客上，會有最好的表現(xiàn)，造成公司、員工、顧客都贏的三贏局面。“員工第一”的原則，在我們企業(yè)里特別重要。因為馬里奧特是關于“人”的企業(yè)，并不只是服務業(yè)。這是什么意思呢？當你的工作是提供顧客兩項最基本的生活必需品——食物和住宿時，你接觸到的是人性中一個特殊的領域。也許顧客并沒有意識到的一點，就是他們除了期望明確的有形服務——精致的食物、舒適的床鋪外，還有無形的感受，包括：如何接待他們，如何回答他們的疑問，如何解決他們的特殊困難等等。這種人與人的接觸，可以區(qū)分出服務的品質：是低劣的、糟糕的，還是正面且今人永遠難忘的。很自然的，負責提供這種人與人接觸服務的人，如果他本身不快樂、疲倦、焦慮、缺乏培訓、心存不滿，或心里有事，就不可能把工作做好。他們家里的或其他的問題，會顯現(xiàn)在工作上，并影響到顧客的感受。如果員工對自己滿意、有信心，以自己和工作為榮，他們積極的態(tài)度，可以從每件事情上感覺出來。過去幾年，我們許多員工，對顧客表現(xiàn)出了不起的慷慨和善意。這些是標準作業(yè)程序所無法涵蓋的。如果這些員工不是這么看重自己，我覺得他們不可能做出已經做出的這些事跡：有些借錢給忘了錢包的顧客；有的扮演臨時的保姆；訂購(并取回)隱形眼鏡；以業(yè)余的機械知識來幫忙顧客修理拋錨的車子。我還聽說員工將鞋子、珠寶、外套、襯衫等物件，借給忘了帶它們的顧客。最感人的一個故事是：一位員工將整套服裝借給一位神經緊張的顧客，讓他去參加一項重要的求職面試。當你擁有這些熱心地將自己的衣服借給顧客的員工，公司還有什么理由不好好關心他們呢？然而，很多公司缺乏讓員工看重自己的觀念，就像他們沒有發(fā)展管理系統(tǒng)和標準作業(yè)程序，并加以修正，以達完美的境界一樣。如果企業(yè)一開始就致力于關心員工，其生產力可能提高，勞資關系的緊張情勢就會降低?；蛘哒f，如果企業(yè)間的勞資關系，不需要一而再、再而三的經訴訟來取得彼此的平衡，則美國的企業(yè)可以增加多少的競爭力？不要誤會我的意思。我并不是說，每位馬里奧特員工，每一次都得到公平的待遇，每一次都可以獲得支持，當然不是。沒有一個機構，每一次都能把人的問題處理得很圓滿。但是，我認為我們是在平均水準以上，這要感謝我們一直強調的：我們是一個團隊，團隊里的成員要互相關心。另一個我喜歡的故事也證實了這種觀念：兩位馬里奧特的員工主動擔起責任，照顧正罹患癌癥的另一位員工。這兩位員工每天都到這位患者的家里或醫(yī)院的病房，照顧病人，長達兩年多。有一次我到了那個地區(qū)，就去拜訪這位病人，這兩位天使也正在她的床邊。大約一年后，她過世了；我很榮幸地將公司的董事長特別獎(President’s Award)頒給這兩位女士，因為他們對同事表現(xiàn)出如此熱忱的奉獻。但是，馬里奧特員工間互相幫忙，并非只限于發(fā)生病痛時。有時，只是簡單的彼此支援，使每個人能夠騰出時間參加特別的聚會或是享受假期。也有更戲劇化的事，我知道有員工收集整卡車的食物、衣服、必需品，裝箱后運到幾千里外的地方，給暴風雨、洪水、火災、地震及其他天然災害后的受害居民。當然，這樣慷慨解囊并非只發(fā)生在馬里奧特，但是，如此密切的團隊概念是個好現(xiàn)象。講講“員工第一”是一回事，但是，讓它成為企業(yè)文化里永久不變的特質，則需要實際行動，口說不足為據，我喜歡去實踐。舉例來說，從早期的新鮮快餐店開始，培訓就是一項最重要的活動。每天，全球好幾百位員工，不論是資深的，還是新進的，都要走進廚房教室，提高他們的技術。從烹飪、電腦、團隊的溝通、時間的管理，全方位品質管理等，只要你說得出的，我們可能都教過了。