【正文】 特許的優(yōu)點(diǎn)之一就是：所有的酒店都是同一個系統(tǒng)。我們的選擇是顧及我們最重要的目標(biāo)：一致性。總之，我們很快回到正軌，走到我們引以為榮，回到馬里奧特成長的道路上。我們調(diào)低了目標(biāo)，特許的家數(shù)減少。大體來說，我們的腳步放慢了，比原來計(jì)劃的要慢。表面上來看，問題的根本原因是缺乏組織的能力。但是，我認(rèn)為問題不在“知道怎么做”。馬里奧特的管理系統(tǒng)，對“秩序”有嚴(yán)格的管制，我們很久以前就已經(jīng)有了良好的組織。畢竟，特許對我們來說是全新的領(lǐng)域；但是經(jīng)營酒店，我們可是老手。真正的問題在于心態(tài)。我們對特許，并沒有全心的付出，以達(dá)到成功。即使我們很積極地投入“改變”，但是，我們一項(xiàng)關(guān)鍵的“秩序”因素，排斥我們?nèi)ゲ扇”匾膽?yīng)變措施。我們不想讓特許的酒店和真正的馬里奧特酒店因?yàn)樘嘞瘢煜谝黄?。這可能是主要的原因。今天，我們?nèi)χС志频甑奶卦S，特許是我們成長政策之一。事實(shí)上，在我們旗下的特許酒店，數(shù)量已經(jīng)超過我們自己擁有、或是經(jīng)營的馬里奧特酒店。有這些改變，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)有了馬里奧特系列的品牌，可以用來特許。但是，最重要還是我們心態(tài)上的改變。一旦我們決定自己是個特許者，是個特許的公司，其他的就水到渠成了。我們特許的經(jīng)驗(yàn)，不只限于酒店業(yè)。我們也嘗試餐飲業(yè)的特許，例如洛羅和大男孩連鎖店。我們在一九六七年購買大男孩，一九六八年購買洛羅，原來叫做洛比(Robee39。s)。我不想談購買的細(xì)節(jié)，但是這兩件并購案，帶領(lǐng)我們進(jìn)人完全陌生的餐飲特許。我們從事餐飲業(yè)有二十年，也做得很好；但是，老實(shí)說，我們對餐飲業(yè)的特許，不像對酒店業(yè)那樣熱衷。而且，我們也受制于購買大男孩時合同的約束。但是，這是另一個例子，說明我們還沒準(zhǔn)備好做一個全心投入的特許者。結(jié)果呢？我們不像別人那樣，積極尋求成長。到了八十年代末期，我們放棄了這兩個特許項(xiàng)目。七十年代晚期，我們重新檢討公司的財(cái)務(wù)觀念。這項(xiàng)重大的改變，影響了公司和企業(yè)的成長。單單這項(xiàng)改變，在過去的二十年內(nèi)，一直得到公司上上下下的回響。我們創(chuàng)業(yè)后的第一個五十年，我們對財(cái)務(wù)的想法是：賺錢、賺錢(Beancounter)。租賃以及抵押貸款，是我們財(cái)務(wù)上常用的方式。當(dāng)我們租用或興建小型的餐廳時，簡單的財(cái)務(wù)方法運(yùn)作得很好。但是，到了七十年代中期，當(dāng)我們嘗試大型餐廳時，這種財(cái)務(wù)方式就行不通了。酒店業(yè)讓我們特別頭痛，因?yàn)?，單單一家提供全服?wù)(Full Service)的酒店，動輒就高達(dá)上千萬美金。龐大的抵押費(fèi)用，不但限制我們興建酒店的數(shù)量，同時，投資回收率也受到限制。一九七八年初期，有幾位財(cái)務(wù)專家，如蓋瑞威爾遜(Gary Wilson)、艾爾。薛奇(Al Checchi)(他們目前是西北航空公司的主要股東)，協(xié)助馬里奧特改革整個酒店業(yè)的經(jīng)營方式。