【正文】 劃。 史密斯認(rèn)識到通用汽車的問題主要是生產(chǎn)成本過高。在全世界的每五輛轎車中，就有一輛是通用汽車公司制造的。因為外界因素難以預(yù)測準(zhǔn)確，就會出現(xiàn)一些意想不到的情況，如果企業(yè)沒有應(yīng)對能力，就極有可能受到新情況的影響而陷入困境。這時鋼管之類的材料價格猛漲，承建方成本大幅上升，最終出現(xiàn)資金不足，有的甚至無法再支付工人工資。所以企業(yè)必須具備良好的心理素質(zhì)，這種素質(zhì)并非突然具備，而是靠平時有意培養(yǎng)。好馬可以疾馳如風(fēng)，有經(jīng)驗的馬可以辨別道路，只要素質(zhì)好、經(jīng)驗豐富，似乎就可放心縱行。 20xx年的 SARS危機剛 剛平息， 20xx年的禽流感又接踵而至，餐飲業(yè)可謂禍不單行。一名記者準(zhǔn)備就禽流感問題采 訪肯德雞，在 9點 40分將采訪提綱傳送到百勝集團總部，總部在 9點 46分就傳回《肯德基有關(guān)禽流感問題的媒體 Q＆ A》、《關(guān)于肯德基危機處理的對外答復(fù)》、《肯德基有信心有把握為消費者把關(guān)》三份文件，并在半小時之內(nèi)，接到了百勝餐飲集團公共事務(wù)部總監(jiān)的電話，誠懇地回答記者的一切問題。 第 四，增強公眾信心。 第六，使用替代產(chǎn)品。然而，就是這樣一個快餐連鎖業(yè)楷模的企業(yè)，最近幾年危機不斷，無論是在其他國家還是在中國。 20xx年 3月 20日，武漢市衛(wèi)生防疫站出具送檢的 “ 麥當(dāng)勞廢油 ” 檢測報告，報告中看到，送檢的廢油酸值嚴(yán)重超標(biāo)，這樣的油食用后，會對身體造成極大的傷害，是絕對不能食用的。而在這期間，麥當(dāng)勞的員工與兩位消費者還多次發(fā)生爭執(zhí)，即使工商局的工作人員趕到現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)停了近一個小時，最終仍以破裂收場，結(jié)果消費者憤然報警。 無獨有偶，麥當(dāng)勞在北京的某一家分店也發(fā)生過把消毒水當(dāng)成飲料提供給消費者 的事情，而此事也沒有得到合理的解決。 內(nèi)部反映遲鈍 在 20世紀(jì) 70年代初，新的食品公司不斷涌現(xiàn)，新奇飲品層出不窮，世界食品工業(yè)的競爭異常激烈。 外部遭遇抵制 由于內(nèi)部管理不當(dāng)，雀巢公司盲目追求利潤，使得一些產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)重不合格，顧客購買產(chǎn)品的正面效用也因此受到損害。 于是，雀巢的行為遭到政府、公眾 以及各方面的抵制和抗議，各方面的宣傳都對它不利。 1980年，雀巢公司意識到了具有對抗性的法律 手段并不能解決所有的問題，公司需要一種能更好地協(xié)調(diào)各方關(guān)系的國際公共事務(wù)管理機制。雀巢向外界宣布自覺服從世界衛(wèi)生組織的市場營銷規(guī)定，不再向嬰兒的母親贈送樣品，不再對公眾進(jìn)行產(chǎn)品廣告宣傳 ，從而結(jié)束了多數(shù)抵制組織的抵制活動。不僅如此，雀巢還要求公關(guān)部門在處理一些無理取鬧的信件時也要極其認(rèn)真。在一個下坡彎道處踩剎車時，突然發(fā)現(xiàn)剎車失靈，車速無法降低，而此時迎面開來一輛東風(fēng)大貨車。經(jīng)過調(diào)查，云南省已發(fā)現(xiàn)近 300輛三菱帕杰羅 V3 V33越野車存在后制動油管被感載閥磨損的質(zhì)量問題，其中后制動油管被磨損穿孔的就有 20多輛。 經(jīng)過雙方艱苦的談判，日本三菱汽車公司北京事務(wù)所終于同意為中國境內(nèi)的所有三菱帕杰羅 V3V33越野車免費提供檢修和更換后制動油管，并提供了 44家特約維修站地址。很顯然，這樣的態(tài)度是對中國消費者的極度不負(fù)責(zé)任，無論它的本意是想蒙混過關(guān)還是純粹故意為之。三菱汽車就是因為沒有做好危機公關(guān)，才在品牌上、信譽上在中國人心里大打折扣，這也是處理危機公關(guān)的一個非常典型的反面范例。這樣三菱就喪失了一次展開危機公關(guān)的時機，其在中國的形象受到了極大的損害。修正藥業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略是 “ 在修正中成長，在成長中修正 ” ，也正是這個戰(zhàn)略實現(xiàn)了企 業(yè) “ 修元正本濟蒼生 ” 的經(jīng)營理念。