【正文】 危機管理教程 滅亡必從危機開始，危機未必走向滅亡 不可回避的事實 恐怕每個人對煮青蛙的實驗都不陌生，這是個非常著名的實驗。實驗第一次是將青蛙放入熱水，青蛙馬上感到不適、恐懼而立刻跳出水中。第二次是將青蛙放入冷水，再漸漸給水加溫，青蛙沒有覺察到潛在危機而留在水中，等它感到水溫過高時已來不及逃脫被煮熟的厄運。這個實驗被頻頻引用，給予人們各種各樣的啟示。在此，我是想從這個實驗中得出一個重要的結(jié)論，那就是：滅亡必從危機開始，危機未必走向滅亡。 青蛙被煮熟是悲慘的結(jié)局，但在這個 悲劇發(fā)生前，危機已經(jīng)存在。第一個實驗的危機被立即感知，第二個實驗的危機慢慢顯現(xiàn)，危機的表現(xiàn)方式不同，但死亡必定從某種危機開始。雖然都潛伏著被煮熟的危機，但青蛙的表現(xiàn)不同，結(jié)局也不同。第一個實驗中的青蛙立刻奮力逃離困境，第二個實驗中的青蛙麻木直至無力動彈，它們都遭遇了危機，但不一定都走向死亡。 上面的結(jié)論對于企業(yè)完全適用。任何一個企業(yè)的滅亡都是從危機開始，最常見的危機有財務(wù)危機、信譽危機、市場危機、人事危機等等，有的危機是突發(fā)性的，有的危機經(jīng)過長期滋長而成。企業(yè)在滅亡前必會出現(xiàn)一些危機，只是有沒 有察覺到而已。但是任何一個企業(yè)都不可回避的事實是 —— 企業(yè)必會遭遇危機！企業(yè)在經(jīng)營的過程中總會遇到一些危機，有的企業(yè)經(jīng)不住考驗消失在商海中，有的企業(yè)順利渡過難關(guān)再顯輝煌。事實上，危機并不可怕，可怕的是沒有應(yīng)對危機的能力。 每個企業(yè)都會遭遇危機，百年企業(yè)更不例外，在它漫長的發(fā)展過程中，遭遇危機的概率更高。危機有來自企業(yè)內(nèi)部的管理不善，也有來自企業(yè)外部的環(huán)境威脅。如果說百年企業(yè)都是管理卓越的企業(yè)，它出現(xiàn)內(nèi)部危機的可能性很低，所以比一般企業(yè)幸運而長壽。不可否認，優(yōu)秀的管理可以降低內(nèi)部危機的發(fā)生率，但是 在上百年的發(fā)展中，百年企業(yè)經(jīng)歷了巨大的社會變動，環(huán)境帶來的危機是一般企業(yè)難以想像的。僅從社會的發(fā)展來看，環(huán)境會出現(xiàn)很多新的變化，這些變化都是對企業(yè)舊模式的考驗。如果再考慮歷史上出現(xiàn)的天災(zāi)人禍，那企業(yè)還需要痛苦地掙扎著渡過難關(guān)。所以，百年企業(yè)遭遇危機的可能性比一般企業(yè)大很多。 百年企業(yè)最大的特點就是長壽，說明百年企業(yè)有很強的擺脫危機的能力，否則就會在某次危機中不幸夭折?？朔C才能使生命延續(xù)，所以危機管理是百年企業(yè)生命延續(xù)的重要一環(huán)。幾乎所有的百年企業(yè)在總結(jié)管理經(jīng)驗時，都會提到危機，因為他們都有 深刻的體會。美國的菲克普是《危機管理》一書的作者，他曾對《財富》雜志評選出的 500強企業(yè)的董事長和總經(jīng)理進行過一次調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示： 80%的人認為企業(yè)面對危機就如同人面對死亡一樣，是不可避免的事； 14%的人承認他所在的企業(yè)曾遭受過嚴(yán)重的危機。雖然僅有 14%的人承認遭受過嚴(yán)重的危機，但請注意：第一，這些人所經(jīng)歷的只是企業(yè)歷史中的一部分；第二， “ 嚴(yán)重危機 ” 的定義不明，或許有人認為沒有虧上上億美元就不叫嚴(yán)重危機?？上н@份調(diào)查僅針對世界 500強，我沒有找到針對百年企業(yè)的類似調(diào)查，否則那個結(jié)果一定更讓人震驚。 世界著名公司的董事長和總經(jīng)理們都是非常杰出的人物，他們以高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光經(jīng)營著龐然大物。這些人應(yīng)該是無比榮耀、信心實足，但他們對危機的警惕要勝于對成績的欣喜，這正體現(xiàn)出他們不同于常人的理智。通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官韋爾奇說： “ 我們的公司是個了不起的組織，但是如果在未來不能適應(yīng)時代的變化就將走向死亡。