其中最大的改變，就是我在前面提到過的觀念：我們的重點(diǎn)在成為酒店管理的公司，而不是擁有酒店的公司。這個決定的影響立刻在公司的財(cái)務(wù)報(bào)表中表現(xiàn)出來。我們開始將一些一九七八年以前興建的酒店賣給投資者同時簽訂長期的管理合同。這樣我們依然可以從這些酒店賺取可觀的利潤，而貸款的壓力不再那么沉重，我們變得更有彈性。接下來革命性的改變，是把我們自己變成大的房地產(chǎn)開發(fā)公司，但是，手中絕不保留房地產(chǎn)。為什么當(dāng)我們能夠自己建好酒店，將它賣掉，并簽訂長期的管理合同時，我們要等著別人興建酒店，而我們?nèi)ス芾砟兀慨?dāng)我們自己有能力蓋舞廳，可以自己聘請交響樂團(tuán)時，為什么要等別人來邀請?zhí)枘?？對開發(fā)能力的需求，馬里奧特的回應(yīng)是建立龐大的營建系統(tǒng)。公司本來就有營造的團(tuán)隊(duì)，但是，目前興建的規(guī)模當(dāng)然比我們以前所做過的要大很多。要維持營建系統(tǒng)的運(yùn)作，其財(cái)務(wù)的要求，比馬里奧特一貫的方式要復(fù)雜。這種創(chuàng)造性的財(cái)務(wù)構(gòu)想，很快地在董事會會議室討論，而一九八一年聯(lián)邦稅有了重大的改變，刺激了房地產(chǎn)的開發(fā)。要依照計(jì)劃成長，我們必須將自己轉(zhuǎn)變成做買賣的公司。再一次，公司適應(yīng)了這個改變。我們發(fā)現(xiàn)自己輕松地?fù)碛小白屛覀冏鲑I賣”的心態(tài)，而這是八十年代企業(yè)的特點(diǎn)。我們的法律部門很快弄清楚企業(yè)財(cái)團(tuán)、有限的合作伙伴以及其他房地產(chǎn)投資工具。做生意是會負(fù)債的。我父親一直認(rèn)為負(fù)債是很糟糕的，必須不惜一切代價來避免。他經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)大恐慌，對借錢這件事，一直很恐懼。但是，為了達(dá)到大幅度的成長，使馬里奧特更上一層樓，負(fù)債式的財(cái)務(wù)策略是必須的。我向他分析，他注意地聽；他不以為然，我則開始借錢。公司再次調(diào)整原有的秩序，以符合我們的需求。我剛剛談到的三“D”：發(fā)展、買賣、負(fù)債，是一整套的策略，對八十年代馬里奧特的秩序，產(chǎn)生了全面的改變。改變帶來了越來越多的痛苦，公司在這方面，大致上都處理得很好(八十年代，我們終于賣出美金六十億以上的酒店)，但是到了后期，還是發(fā)生了一點(diǎn)錯誤。我前面提到，公司全面性的改變和成長，其中最令人擔(dān)心的一點(diǎn)是，對我們的企業(yè)文化有潛在的傷害。我們從擁有許多地方性的酒店，轉(zhuǎn)變成多元化經(jīng)營的國際性大企業(yè)，這對我們原有的企業(yè)文化是項(xiàng)很大的挑戰(zhàn)。我們已經(jīng)決定，絕不失去最根本的品質(zhì)和重點(diǎn)，這些是馬里奧特公司成立當(dāng)初所定義下來的。我們最重要的課題之一是：讓公司有家的感覺，而公司目前的員工已達(dá)二十二萬五千位。規(guī)模這么大的公司，如何能有效地和世界各地的員工溝通，就是個挑戰(zhàn)。像其他的大公司一樣，我們也必須因應(yīng)員工快速的流動率以及社會力的負(fù)面影響。這兩者，前所未有地沖擊著員工服務(wù)的年限。如果一定要我挑出一個對我們前途最有影響的公司原則，可能就是“親歷親為”的管理方式。努力在馬里奧特企業(yè)內(nèi)維持家庭的氣氛，這可能是我們最有力的武器。