【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 反，在處理危機(jī)時(shí)企業(yè)犯下了錯(cuò)誤，那企業(yè)更要加倍彌補(bǔ)，這個(gè)代價(jià)會(huì)更大，但是企業(yè)又必須重塑形象，否則會(huì)一蹶不振。在重塑形象時(shí)，企業(yè)針對(duì)事件損害了企業(yè)哪方面的形象，重點(diǎn)在哪方面彌補(bǔ)。雖然在危機(jī)發(fā)生時(shí)及之后的一段時(shí)間都是樹立形象的關(guān)鍵時(shí)期，但是需要在日常經(jīng)營(yíng)中保持，否則，再辛苦塑造的形象也會(huì)迅速毀掉。 危機(jī)過(guò)后，大多數(shù)企業(yè)比較容易想到的善后工作是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、重塑形象等，但還有少數(shù)的企業(yè)卻是在危機(jī)之中發(fā)現(xiàn)契機(jī)、實(shí)現(xiàn)發(fā)展。安迪 格 魯夫曾是 Inter公司的 CEO，他的一句名言是： “ 優(yōu)秀的企業(yè)安度危機(jī)，平凡的企業(yè)在危機(jī)中消亡，只有偉大的企業(yè)在危機(jī)中發(fā)展自己。 ” 如果能把危機(jī)轉(zhuǎn)變成一次發(fā)展機(jī)遇，確實(shí)是一件令人驕傲的事。一般的企業(yè)能夠渡過(guò)危機(jī)便已感到萬(wàn)幸，能夠通過(guò)危機(jī)補(bǔ)上缺漏就已很不錯(cuò)，很少有企業(yè)想到借危機(jī)發(fā)展。然而一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)越是在危機(jī)時(shí)刻，越是能體現(xiàn)綜合實(shí)力和整體素質(zhì)，能夠很好地解決危機(jī)反而讓公眾增加好感。而且越是優(yōu)秀的企業(yè)，越是利用疏漏做文章，本來(lái)是因?yàn)槟撤N缺陷讓公眾懷疑、排斥，企業(yè)卻能加大該方面的力度，反而讓公眾相信企業(yè)這方面的能力值得信賴。并且在危機(jī)發(fā)生的過(guò)程中，可能會(huì)意外地發(fā) 現(xiàn)一些機(jī)遇，成為企業(yè)發(fā)展之機(jī)。 事后完善包括完善疏漏環(huán)節(jié)、完善危機(jī)管理、完善企業(yè)，能從危機(jī)中有所收獲，才算真正地處理好危機(jī)。百年企業(yè)并不是因?yàn)橐环L(fēng)順而健康成長(zhǎng)，相反，是經(jīng)歷無(wú)數(shù)挫折后才茁壯成長(zhǎng)。正是在一次次危機(jī)后不斷總結(jié)，百年企業(yè)才積累了應(yīng)對(duì)危機(jī)的豐富經(jīng)驗(yàn)，才能在危機(jī)面前應(yīng)對(duì)自如，甚至變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，最后反敗為勝。 1999年 6月初，比利時(shí) 120人因喝了受污染的可口可樂(lè)出現(xiàn)頭疼、惡心等食物中毒癥狀。比利時(shí)衛(wèi)生部當(dāng)晚告誡國(guó)民不要飲用可口可樂(lè)公司的所有產(chǎn)品，并且宣布禁止 銷售可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品。與此同時(shí)，法國(guó)也有 80多人因飲用可口可樂(lè)中毒，法國(guó)衛(wèi)生部和商業(yè)部門在 15日做出撤出 500萬(wàn)罐裝和聽裝可口可樂(lè)飲料的決定。事發(fā)不久，盧森堡、荷蘭也發(fā)現(xiàn)受污染的可口可樂(lè)，兩國(guó)當(dāng)即下令撤下所有可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品。 6月 16日，韓國(guó)食品與藥品管理局下令抽查國(guó)內(nèi)的所有可口可樂(lè)產(chǎn)品，全球?qū)煽诳蓸?lè)的產(chǎn)品產(chǎn)生巨大恐慌。 