但注冊商標(biāo)不是自己的，如果再往里投，損失更大。結(jié)果經(jīng)貿(mào)委的同志說，你看你叫修正藥業(yè)集團公司，那不是我們吉林省出了一個修正主義集團嗎？這怎么能行。 第二次危機 —— PPA事件 20xx年 11月，修正藥業(yè)發(fā)生了第二次危機，即 PPA事件?？低p效這個產(chǎn)品一下子就沒了， 直接損失接近上億元，還有其他間接損失，比如投放廣告的費用，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止 1億元。 當(dāng)時斯達(dá)舒的廣告一旦被停，將會產(chǎn)生一連串的負(fù)面影響。人的胃非常復(fù)雜。產(chǎn)品說明書上藥物的所有禁忌都寫得清清楚楚，把可能發(fā)生的都寫上了，不存在療效夸大、擴大宣傳的問題。當(dāng)時修淶貴也有過斗爭和掙扎，消費者用得非常好，沒有出現(xiàn)一例不良反應(yīng)。所有的標(biāo)識和包裝物也做了相應(yīng)調(diào)整。第二難在注冊上。 1997年到商標(biāo)局注冊，沒想到康威這個名字已經(jīng)被山東濰坊的一家小廠注冊了。 三菱的帕杰羅危機事件足以成為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)對類似事件的典范，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)引以為戒并在企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的快速反應(yīng)機制，這樣才能在出現(xiàn)危機征兆時不致陷入被動。其實，三菱汽車公司完全有時間在當(dāng)天就做出反應(yīng)，主動承認(rèn)此事，并在第一時間內(nèi)宣布在中國進(jìn)行 “ 召回 ” 。這也給我們國內(nèi)公司一個重要的啟示：危機公關(guān)在一個企業(yè)內(nèi)不可或缺。 三菱公司是一家世界知名的大企業(yè)，然而在出現(xiàn)質(zhì)量隱患后的處理方式上卻沒有顯示出應(yīng)有的正確對待的態(tài)度。三菱汽車公司最初辯解說這種情況是由于中國的路況不好造成的，而且提出，只能為通過正常貿(mào)易渠道進(jìn)入中國的這兩種越野車更換制動油管。寧夏檢驗檢疫局意識到問題的嚴(yán)重性，立刻又檢查了幾輛日本三菱帕杰羅 V3 V33越野車的后軸制動管，檢查結(jié)果令人震驚：這些車輛的制動管全部存在磨損現(xiàn)象，嚴(yán)重的已磨通，有的剎車油早已滲出。面對公關(guān)危機，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識和對待這一問題。雀巢成立了專門的客戶服務(wù)部門，要求任何寄給公司的投訴書都要得到回復(fù)，回信的態(tài)度應(yīng)該誠懇，內(nèi)容詳細(xì)真切。這一系列的舉措逐步挽回了雀巢的聲譽。 這些抵制活動的影響巨大，間接地使公眾反對雀巢的觀點更加明朗和具體化，不僅直接造成公司的利潤和業(yè)務(wù)損失，還引起了政府部門的反應(yīng)。雀巢雇傭 “ 奶護士 ” 的行為以及針對內(nèi)科醫(yī)生及其他醫(yī)務(wù)人員的推銷形式遭到人們的反對。在該公司一份給總經(jīng)理看的月度報表竟然有 25頁紙，而且里面的許多數(shù)據(jù)都是不準(zhǔn)確和過時的。雀巢公司的生意是愈做愈大，尤其近 10年來蓬勃發(fā)展，任何同行業(yè)對手對它都舉足無措，嘆為觀止。同時聲明麥當(dāng)勞一向嚴(yán)格遵守政府有關(guān)部門對食品安全的規(guī)定和要求，麥當(dāng)勞提供的每一項產(chǎn)品都是高質(zhì)量的、安全的、有益健康的。該現(xiàn)場副經(jīng)理解釋其原因可能是由于店 員對店里燒開水的大壺進(jìn)行消毒清洗后，未把殘余的消毒水排干凈所致，同時表示該消費者可以提出賠償要求，并在 7點 15分通知該麥當(dāng)勞店長立即到現(xiàn)場處理此事。麥當(dāng)勞將炸過雞塊和薯條的廢棄 “ 毒油 ” ，不經(jīng)過任何加工處理賣到了私人小餐館、街頭大排檔和一些養(yǎng)豬場，使其成為重新被使用的食用油。無論面對什么性質(zhì)的危機，只有克服危機才能使生命延續(xù)。公司技術(shù)部與采購部聯(lián)合評定，在每 3個月到半年的時間里，對供應(yīng)商的質(zhì)量、技術(shù) 、財務(wù)、可靠性、溝通等五個方面進(jìn)行全面的定期評估，并在全年不斷地進(jìn)行隨機抽查。