我們系統(tǒng)的酒店數(shù)目一增加，就表示我本人要到更遠(yuǎn)的地方去巡視、而我也更不容易如我所愿地常常出現(xiàn)在同一家酒店。公司將更依賴“親歷親為”的管理方法，這個傳統(tǒng)是我父親創(chuàng)立的，也是我努力維系的。公司成長后，控制品質(zhì)是我們企業(yè)文化的另一項(xiàng)挑戰(zhàn)。規(guī)模迅速擴(kuò)大，營業(yè)的范圍迅速增加，可能使公司對作業(yè)流程和產(chǎn)品失去了控制。在這方面，我們歷史悠久的系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，再加上大規(guī)模的內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃，可以保證一定成功。這并不是說，改變沒有任何影響；我們的計(jì)劃會不斷的修正，以符合顧客和員工的需求。我們追求一致性所用的方法可能會改變，但是，追求一致性的動機(jī)還是一樣的。我們企業(yè)文化的第三點(diǎn)：關(guān)心我們的員工，這是我們的首要工作。就像親歷親為的管理方式一樣，是維持公司有家庭精神的關(guān)鍵。如前所述的流程和態(tài)度不應(yīng)該隨時改變，它們應(yīng)該隨著時間而發(fā)展。事實(shí)上，大部分馬里奧特的原則，在現(xiàn)在，在未來，都一樣會抵消負(fù)面的改變，而這些負(fù)面的改變，會摧毀我們所追求的幸福?；緝r值是一切的基礎(chǔ)，不管公司的規(guī)模有多大，營業(yè)情形有多好，我們永遠(yuǎn)不能忽視在這些挑戰(zhàn)之下的基礎(chǔ)是我們的核心價值觀。有件事提醒了我這一點(diǎn)，從此我再也不會忘記。我父親是位忠實(shí)的星草漆(Astro Turf)迷，他喜歡草綠色的顏色，要我們一有機(jī)會就用，走道上的混凝土、游泳池的池邊、房間的陽臺以及所有固定不動的東西，都涂上草綠色。父親總是盯在我后面，要我多涂一點(diǎn)。甚至差不多每個星期，都去維吉尼亞州我們家農(nóng)場附近的商店，查詢星草漆的價格。他能在星期一一大早走進(jìn)辦公室，報(bào)出最新的價格，然后要我大批地買，他得到的價格，幾乎是我們采購價格的一半。他指出，如果我們在鄉(xiāng)村買，可以買到兩倍的數(shù)量。星草漆價格的更新，成為每個星期必做的事?？墒?，直到一九八二年五月，我才了解到如此做的真正意義。那個月，我面臨事業(yè)上最大的財(cái)務(wù)決策。那幾個月，我們努力工作，以完成一家新酒店的開發(fā)計(jì)劃書。這個酒店坐落于紐約百老匯街和四十五街交叉口的時代廣場。我必須決定，是否在這個破舊混亂的地區(qū)，興建價值五億美元的酒店。這個地區(qū)或許會再次繁榮，或許就此一蹶不振，這是個很大的冒險。到了要做決策的最后一天下午，我在辦公室，最后仔細(xì)研判這樁買賣的細(xì)節(jié)。電話響了，紐約市政府打電話來提醒我，這一天一定要做出決定。如果我們不買這塊地，隔天價格就要漲了。在我接這個電話之前，另外一只電話響了，是總承包商打來的，他說在施工合同中，他無法堅(jiān)持“不得罷工”的條款。我們要承擔(dān)罷工的風(fēng)險嗎？這時，另外一只電話響了，是紐約市長辦公室打來的，要跟我們確定我們的決定，(他們希望)這樣，他們就可以在大型的記者招待會上宣布這項(xiàng)計(jì)劃。最后，第四只電話進(jìn)來了，是我父親打來的，秘書問，我要先接誰的電話。