公司總部得知產(chǎn)品氣味不好并引起不良反應(yīng)后，近一個(gè)星期時(shí)間內(nèi)竟認(rèn)為這對(duì)公眾健康沒(méi)有任何危險(xiǎn)，沒(méi)有啟動(dòng)危機(jī)管理方案。公司僅在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報(bào)道，并且報(bào)道中有很多難 懂的專業(yè)詞匯。沒(méi)有一個(gè)公司高層管理人出面表示對(duì)事件的關(guān)心?？煽诳蓸?lè)公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕回收所有產(chǎn)品。比利時(shí)和法國(guó)分公司的管理層沒(méi)有做出及時(shí)反應(yīng)，也沒(méi)有充分參與整個(gè)事件的溝通。事件發(fā)生之初，可口可樂(lè)公司竟對(duì)中毒的消費(fèi)者不聞不問(wèn)，低調(diào)處理，缺乏誠(chéng)意。比利時(shí)衛(wèi)生部長(zhǎng)氣憤地說(shuō)： “ 我很難相信，作為一家世界著名的大公司在事件發(fā)生后竟然拿不出迅速進(jìn)行處理的措施。 ” 在處理危機(jī)方面，可口可樂(lè)公司犯下了巨大的錯(cuò)誤。 可口可樂(lè)公司在得到比利時(shí)政府提供的患者初步化驗(yàn)報(bào)告后才驚醒，組織專家研究此事，并開始了一系 列的活動(dòng)。可口可樂(lè)公司宣布撤回在歐洲市場(chǎng)上的產(chǎn)品，并當(dāng)眾銷毀。 6月 15日，可口可樂(lè)宣布發(fā)現(xiàn)事件原因，比利時(shí)生產(chǎn)的產(chǎn)品受污染，是因?yàn)樵O(shè)在比利時(shí)安特衛(wèi)普的可口可樂(lè)生產(chǎn)廠家在裝灌 200毫升瓶裝可口可樂(lè)時(shí)使用了 “ 壞的二氧化碳 ” ；法國(guó)中毒事件原因是敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲(chǔ)藏室的木托盤上造成污染?？煽诳蓸?lè)公司聲稱這兩起事件互不相干。 6月 22日，比利時(shí)的各大報(bào)紙都刊登了艾華士的道歉信和巨幅彩頁(yè)廣告。 6月 24日，在法國(guó)舉行記者招待會(huì)，艾華士當(dāng)眾大口喝可口可樂(lè)，這張照片被全球許多媒體刊登?？煽诳蓸?lè)公司向消費(fèi)者致公開信道 歉，并開設(shè)專線電話、專門網(wǎng)頁(yè)，回答消費(fèi)者的相關(guān)問(wèn)題。事件平息后，可口可樂(lè)公司投入巨資開展大規(guī)模的宣傳活動(dòng)，其目的都是為了 “ 重振公司聲譽(yù) ” 。雖然這次危機(jī)暴露了可口可樂(lè)公司處理危機(jī)遲緩的問(wèn)題，但是當(dāng)公司意識(shí)到形勢(shì)嚴(yán)峻后，在后期開展了大量的事后完善工作，最終還是挽回了聲譽(yù)。 公司此次事件總損失高達(dá) 1 3億 萬(wàn)美元。 1999年底，公司宣布利潤(rùn)減少了 31%，全球裁員 5200人。此次危機(jī)中，可口可樂(lè)公司在處理危機(jī)方面存在問(wèn)題，但是事后完善非常不錯(cuò)，彌補(bǔ)了前期過(guò)失，甚至讓消費(fèi)者相信可口可樂(lè)的品質(zhì)更加有保障。 比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說(shuō)，可口可樂(lè)雖然為此付出了代價(jià)，卻贏得了消費(fèi)者的信任。 “ 經(jīng)一事，長(zhǎng)一智 ” 、 “ 失敗乃成功之母 ” ，危機(jī)帶來(lái)的不僅是挫折，還能讓企業(yè)從中受益。只有經(jīng)過(guò)不斷的磨煉，才能增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)，從容面對(duì)危機(jī)，接受考驗(yàn)。 平息危機(jī)，尋找轉(zhuǎn)機(jī)（ 1） 有人將企業(yè)的危機(jī)分為兩類，一類是 “ 亡羊補(bǔ)牢型 ” ；另一類是 “ 馬失前蹄型 ” 。