早期，我們每位經理及主管都要接受翻漢堡、做沙拉、圣代的培訓，老師則是精通該項工作的資深員工。如果經理無法通過同事的考核標準，他就必須再改進，才能“畢業(yè)”。就這樣，沒有任何藉口。許多年來，我們派出財務主管以及其他不參與實際營運的主管，參加公司“飲食學院”的培訓，得到一些對產品及服務親歷親為的經驗，這是馬里奧特世界的基石。我們強調所有的工作、任何層次的人員都要培訓，部分反映我們的企業(yè)文化，即你在前幾章讀到的親歷親為的管理方式以及注重細節(jié)。這同時也是一種認知，如果我們沒有教員工怎么做事，就很難期望員工能把工作做得很好。他們有權利知道：公司愿意投資來加強他們的技術和知識，讓他們對工作更有信心，同時提供他們晉升的機會。我們“員工第一”的核心理念，就是在提供給員工機會的同時，還授予他們取得成功的能力。我們最近推進的一項員工福利計劃，稱之為“獨立之路”(Pathways to Independence)，由人力資源部門規(guī)劃，旨在培訓低技術或無技術的工人，讓他們可以為企業(yè)工作。經過六個星期沒有酬勞的實習，以前領福利金的人，學會了基本的工作技術，可以擔任以小時計酬的工作。對很多人來說，這是他們第一次可以有機會學會一門技術，而我們大概都認為，有這些技術是理所當然的。并不是每個申請的人，都可以參加“獨立之路”計劃；經過面試后，只有百分之二十五的人可以參加。但是，即使培訓人員幫助受訓者克服自信的問題、家庭的問題以及其他的挑戰(zhàn)，結果也并非每個參加的人都堅持到最后?！蔼毩⒅贰币苍庥龅酱煺郏馉幷?，但是我們希望它成為一種模式，使其他企業(yè)也樂于采用。基于我們對系統(tǒng)的偏好，你可能不會感到驚訝，我們對員工還提供很大的保障網絡。所謂保障網絡，我指的是一種支援系統(tǒng)，讓員工知道，他們不是單獨作戰(zhàn)，當他們需要時，有人可以求助。有人認為這是“過度管理”。我們認為這是親歷親為管理哲學下的自然產物，也是我們要把細節(jié)的事都作好的結果。我們整個系統(tǒng)以及培訓計劃，理所當然地提供了部分的保障網絡；但是，還有其他的因素。我舉我們開張一家新酒店的過程做例子。酒店開幕前幾個星期，其他馬里奧特酒店的資深人員組成特別小組，進駐該酒店，協(xié)助新進員工測試系統(tǒng)，完成布置細節(jié)，在開幕當天卷下紅地毯。干部們一直在四處幫忙，直到不需要為止。這樣的小題大做，好象太勞師動眾；但是，我沒聽說過，哪位新開業(yè)酒店的總經理不感激這種支持、這種協(xié)助的。我們投注相當?shù)木窈托牧?，來提供另一項支援系統(tǒng)，那就是我們的工作——生活計劃。和其它美國大公司一樣，馬里奧特意識到員工的生活日趨復雜這一現(xiàn)實，但是我們最早地實施了計劃，幫助員工更好地處理這些事情。這正是我們有機會清楚表達“員工第一”這一企業(yè)文化的地方。馬里奧特公司所面臨的最大挑戰(zhàn)之一是：如何幫助員工在家庭的責任以及工作的職責之間取得協(xié)調。當國內計時勞動力市場呈現(xiàn)越來越多元化時，這個工作就更困難。以前我們的員工，最多來自二十多個國家，現(xiàn)在則來自八十多個國家。許多臨時工必須處理復雜的移民程序、人與人之間的文化沖擊以及社會的歧視除此之外，還要面臨照顧小孩、老人的壓力、家庭的經濟、社會的陋習及住房問題。這些問題使我們的員工，甚至公司整體，付出怎樣的代價？如同我前面所說的，如果員工不滿意自己，他們在工作上就不會有好的表現(xiàn)。當保姆請假時，員工一定會急著另外找人替代；當接到移民律師的電話時，一定會感到不安，在這種情形下，不可能完成好至關重要的“人與人之間的接待服務”。