我接了父親的電話，他很生氣地質(zhì)問我“你什么時候，才要將星草漆涂在雙橋酒店的陽臺上？”這時你可能會想，我是多么不高興，在這個時候還聽到關(guān)于星草漆優(yōu)點(diǎn)的話；但是，事實(shí)上，我松了一口氣。我父親關(guān)于草綠色簡單實(shí)際的問題，也把我拉回實(shí)際，提醒了我公司真正最重要的是：注重細(xì)節(jié)，讓我們的顧客感到舒適。如果在興建的過程，忘記了最根本的價值——它幫助我們成功，即使我們有能力去興建一間五億美元的酒店，那么這間酒店也沒有什么意義。我們決定要興建這間酒店嗎！一九八五年，這間擁有一千九百間客房的馬里奧特馬濟(jì)斯酒店(Marquis)在時代廣場開幕。然而，是在確定我們手上有了足夠的星草漆之后，我才決定興建這間酒店的……。第六章在不變中有所變化如果鞋子合腳了，你就不會再長大?！?羅伯特庫恩斯It the shoe fits，you39。re not allowing for growth．— Robert N．Coons想出方法并加以試驗(yàn)，這是一般常識。如果失敗了，就坦白承認(rèn)，然后再試另一個方法，而最重要的是要去嘗試?！?佛蘭克林．羅斯福It is mon sense to take a method and try it．If it fails，admit it frankly and try another. But above all，try something．— Franklin Delano Roosevelt在上一章，我談的主要是馬里奧特公司從小公司轉(zhuǎn)型為大公司時，所面臨的挑戰(zhàn)。成長所帶來的痛苦，反映了懷特海先生關(guān)于進(jìn)步格言的前半部。他說：“進(jìn)步是在變化中有所不變?！痹谶@一章，我將焦點(diǎn)放在懷特海格言的后半部“在不變中有所變化?！蔽覀兲幵谝粋€日新月異的時代，好像沒什么必要來討論“保持不變”。我們也被變化的潮流所推動著。自馬里奧特創(chuàng)業(yè)七十年以來，這個世界已經(jīng)變得認(rèn)不出來了。我父母創(chuàng)業(yè)的那一天，林白(Gharles Lindbergh)開始傳奇的單人飛越大西洋，那時是一九二七年五月二十日。我母親現(xiàn)在已經(jīng)九十高齡，她見證了超音速的飛機(jī)、人類在月球漫步、太空船環(huán)繞地球，這只是科學(xué)生活中的一小部分，而政治體制也經(jīng)歷了同樣的變革，變化的速度越來越快。這種劇變是頭版頭條，也是歷史事件；馬里奧特當(dāng)然不是引起這種變化的原因，也無法承受這種巨變。另一方面，這幾年來，我們已經(jīng)以自己的方法求發(fā)展。我們目前經(jīng)營的企業(yè)，有很多是二十年前所沒有的。我們追求發(fā)展的一項(xiàng)重要因素，是我們愿意去試驗(yàn)。在過去的七十年間，我們嘗試許多新的行業(yè)，不停地追求利潤成長。有時候成功，有時候失敗；但是不管是成功，還是失敗，我們心里總是記得一項(xiàng)簡單的真理：企業(yè)需要改變，就像生命需要氧氣。換句話說，那是必須的。改變可能會令人害怕，甚至不知如何是好。改變可能會伴隨著錯誤與尷尬。這幾年我們謹(jǐn)記在心最好的一個教訓(xùn)，就是不要讓自己被錯誤絆倒。相反的，我們要從錯誤中學(xué)習(xí)，而且繼續(xù)前進(jìn)。在不變中有所改變時，可能遭遇到這樣的困難：挫敗使人更謹(jǐn)慎，更小心，或者是對試驗(yàn)和創(chuàng)新產(chǎn)生疑慮。“舊有的秩序”占盡優(yōu)勢，而且在你明白之前，你唯一經(jīng)歷的“改變”就是：你出局了。