第一類是因?yàn)檠蛉牧耍瑳](méi)有及時(shí)修復(fù)造成了羊的丟失，問(wèn)題出在自身，這種是結(jié)構(gòu)性危機(jī)；第二類是因?yàn)轳R在奔馳的過(guò)程中不小心摔倒，問(wèn)題具有偶然因素，這種是偶發(fā)性危 機(jī)。分析危機(jī)性質(zhì)，有利于企業(yè)管理危機(jī)。 結(jié)構(gòu)性危機(jī) 結(jié)構(gòu)性危機(jī)又被稱為 “ 亡羊補(bǔ)牢 ” 型危機(jī)，其意為：羊雖然跑掉了，但再去修補(bǔ)羊圈還不算晚，可以避免更多的羊丟失?！稇?zhàn)國(guó)策 楚策四》就寫道： “ 亡羊而補(bǔ)牢，未為遲也。 ” 結(jié)構(gòu)性危機(jī)一般來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部，是企業(yè)很早以前就存在的問(wèn)題，并通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間發(fā)展形成。由于問(wèn)題出在內(nèi)部，危機(jī)有發(fā)生的必然性。企業(yè)在連續(xù)不斷的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，很可能會(huì)留下一些弊病，有的弊病是企業(yè)知道的，但由于種種原因還來(lái)不及根治；有的弊病是企業(yè)根本不知道的，直到危機(jī)發(fā)生還不 一定能清楚原因。第一種企業(yè)犯有忽視的毛病，認(rèn)為弊病只要影響不大，就暫時(shí)不必費(fèi)心費(fèi)力去更正。例如人員管理不嚴(yán)，最初可能是小部分人遲到早退，后來(lái)可能發(fā)展成相當(dāng)一部分人任意曠工。在沒(méi)有出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，僅把其看成員工個(gè)人問(wèn)題，但是可能由此引發(fā)重大工傷事故、錯(cuò)過(guò)重要商業(yè)信息、企業(yè)反應(yīng)遲緩等危機(jī)。還有像資金周轉(zhuǎn)慢引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)、質(zhì)檢不嚴(yán)造成信譽(yù)危機(jī)等，引發(fā)的原因很可能就是企業(yè)疏忽了某種 “ 小毛病 ” 。第二類企業(yè)犯有失查的毛病，這類毛病更可怕，根本不知道哪里有問(wèn)題。產(chǎn)生這類問(wèn)題的原因主要是企業(yè)平時(shí)不注意自我檢查。這種企業(yè)一般容易出 現(xiàn)發(fā)展不均衡的問(wèn)題，只將精力集中于某一點(diǎn)，而根本不管其他方面是否跟上。資金缺乏了還再擴(kuò)張、才能不行還再提拔、技術(shù)落后還再擴(kuò)產(chǎn) ?? 這些都是對(duì)自我認(rèn)識(shí)不足，不但難以實(shí)現(xiàn)一廂情愿的目標(biāo)，最終反被任意滋生的問(wèn)題所累。如果把這兩類企業(yè)比作司機(jī)，那他們?cè)诎l(fā)展道路上飛奔的汽車終有一日會(huì)戛然而止。第一種司機(jī)明明知道剎車不靈，不去及時(shí)修理，還神采奕奕地開到馬路上，真有一天遇到突發(fā)情況時(shí)，才后悔莫及。第二種司機(jī)根本不知道剎車被拆，還洋洋得意地一路前行，直到路況緊急，才想起剎車在哪兒。 由于此類危機(jī)因企業(yè)內(nèi)部頑疾而 起，在企業(yè)有一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程。危機(jī)是一直存在，但是爆發(fā)時(shí)往往和一些關(guān)鍵事件相聯(lián)系。比如在重要人事變動(dòng)、重要貸款到期等企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，特別容易暴露問(wèn)題。還有在外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，那些隱藏的危機(jī)極有可能顯化。