供應(yīng)商是危機產(chǎn)生的潛在源頭，肯德雞要求供應(yīng)商提供的每一批貨都要有當(dāng)?shù)貏游餀z疫部門簽發(fā)的《出縣境動物產(chǎn)品檢疫合格證明》和《動物及動物產(chǎn)品運載工具消毒證明》，保證貨物 “ 來自非疫區(qū)，無禽流感 ” 。此次危機管理中，肯德雞主要從六個方面入手。第一，每一次偶發(fā)性危機來臨，正好是百年企業(yè)自我檢查的好機會，可以在危機中發(fā)現(xiàn)過去忽視或薄弱的環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)在將來改進(jìn)；第二，偶發(fā)性危機一般是外界變化引起，變化帶來危機的同時，也許還隱藏著機遇，如果利用好變化，不但可以轉(zhuǎn)危為安，甚至可以借機發(fā)展。因而苦練內(nèi)功才是解決問題的根本，只有抵抗力增強了，才能從容面對風(fēng)云變幻。在危機平息后，企業(yè)要嚴(yán)防危機反復(fù)，分 析事件始末，從中積累經(jīng)驗，同時還要彌補和完善企業(yè)。這里面肯定有不道德的企業(yè)，但也有一些企業(yè)是受到伊拉克戰(zhàn)爭的影響而被迫拖欠。人不可能無所不知、無所不曉，人也不可能完全理性、完全正確地分析事物，人更不可能一絲不差地預(yù)測未來，因為人的理性有限。平息此次危機后，通用汽車更加重視檢查內(nèi)部問題，后來成長為世界上最大的汽車制造商。我們在產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)改進(jìn)、工廠設(shè)施，甚至在經(jīng)營管理方面都趕不上我們的外國競爭者。20世紀(jì) 70年代起，中東石油危機和日本汽車業(yè)迅速崛起，成了引發(fā)通用汽車危機爆發(fā)的導(dǎo)火線。 因為問題來自于內(nèi)部，如果此類危機一旦出現(xiàn)，一般很難得在短時間內(nèi)根本改善。同時，還可以配合不定期的抽查 ，由企業(yè)專門的人或部門突然抽 查，這是對定期檢查、定期匯報制度的監(jiān)督，避免制度流于形式失去作用，并且突然檢查還能提高員工警惕性。 由于此類危機因企業(yè)內(nèi)部頑疾而 起，在企業(yè)有一個從量變到質(zhì)變的過程。還有像資金周轉(zhuǎn)慢引發(fā)財務(wù)危機、質(zhì)檢不嚴(yán)造成信譽危機等，引發(fā)的原因很可能就是企業(yè)疏忽了某種 “ 小毛病 ” 。《戰(zhàn)國策 此次危機中，可口可樂公司在處理危機方面存在問題，但是事后完善非常不錯，彌補了前期過失，甚至讓消費者相信可口可樂的品質(zhì)更加有保障?？煽诳蓸饭韭暦Q這兩起事件互不相干?？煽诳蓸饭局煌馐栈夭糠之a(chǎn)品，拒絕回收所有產(chǎn)品。 1999年 6月初，比利時 120人因喝了受污染的可口可樂出現(xiàn)頭疼、惡心等食物中毒癥狀。 ” 如果能把危機轉(zhuǎn)變成一次發(fā)展機遇，確實是一件令人驕傲的事。處理危機的過程中，企業(yè)的每一個行動都會透露出企業(yè)的內(nèi)涵，公眾會對企業(yè)產(chǎn)生深刻的印象。 無論危機產(chǎn)生的原因是什么、處理結(jié)果如何，必然都會影響企業(yè)形象。由于危機管理很特殊，平時的工作難以檢驗，只有當(dāng)危機發(fā)生時才能真正了解危機管理水平。一般根據(jù)先后順序，可分三個步驟進(jìn)行。美國商業(yè)周刊分析強生成功處理危機的關(guān)鍵是 “ 透明、有同情心、負(fù)責(zé)任 ” 。由董事長為首成立了危機管理委員會，并以閃電般的速度出臺了四個重要決策：第一，在全國范圍內(nèi)全部收回價值 近 1億美元的泰諾止痛膠囊，投入 50萬美元通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售；第二，開放消息，真誠地與媒體溝通，無論消息對企業(yè)有利還是不利，均保證傳播真實的消息；第三，積極配合美國醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在 5天內(nèi)完成對收回膠囊的抽查，并向公眾公布檢查結(jié)果；第四，以美國政府公布的新的藥品包裝規(guī)定為契機，為泰諾止痛藥設(shè)計防污染的新式包裝，準(zhǔn)備重返市場。從百年企業(yè)處理危機的案例中，可以得到很多啟示，但這絕對不是解決問題的范本。