這位備受困擾的員工，他本身正需要這些人性化的幫助，即他人的了解和協(xié)助。很多時候，我們的員工互相幫助，度過難關。但是，有時候，同事和主管也幫不上忙。我們還有其他的支援。其中一種就是為酒店員工開辦的免費咨詢服務。這項服務由社會工作者承擔。他們征詢問題，然后找出解決的方法。他們幾乎可以處理所有的問題，而且可以用一百種以上的語言來溝通。經過兩年區(qū)域性的試用后，我們在一九九六年推出免費的800“員工資源專線(Associate Resource Line,簡稱ARL)。雖然這個計劃是仔細研究員工需求的結果，但是，其想法其實很簡單。講講真心話這就是我父親那種“讓我們坐在沙發(fā)上聊聊”的方式來關心員工的升級版本。每一位員工，當他遭遇到任何問題、困難或危機時，都可以打免費的“員工資源專線”，立刻就會有受過培訓的專業(yè)人士來傾聽、咨詢、幫助，直到找出解決的方案。這項計劃，除了提供實質的幫助，更顯示出我們對員工的承諾。大多數(shù)和“員工資源專線”聯(lián)絡過的人，在問題獲得解決之后，對于在馬里奧特公司工作、服務更持正面的看法。這點對我來說，尤其重要，我希望員工認為，公司不只是上班、下班的地方。當然，“員工資源專線”幫助了員工，同時也使馬里奧特受惠了。如果這個專線沒有效果，那我們就無法為它辯護。但更重要的是，使用過這項服務的員工，其流動率、缺勤率、做事拖拉以及早退、曠工等情形，都大幅降低，這是好現(xiàn)象，這表示很多員工能夠更好地駕馭他們的生活，這就是這個專線的目的。幫助員工掌握自己的命運，也是促成公司利潤分享計劃的一項因素。利潤分享計劃始于一九五九年，我想不必要對它的理念多作解釋，也不勞煩解釋它的機制?？梢哉f，利潤分享計劃反映出我們企業(yè)文化里對團隊的重視。我們許多資深的員工，退休時都有豐厚的退休金，因為他們和我們一起工作了二十年、三十年，甚至更久。這些員工照顧馬里奧特這么多年，我們也要回報他們。在遵循“員工第一”的基礎上，馬里奧特的另一長期傳統(tǒng)是內部晉升。以一九八三這一年為例，大約三分之一的新任經理，是由兼職的員工升上來的。一位以前馬里奧特的主管最近告訴我，他認為我們公司最“?！钡牡胤?，是把每位員工視為經理。我不確定是否做到這一點，因為每個組織里都需要將和兵，但我想他是對的。我們通常把努力工作和樂于奉獻看得比證書來得重要，這也是我們在今后要秉持的。每位馬里奧特員工只要寫信給我，我習慣上一定回信，這是另一項長期的作法，我一點也不想改掉這個習慣。當員工花時間寫信給我，他就應該得到回音。員工找我，通常都是有問題或抱怨，希望我能注意到。不論事情大小，我們都會調查，然后回答他。你一定猜得到，是我親歷親為的習慣驅使我這么做的；同時，我也要確定：每位馬里奧特員工都有發(fā)表意見的公平機會。即使后來問題沒有照員工的期望解決，我最少要讓他了解，他被尊敬、被重視。前面所說的都很重要，包括培訓、工作——生活計劃、保障網絡、利潤分享、內部升遷、意愿調查等，但是，最重要的是有位親歷親為的經理，具備與人相處的技巧，能夠支持、鼓勵、領導、鼓舞員工，并傾聽他們的聲音。缺乏這些技巧的經理，即違反了公司的根本以及長達七十年的企業(yè)文化。在短時間內，他或許能夠交出亮麗的財務報表，但是到最后會因為缺乏與人溝通的能力而阻礙他的發(fā)展。我來舉個例子。幾年前，當我到各公司巡視時，注意到一家酒店的新任經理，到任后的九個月內，表現(xiàn)非常杰出，但是，酒店里其他的員工好像被壓抑住。即使是前臺的接待人員(通常都由個性比較外向的人擔任)，看起來也緊張不安。我很好奇，想知道當經理不在附近時，員工是怎么工作的。我很巧妙地擺脫了這位總經理，自己去巡視。