但是這類危機(jī)的源頭在內(nèi)部，情形變化只是導(dǎo)火線。 解決這類危機(jī)的方法主要是預(yù)防，因?yàn)閮?nèi)部問(wèn)題可以通過(guò)檢查及早發(fā)現(xiàn)，盡早解決。在日常經(jīng)營(yíng)中，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查。可以形成定期檢查、定期匯報(bào)制度，讓企業(yè)形成自我監(jiān)督的習(xí)慣，增加員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、重視問(wèn)題的意識(shí)。同時(shí)，還可以配合不定期的抽查 ，由企業(yè)專門的人或部門突然抽 查，這是對(duì)定期檢查、定期匯報(bào)制度的監(jiān)督，避免制度流于形式失去作用，并且突然檢查還能提高員工警惕性。日常經(jīng)營(yíng)中的檢查不僅可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的萌芽，還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)危機(jī)出現(xiàn)的征兆。一般而言，危機(jī)總會(huì)出現(xiàn)一些征兆，特別是結(jié)構(gòu)性危機(jī)更是如此。結(jié)構(gòu)性危機(jī)的征兆有很多種，雖然危機(jī)的形式、性質(zhì)有差異，但是都會(huì)增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困難，所以當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)遇到的問(wèn)題越來(lái)越多時(shí)，很有可能就是潛在危機(jī)已經(jīng)存在。除平時(shí)檢查外，還有一種比較有效的防范措施，就是在關(guān)鍵時(shí)刻快來(lái)之際設(shè)立關(guān)鍵檢測(cè)環(huán)節(jié)。這種檢測(cè)的成功率很高，可以根據(jù)將發(fā)生的關(guān)鍵事件預(yù)測(cè)會(huì)出現(xiàn)哪 方面的問(wèn)題，有的放矢地進(jìn)行檢查。天天防賊是必須的，雖然成功率不高，但必須天天執(zhí)行；在洪災(zāi)出現(xiàn)前防洪更是必要，而且措施具有針對(duì)性。所以企業(yè)應(yīng)該將定期檢查、不定期抽查、關(guān)鍵點(diǎn)檢查相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)一切可能存在的結(jié)構(gòu)性危機(jī)，防止滋生蔓延。 因?yàn)閱?wèn)題來(lái)自于內(nèi)部，如果此類危機(jī)一旦出現(xiàn)，一般很難得在短時(shí)間內(nèi)根本改善。面對(duì)現(xiàn)實(shí)，解決危機(jī)的首要目標(biāo)應(yīng)該是如何最大程度地減少損失和負(fù)面影響。在這種情況下，要想將危機(jī)轉(zhuǎn)變成發(fā)展機(jī)遇，一般很難實(shí)現(xiàn)。補(bǔ)好羊圈不再丟羊就已不錯(cuò)，要想在修羊圈時(shí)順手牽一兩只羊進(jìn)羊圈，顯然很有難度。所以解決危機(jī)的眼光可以直接集中在解決問(wèn)題上，想借此發(fā)展一類的想法可以暫緩。解決結(jié)構(gòu)性危機(jī)，是以平息危機(jī)為主。 20世紀(jì)的半個(gè)世紀(jì)中，美國(guó)汽車巨頭一直傲立全球，美國(guó)的通用汽車公司（ GM）就是其中最耀眼的一顆明星。但是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展后，通用汽車漸漸滋長(zhǎng)了一些頑疾，并且一直沒(méi)有被公司發(fā)現(xiàn)和重視。20世紀(jì) 70年代起，中東石油危機(jī)和日本汽車業(yè)迅速崛起，成了引發(fā)通用汽車危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火線。