如果你想知道什么時候達到最佳模式，回答是永遠不會。 ”微軟公司原總裁比爾 蓋茨的名言是 “ 微軟離破產(chǎn)永遠只有 18個月 ” 。英特爾公司原總裁兼首席執(zhí)行官安德魯 葛洛夫是世界信息產(chǎn)業(yè)的巨子，他有句名言是 “ 懼者生存 ” ，并將他的輝煌業(yè)績歸功于這四個字。德國奔馳公司董事長埃沙德 路透在他的辦公室中懸掛著一幅巨大的恐龍畫，畫的下方寫著一句警語 ——在地球上消失了的不會適應(yīng)變化的龐然大物比比皆是。海爾公司總裁張瑞敏談到海爾的發(fā)展時，將多年的感受概括為一個 “ 懼 ” 字，他認為市場競爭太殘酷， “ 懼 ” 就是如臨深淵、如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，只有居安思危的人才能在競爭中勝出 ?? 無論有多長的歷史，無論取得多大的成功，警惕危機才使生命延續(xù)成為可能。 透視危機 不可回避的事實，就應(yīng)該面對，既然企業(yè)必須面 對危機，那就應(yīng)該先透徹地認識危機。 危機指使企業(yè)遭受嚴(yán)重損失或面臨嚴(yán)重損失威脅的突發(fā)事件。危機帶來的后果是嚴(yán)重的，它往往與突發(fā)事件聯(lián)系，但事實上， “ 冰凍三尺非一日之寒 ” ，突發(fā)事件的背后還有事件必然發(fā)生的原因。突發(fā)事件是導(dǎo)火線，會在短時間內(nèi)波及到較廣的社會層面，使企業(yè)蒙受損失，損害企業(yè)形象。如果不及時控制，那后果不堪設(shè)想。危機一般有四大特點：第一，意外性，危機發(fā)生的具體時間、具體環(huán)節(jié)、實際規(guī)模、發(fā)展態(tài)勢、影響程度都是難以完全預(yù)測的；第二，聚焦性，危機一旦發(fā)生就會受到企業(yè)和公眾的高度關(guān)注；第三，緊 迫性，危機會擴大蔓延，如果不及時控制，其影響面、影響程度就會迅速擴大，必須緊急采取行動；第四，破壞性，危機是不期望的突發(fā)事件，會在不同程度上給企業(yè)造成破壞和損失，還可能影響到相關(guān)的人員和機構(gòu)。 由于危機具有以上特點，企業(yè)必須具有控制危機的能力，以免危機突然爆發(fā)、迅速蔓延、遭到公眾指責(zé)、對企業(yè)和社會造成危害。控制危機是企業(yè)延續(xù)生存的需要，與之相應(yīng)，產(chǎn)生了危機管理。危機管理是指企業(yè)為避免或減輕危機帶來的損害和威脅，從而有組織、有計劃地學(xué)習(xí)、制定和實施一系列管理措施和策略，包括危機的規(guī)避、危機的控制 、危機的解決與危機解決后的復(fù)興等動態(tài)過程。也可以說，任何防止危機發(fā)生的行為、任何消除危機的措施都是危機管理。首先，危機管理是與危機有關(guān)的工作，所以它的范圍較大；其次，作為一項管理，應(yīng)當(dāng)重視它的科學(xué)性、系統(tǒng)性，應(yīng)該將危機管理作為企業(yè)的一項正式工作；第三，危機雖然是突發(fā)事件，但危機管理有一定的過程，仍可找到一定的方法處理。重視危機管理的組織性、學(xué)習(xí)性、適應(yīng)性、連續(xù)性、科學(xué)性、藝術(shù)性，可以實現(xiàn)預(yù)測尚未出現(xiàn)的危機、發(fā)現(xiàn)剛顯現(xiàn)的危機、消除發(fā)生的危機，達到控制危機、利用危機的目的。 危機一般有從量變到質(zhì)變 的過程。最初危機的危害較小、知道人少，但不及時控制，就會擴大危害和知道的人群，達到一定程度后，危機的破壞性將成倍增長。危機一旦發(fā)生，企業(yè)應(yīng)盡可能地做到兩件事：第一， Doright，正確地處理，減少損失、避免更多的損失；第二， Speakright，正確地傳播，告訴公眾真相，引導(dǎo)公眾輿論，減少、消除公眾的恐慌、反感、敵對心理。 WilliamHeinecke是泰國 Minor公司的行政總裁，當(dāng)泰國在 1997年遭遇亞洲金融風(fēng)暴時， Heinecke的職業(yè)生涯陷入最低潮。 1998年 Forbes雜志對該公司 估價 1億美元， Heinecke卻認為只值 “ 負 2千萬美元 ” 。公司遇到前所未有的危機，但后來 Heinecke 出色地帶領(lǐng)公司走出困境再創(chuàng)輝煌。 