很快的，就我所看的、所聽的，就足以證明所有的員工都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。經過仔細調查后，我發(fā)現(xiàn)：員工害怕這位總經理，因為他欺壓弱小，懲罰員工，而且對員工所關注的事情毫不關心。不論這位經理的業(yè)績有多好，這對員工的健康可不好。他沒有遵守我們“員工第一”的理念。解決的方法非常清楚：必須讓他離開。談到請人走路，讓我回到馬里奧特遣散人員的故事。一九九零年秋，我們遭遇到困難，必須在很短的時間內，縮減業(yè)務。我們做了許多痛苦的決策，其中之一就是：徹底解散酒店開發(fā)和營建部門。八十年代后期，我們每年開發(fā)一百家左右的新酒店。營建部門已經成長為一個巨大的生產線，這么大的動作在美國酒店業(yè)，甚至在其它產業(yè)，都是驚天動地的。幾乎在一夜之間，我們必須關掉這個生產線。馬里奧特在長達六十三年的歷史里，從來沒有面臨關閉兩個部門的情況。成長一直是我們的座右鉻；我們習慣于聘用人員，而非解雇員工。但是，我們沒有選擇的余地；當大部分馬里奧特計劃的酒店，不是喊停，就是勉強維持時，我們不能假裝還要繼續(xù)興建酒店。我們唯一能做的，就是將遣散造成的傷害盡可能減到最低一對離開的人，也同時是對留下來的人。我要強調，在企業(yè)裁員期間，有兩種人要關心。我們應該盡最大的努力來幫助所有的員工面對未來的焦慮。離開的人，我們應該幫他找到其他的工作；而留下來的人，我們感謝他們努力工作，確保他們不需要浪費精力去煩惱他是否也會失去工作。我們對企業(yè)裁員毫無經驗，有幸在無意間找到一位杰出的顧問，他協(xié)助我們，在總公司的附近建立工作咨詢中心。負責工作咨詢的小組，花了很多時間，盡可能幫助失業(yè)的人準備履歷表、找工作以及對付就業(yè)市場異常緊縮的壓力。在這個中心，離開的員工可以得到專業(yè)的咨詢，可以練習面試的技巧；還有一整排裝有電話的小房間，他們可以每天來這兒找工作。宣布遣散員工時，我們已經準備好了。通常，被遣散的憤怒都會轉為法律訴訟；有人警告我們，不管我們?yōu)閱T工做了多少的努力，也無法避免被起訴的命運。結果這個顧慮是多余的。被遣散的一千人當中，只有兩個人采取法律程序控告我們，而其起訴并不嚴重，而且平和地解決了。事實上，當有些離開的員工特別來謝謝我們幫助他們找工作時，我是很感動的。我也很高興最后我們使百分之九十以上的人都找到了工作。雖然這無法證實，但是我相信那些必須離開我們的員工，他們在馬里奧特工作時一定很快樂；事實上，他們曾經獲得很好的關心，才會有這么不同的結果。如果這些員工覺得這幾年被虐待，我懷疑站在他們的立場是否還能這樣諒解我們。當我們經過這樣艱苦的努力，比起我父親七十年前的時代，馬里奧特“員工第一”的理念尤為鮮活。可能你也知道，我們不會有改變它的想法！第四章聽得多，學得多講真話需要兩個人——其中一個人講，另外一個聽。 — 亨利大衛(wèi)梭羅It takes two to speak the truth one to speak, and an other to hear． — Henry David Thoreau 許多年前，一些馬里奧特的干部，在我們的董事會會議室，準備調整我們的一個酒店項目，而且是我特別感興趣的項目。各主要部門的資深代表都來了，包括可行性研究、財務、設計、營造、營運等。很顯然的，這些人為了消磨時間，大談這個計劃是多么的可怕。幾分鐘后，我走進會議室，兩手緊握著，熱情地問道：“我的計劃如何？”幾乎每個人都這樣回應：“比爾，這個計劃很好，真的很好?！敝挥幸粋€人例外，這位主管資歷很淺，一直沒有開口說話。我轉向他，說：“你還沒發(fā)表意見呢？你覺得怎