不久，通用汽車出現(xiàn) 60多年來(lái)的第一次虧損，虧損額高達(dá) 7 5億 美元。 日本汽車質(zhì)量好、節(jié)油、 價(jià)格低，受到市場(chǎng)的歡迎，通用汽車以為只要改進(jìn)汽車就可化解危機(jī)，決定生產(chǎn)新型的小型汽車，并制定了改革生產(chǎn) X型和 J型車的計(jì)劃。但是 J型車問(wèn)世后并沒(méi)有扭轉(zhuǎn)危機(jī)，相反 J型車前后耗資達(dá) 50億美元沒(méi)有收益，令公司的流動(dòng)資金迅速減少到前年的 1/5，使公司陷入嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)困境。 J型車的失敗絕非偶然，與通用汽車長(zhǎng)期存在的問(wèn)題有很大關(guān)系。公司為了省錢竟用其他車的外殼代替 J型車的車廂而難以改變產(chǎn)品形象，生產(chǎn)線上仍使用原來(lái)統(tǒng)一的零件使產(chǎn)品毫無(wú)特色，設(shè)計(jì)上的缺陷導(dǎo)致出廠兩個(gè)月的 J型車出現(xiàn)鍍鉻脫落等嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題。 J型車計(jì)劃最終慘敗，面對(duì) 敗局，羅杰 史密斯悲嘆道： “ 我們時(shí)下面臨嚴(yán)重危機(jī)！我們?cè)谕鈬?guó)的進(jìn)攻下節(jié)節(jié)敗退。我們?cè)诋a(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)改進(jìn)、工廠設(shè)施，甚至在經(jīng)營(yíng)管理方面都趕不上我們的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者。 ” 總裁羅杰 史密斯認(rèn)識(shí)到通用汽車的問(wèn)題主要是生產(chǎn)成本過(guò)高。因?yàn)橥ㄓ闷嚨牧魉€自動(dòng)化程度低、技術(shù)落后，學(xué)習(xí)日本生產(chǎn)出來(lái)的小型汽車成本非常高，所以本用來(lái)改變困境的小型車難以售出，售出的還被大批退貨。為了降低成本，通用汽車走上了合作的道路，最終與豐田公司達(dá)成協(xié)議，將通用汽車的一個(gè)舊工廠改造為新聯(lián)合汽車制造廠，學(xué)習(xí)日本的生產(chǎn)方法和管理經(jīng)驗(yàn)，大大 降低了生產(chǎn)成本。 公司在體制上也存在著嚴(yán)重問(wèn)題，由于很多生產(chǎn)廠都是通過(guò)兼并而來(lái)，因而小團(tuán)體意識(shí)嚴(yán)重，長(zhǎng)期保持生產(chǎn)組織的獨(dú)立性。通用汽車決心改組，將車體部門進(jìn)行合并，組建成兩個(gè)新的生產(chǎn)集團(tuán)，打破本位主義。煥然一新的通用汽車終于找出了自己長(zhǎng)期存在的問(wèn)題，并迅速擺脫危機(jī)。平息此次危機(jī)后，通用汽車更加重視檢查內(nèi)部問(wèn)題，后來(lái)成長(zhǎng)為世界上最大的汽車制造商。 現(xiàn)在通用汽車是世界上規(guī)模最大的公司，公司員工超過(guò)美國(guó)海軍和海軍陸戰(zhàn)隊(duì)人數(shù)之和，擁有的資產(chǎn)超過(guò)世界上 24個(gè)最大國(guó)家之外的其他一切國(guó)家資產(chǎn)總 和。在全世界的每五輛轎車中，就有一輛是通用汽車公司制造的。 在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)中，百年企業(yè)也會(huì)犯下錯(cuò)誤。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)間一長(zhǎng)就容易形成固定模式，為結(jié)構(gòu)性危機(jī)留下滋長(zhǎng)的空間，所以經(jīng)營(yíng) 10多年后倒下的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。