Heinecke在他的暢銷書《創(chuàng)業(yè)家：環(huán)球經(jīng)理人的 21條黃金規(guī)則》中，深刻地闡述了他對危機的認識。他處理危機的原則是永遠積極主動、對團隊保持信心。企業(yè)處于不利環(huán)境時，員工期待管理人帶他們走出困境，所以管理人必須盡快知道該做什么事情，并迅速采取行動。要相信團隊可以共渡難關(guān)，把危機作為可貴的學(xué)習(xí)機會，這樣將來工作會更加得心應(yīng)手。同時，他還認為面對危機，極其重要的是及時調(diào)研、迅速 行動。 隨著競爭環(huán)境變化的趨勢出現(xiàn)，越來越多的經(jīng)理人開始重視危機管理，危機管理也開始在企業(yè)間流行。但是危機管理不是一種時尚，它的存在和發(fā)展是必要的，主要有三方面的存在理由。第一，預(yù)防、控制、解決危機，這是降低危機危害的成本最低的方法。需要識別可能存在或已經(jīng)存在的危機，追根溯源排除產(chǎn)生危機的源頭，從而提高企業(yè)實力、增強企業(yè)抗風(fēng)險能力。第二，在危機中發(fā)展，企業(yè)可以總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，讓企業(yè)事后重新振作，甚至有一些危機可以轉(zhuǎn)化成企業(yè)發(fā)展的機遇。第三，承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)進行危機管理不只是對企業(yè)負責(zé)，也是對社會負 責(zé)，如果處理好了危機，可避免給社會造成不應(yīng)該的損失；如果沒有處理好危機，則會加深對社會的危害。 危機管理是系統(tǒng)的管理過程，只有真正地從預(yù)防危機、處理危機、事后完善三個環(huán)節(jié)做好，才能渡過危機，延續(xù)發(fā)展。 三環(huán)相扣，拯救危機（ 1） 預(yù)防危機 危機管理分預(yù)防危機、處理危機、事后完善三個環(huán)節(jié)，這三個環(huán)節(jié)緊密相連、環(huán)環(huán)相扣。而這三個環(huán)節(jié)中，預(yù)防危機是重點，避免危機發(fā)生是最理想的管理效果，即使無法避免至少也可做到未雨綢繆、從容應(yīng)對。企業(yè)預(yù)防危機的工作主要有樹立危機意識、建立危機管理體 系、檢察和分析危機、采取對策和措施。 耕柱是墨子的得意門生，但經(jīng)常受到墨子責(zé)備，耕柱覺得很委屈，就詢問墨子為他何總遭到責(zé)罵。墨子問： “ 假設(shè)我要上太行山，依你看，我應(yīng)該用良馬還是用老牛拖車？ ” 耕柱答： “ 良馬，因為良馬可以擔(dān)負重任。 ” 墨子說： “ 我常罵你是因為你能擔(dān)負重任，值得我一再教導(dǎo)。 ” 墨子通過不斷地給耕柱施加危機感，使耕柱時常自省，成為非常出色的弟子?？梢娫缭谥袊糯陀形C意識，諸如： “ 生于憂患，死于安樂 ”“ 居安思危 ” 、 “ 防微杜漸 ” 等等，都是中國古人防范危機的警語。樹立危機意識是最首要的工作 ，在變化莫測的市場競爭中，企業(yè)必須保持高度的危機感，時刻留意市場變化，加強內(nèi)部管理，在強大的競爭壓力下不斷奮進。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)向員工灌輸危機意識，讓員工明白企業(yè)不警惕危機就會被市場淘汰，員工不警惕危機就會被企業(yè)淘汰。危機意識是開展危機管理的基礎(chǔ)，危機管理的重點工作也正是樹立危機意識，許多企業(yè)已將危機意識融入到企業(yè)文化中，從而使其在企業(yè)全范圍、經(jīng)營全過程中影響企業(yè)。 建立危機管理體系，首先是成立危機管理組織，一般是危機管理小組或危機管理委員會。危機管理小組是一個智囊團，需要各個領(lǐng)域的專才和危機管理專 家，由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人和各職能部門人員組成，一般是兼職。也可以借助外部的專業(yè)力量，比如請外部的危機管理機構(gòu)指導(dǎo)或協(xié)助，這些專業(yè)機構(gòu)可以是風(fēng)險管理咨詢公司、公共關(guān)系咨詢公司、金融保險公司的風(fēng)險管理服務(wù)、行業(yè)協(xié)會等。工作組成員應(yīng)該保持暢通的溝通渠道，并且要經(jīng)?？