危機的背后總有原因，如果不說明，社會上就會流行各種不利企業(yè)的說法。利用法律手段處理危機，是根據(jù)事實和法律規(guī)定處理問題，可以較公正地結(jié)束整個事件。在外界看來，受害者是事件的起點，也是事件的終點。庫存的不合格產(chǎn)品要集中，市場上還沒銷售出去的不合格產(chǎn)品要收回，已經(jīng)到用戶手中的不合格產(chǎn)品要追回。發(fā)言人可以是公司的高層人員，也可以是對危機 最了解的人，但發(fā)言人必須有溝通能力，態(tài)度誠懇，能在短時間內(nèi)讓人產(chǎn)生信任感。 第一，控制影響。這兩類措施都有一定的參考方法，但是危機具有突發(fā)性、緊迫性，企業(yè)更應(yīng)隨機應(yīng)變采取最有效的措施。 有人曾對全球工業(yè) 500強的董事長和總經(jīng)理進(jìn)行過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)被危機困擾的時間平均是8周半，沒有應(yīng)變計劃的公司比有應(yīng)變計劃的公司長 2 5倍 ；危機后遺癥波及的時間平均是 8周，沒有應(yīng)變計劃的公司也比有應(yīng)變計劃的公司長 2 5倍 。任正非在東瀛之行時，看到日本寧靜、祥和、富裕的畫面與 10年前一樣，不同的是這 10年來日本正經(jīng)受戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長的冬天。 華為公司的企業(yè)文化被稱為狼性企業(yè)文化，華為的老總?cè)握菤w納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。模擬訓(xùn)練主要是設(shè)計突發(fā)狀況，用以考驗危機處理小組和全公司人員的反應(yīng)，并且定期訓(xùn)練可以提高危機管理小組和全體員工的危機意識和反應(yīng)能力。企業(yè)留意一些情況的出現(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)潛在的危機，比如對企業(yè)不利的輿論越來越多、企業(yè)突然受到公眾 “ 關(guān)注 ” 、企業(yè)的績效指標(biāo)不斷下降、近期遇到的麻煩越來越多、管理者不重視甚至排斥不同意見、粗糙的計劃無法應(yīng)對環(huán)境的突然變化、資金周轉(zhuǎn)慢、士氣低落、員工松散等等，都是一些最常見的危機前兆。危機管理小組只是起到統(tǒng)領(lǐng)的作用，真正實施危機管理需要全員參與?？梢娫缭谥袊糯陀形C意識，諸如： “ 生于憂患，死于安樂 ”“ 居安思危 ” 、 “ 防微杜漸 ” 等等，都是中國古人防范危機的警語。 危機管理是系統(tǒng)的管理過程，只有真正地從預(yù)防危機、處理危機、事后完善三個環(huán)節(jié)做好，才能渡過危機，延續(xù)發(fā)展。要相信團隊可以共渡難關(guān)，把危機作為可貴的學(xué)習(xí)機會，這樣將來工作會更加得心應(yīng)手。最初危機的危害較小、知道人少，但不及時控制，就會擴大危害和知道的人群，達(dá)到一定程度后，危機的破壞性將成倍增長。危機一般有四大特點：第一，意外性，危機發(fā)生的具體時間、具體環(huán)節(jié)、實際規(guī)模、發(fā)展態(tài)勢、影響程度都是難以完全預(yù)測的；第二，聚焦性，危機一旦發(fā)生就會受到企業(yè)和公眾的高度關(guān)注；第三，緊 迫性，危機會擴大蔓延，如果不及時控制，其影響面、影響程度就會迅速擴大，必須緊急采取行動；第四，破壞性，危機是不期望的突發(fā)事件，會在不同程度上給企業(yè)造成破壞和損失，還可能影響到相關(guān)的人員和機構(gòu)。德國奔馳公司董事長埃沙德 世界著名公司的董事長和總經(jīng)理們都是非常杰出的人物，他們以高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光經(jīng)營著龐然大物。所以，百年企業(yè)遭遇危機的可能性比一般企業(yè)大很多。但是任何一個企業(yè)都不可回避的事實是 —— 企業(yè)必會遭遇危機！企業(yè)在經(jīng)營的過程中總會遇到一些危機，有的企業(yè)經(jīng)不住考驗消失在商海中，有的企業(yè)順利渡過難關(guān)再顯輝煌。在此，我是想從這個實驗中得出一個重要的結(jié)論，那就是：滅亡必從危機開始，危機未必走向滅亡。這個實驗被頻頻引用，給予人們各種各樣的啟示。企業(yè)在滅亡前必會出現(xiàn)一些