能夠繼續(xù)存活上百年的企業(yè)相對(duì)是非常少的，因?yàn)樗麄優(yōu)榻Y(jié)構(gòu)性危機(jī)創(chuàng)造了漫長(zhǎng)的潛伏期。所以能夠尚存的百年老店是因?yàn)楦又?jǐn)慎才有今天，他們已將對(duì)危機(jī)的防范作為一項(xiàng)重要的日常工作，并不斷地提高危機(jī)意識(shí)。 平息危機(jī)，尋找轉(zhuǎn)機(jī)（ 2） 偶發(fā)性危機(jī) 有些危機(jī)不可預(yù)測(cè)，或者說(shuō)不 在企業(yè)預(yù)測(cè)范圍之內(nèi)。人不可能無(wú)所不知、無(wú)所不曉，人也不可能完全理性、完全正確地分析事物，人更不可能一絲不差地預(yù)測(cè)未來(lái)，因?yàn)槿说睦硇杂邢?。由于人受到自身的限制，根本不可能完全把握未?lái)，所以就有計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)的差距。因?yàn)橥饨缫蛩仉y以預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，就會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的情況，如果企業(yè)沒(méi)有應(yīng)對(duì)能力，就極有可能受到新情況的影響而陷入困境。特別當(dāng)外界的變化是由不可控制因素引起時(shí)，情況更為困難。比如戰(zhàn)爭(zhēng)、天災(zāi)、經(jīng)濟(jì)蕭條 ?? 在這些因素面前，企業(yè)顯得微不足道，企業(yè)能做的就是如何應(yīng)對(duì)。 當(dāng)企業(yè)發(fā)生此類危機(jī)時(shí)，企業(yè)成為危機(jī) 的爆發(fā)地，但是引發(fā)原因很可能不在企業(yè)內(nèi)部。并且這些原因一般不會(huì)直接對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響，而是在一定條件下受到激發(fā)后顯現(xiàn)。 20xx年中國(guó)政府開始關(guān)注房地產(chǎn)行業(yè)拖欠民工工資事件，許多房地產(chǎn)公司因?yàn)樯婕巴锨饭べY而陷入經(jīng)濟(jì)困境。這里面肯定有不道德的企業(yè)，但也有一些企業(yè)是受到伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的影響而被迫拖欠。戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)前，建筑企業(yè)是按照當(dāng)時(shí)的物價(jià)投標(biāo)，可是施工剛開始就遇到了伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)。這時(shí)鋼管之類的材料價(jià)格猛漲，承建方成本大幅上升，最終出現(xiàn)資金不足，有的甚至無(wú)法再支付工人工資。相距甚遠(yuǎn)的戰(zhàn)爭(zhēng)影響到了和平國(guó)家的工人工資，戰(zhàn)爭(zhēng)的影響是 層層波及，當(dāng)初很難料想到會(huì)有如此的結(jié)果。由于影響鏈的漫長(zhǎng)、復(fù)雜，受到波及的企業(yè)很難預(yù)測(cè)，而且也無(wú)力改變，所以偶發(fā)性危機(jī)完全不同于結(jié)構(gòu)性危機(jī)，企業(yè)往往也是受害者。 由于偶發(fā)性危機(jī)難以預(yù)測(cè)，引發(fā)危機(jī)的鏈條又難以判斷，危機(jī)更是突如其來(lái)，所以企業(yè)必須具備良好的心理素質(zhì)。當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，企業(yè)要沉著冷靜，判斷危機(jī)的性質(zhì)，預(yù)測(cè)危機(jī)可能的影響程度，估計(jì)企業(yè)近期的可能狀況，拿出處理事件的原則和基本態(tài)度。在處理危機(jī)時(shí)，企業(yè)要理智行動(dòng)，盡可能地控制危機(jī)，尋找解決方式，采取應(yīng)急措施。在危機(jī)平息后