紤]一些關(guān)于危機的問題，比如 “ 組織應(yīng)對危機的能力如何？ ”“ 是否注意到最有可能產(chǎn)生危機的環(huán)節(jié)，是否有相應(yīng)的準(zhǔn)備？ ”“ 如果危機一旦發(fā)生，是否有及時而有效的應(yīng)對措施？ ” 等等。危機管理小組只是起到統(tǒng)領(lǐng)的作用，真正實施危機管理需要全員參與。有人說： “ 一切管理都是風(fēng)險 管理 ” ，這有一定道理，管理存在風(fēng)險，風(fēng)險會引發(fā)危機，所以危機管理是與所有人都相關(guān)的工作。其次，危機管理體系需要制定危機管理的制度、流程和計劃，做到工作開展有條不紊、面對危機胸有成竹。只有將危機管理規(guī)范起來，才能有效地發(fā)揮作用。很多企業(yè)的危機管理流于形式，等到危機產(chǎn)生時卻毫無辦法，甚至有的企業(yè)認為危機管理就是應(yīng)急措施，危機來了以后再開展，這樣的危機管理形同虛設(shè)。有制度才能有章可循，有流程才能有條不紊，有計劃才能心中有數(shù)。 檢查危機可以讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)危機，分析危機可以讓企業(yè)應(yīng)對危機。企業(yè)與環(huán)境之間的互 動失調(diào)時，最容易產(chǎn)生危機，危機爆發(fā)前，一般都會出現(xiàn)一些信號。企業(yè)留意一些情況的出現(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)潛在的危機，比如對企業(yè)不利的輿論越來越多、企業(yè)突然受到公眾 “ 關(guān)注 ” 、企業(yè)的績效指標(biāo)不斷下降、近期遇到的麻煩越來越多、管理者不重視甚至排斥不同意見、粗糙的計劃無法應(yīng)對環(huán)境的突然變化、資金周轉(zhuǎn)慢、士氣低落、員工松散等等，都是一些最常見的危機前兆。企業(yè)還應(yīng)將所有可能的危機進行排列，制定一張危機評估表，或者是系統(tǒng)的風(fēng)險列表。在評估表中，詳細列出可能發(fā)生的危機，根據(jù)發(fā)生的可能性大小排列順序，并預(yù)測這些危機的危害程度，最后給這些 可能的危機評估等級。根據(jù)等級來具體分析，首先要分析危機產(chǎn)生的原因是內(nèi)部的還是外部的，其次要分析這些原因中哪些是可控的哪些是不可控的，最后就是分輕重緩急地剖析各個危機的產(chǎn)生根源。 在分析潛在危機之后，要制定管理危機問題的方案，并采取相應(yīng)措施。根據(jù)危機的影響程度、產(chǎn)生原因設(shè)計方案，方案的第一目標(biāo)是避免危機，第二目標(biāo)是要減少不可避免的危機造成的損失。方案重在預(yù)防，事先采取防范措施，包括兩方面內(nèi)容，一是危機發(fā)生之前企業(yè)該怎么做；二是如果危機發(fā)生了企業(yè)又該怎么做。還有一種有效的方法，就是進行危機的模擬訓(xùn) 練。模擬訓(xùn)練主要是設(shè)計突發(fā)狀況，用以考驗危機處理小組和全公司人員的反應(yīng)，并且定期訓(xùn)練可以提高危機管理小組和全體員工的危機意識和反應(yīng)能力。模擬訓(xùn)練是危機管理中比較新的內(nèi)容，但實際上我國古代早有此先例。春秋末年的著名軍事家伍子胥在輔佐吳國領(lǐng)兵時，不是先練如何打勝仗，而是訓(xùn)練打敗仗后如何處置。實際上，伍子胥是一名常勝將軍，他教士兵如何處理敗仗是要士兵做好防范危機的準(zhǔn)備、學(xué)會處理危機。 華為公司是世界級通信設(shè)備供應(yīng)商，在 20xx年的利潤是 29億元、利潤率是 19 08 %，比海爾、聯(lián)想都高 。中國電信、中國聯(lián)通、中國鐵通等通信公司技術(shù)改造使用的產(chǎn)品， 50％以上都是華為提供。目前平均每兩個上網(wǎng)的中國網(wǎng)民中，就有一個使用華為的接入設(shè)備。在榮譽、成功的面前，任正非的態(tài)度是 “ 只能高興 3分鐘 ” 。 華為公司的企業(yè)文化被稱為狼性企業(yè)文化，華為的老總?cè)握菤w納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。最為特別的是狼有強烈的危機意識，這一點與華為不謀而合。 在華為如日中天的時候，任正非突然先后拋出《