如果你是主動改變，那么改變當(dāng)然比較容易進(jìn)行。但是，就企業(yè)而言，你不可能永遠(yuǎn)是主控者，就人生而言也一樣。競爭者從四面八方而來，逼著你向前奔跑，以保持領(lǐng)先。否則就是你跟著別人跑，別人領(lǐng)先在前。這兩種情況都是真實(shí)存在的。還有另一種原動力迫使我們改變。因?yàn)轳R里奧特是家上市公司，對股東有責(zé)任。我們致力于多元化經(jīng)營，追求成長，是因?yàn)楸仨毾蚬蓶|展現(xiàn)我們有能力創(chuàng)造利潤。事實(shí)上，公司在上市之前十六年，就已經(jīng)開始進(jìn)行多元化經(jīng)營。一九三七年，當(dāng)我父親在華盛頓機(jī)場附近我們的新鮮快餐店，看到顧客點(diǎn)了熱咖啡和食物外帶的時候，開創(chuàng)了空廚部門。這個部門原來只有和東方航空公司簽約，在接下來的五十年里，也就是在一九八九年將它賣掉之前，我們將這個部門發(fā)展到營業(yè)額超過美金十億元。這一路上，我們興建空廚，并購數(shù)家小型空廚公司來發(fā)展空廚部門。空廚部門為我們所做的最重要的事情是：它使馬里奧特成為多元經(jīng)營的國際性公司。我們第一家海外公司，是一九六六年在委內(nèi)瑞拉的首都加拉加斯買進(jìn)的空廚公司?？諒N部門的業(yè)務(wù)最鼎盛時，其廚房分布二十個國家。接下來的多元化經(jīng)營，更具戲劇性，因?yàn)樗筒蛷d、空廚都沒有關(guān)聯(lián)。從事了三十年的餐飲業(yè)，從新鮮快餐店、空廚部門，到飲食服務(wù)管理，馬里奧特跨入酒店業(yè)，而在一九五七年一月，我們驕傲地自稱是“世界上最大的汽車旅館”，而在這四年前，公司才剛公開發(fā)行上市。公司上市后，所從事的第一項(xiàng)多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)，是有脈絡(luò)可循的。說真的，我們的雙橋汽車旅館，真可說是幸運(yùn)之作。雙橋(目前已經(jīng)毀棄)是一座橫跨波特馬克河，聯(lián)絡(luò)許多重要交通干線的橋梁，位于華盛頓特區(qū)的南邊，在一號公路上，國際機(jī)場和五角大廈附近。這個地點(diǎn)不是隨便選的，我父親喜歡將新鮮快餐店開在繁忙的交通要道上，而且盡可能接近橋梁。他的理由是：高速公路可能會改道，但是橋梁永遠(yuǎn)不會移動。一九三六年，當(dāng)我父親在一號公路進(jìn)人第十四街橋入口處，開張新鮮快餐店時，雙橋酒店的基礎(chǔ)工程也動工了。一九五零年，父親在公路的對面，買了一大片土地，原本想在那里興建新的辦公中心、備餐區(qū)和新鮮快餐店的儲藏室。但是，我們的執(zhí)行副董事長米特．包羅(Milt Barlow)告訴父親，他認(rèn)為這塊地潛在的商業(yè)價值很高，為什么不考慮興建一座大酒店呢？畢竟，每天有十二萬五千輛的車子經(jīng)過這里，機(jī)場就在附近，隔壁是五角大廈，而到華盛頓市中心只需五分鐘的車程。很快的，我們就開始規(guī)劃擁有三百六十五間客房的酒店，就在一九五七年，我們進(jìn)入了酒店業(yè)。當(dāng)然，成功并非唾手可得。五十年代，酒店的生意有季節(jié)性。雙橋酒店在春夏兩季，擠滿了觀光客，秋冬兩季則空空蕩蕩。一九五九年開張的凱橋酒店也是一樣。我們花了很長的時間，才開發(fā)出足夠的市場。商務(wù)旅客和小型會議帶來穩(wěn)定的客源，使我們的客房一整年都是滿的。雙橋酒店和凱橋酒店的僥幸成功，一部分是因?yàn)闀r機(jī)成熟