【正文】 后面就正隱藏著機(jī)遇?？系码u給新員工上的第一節(jié)入職培訓(xùn)課就會(huì)告知員工：食品安全永遠(yuǎn)是肯德雞的第一原則。危機(jī)出現(xiàn)的第一反應(yīng)是成立危機(jī)處理小組，危機(jī)一旦出現(xiàn)苗頭，危機(jī)小組就開始行動(dòng)。但是經(jīng)歷了 50多年風(fēng)雨的肯德雞，早形成了一套自動(dòng)的危機(jī)管理反饋機(jī)制。由于偶發(fā)性危機(jī)的前兆少，爆發(fā)沒有什么規(guī)律可循，百年企業(yè)和一般企業(yè)一樣，都會(huì)陷入 被動(dòng)的局面。每次意外危機(jī)來臨，最先倒下的是實(shí)力單薄的中小企業(yè)，因?yàn)樗麄儧]有 能力抵御突變。當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，企業(yè)要沉著冷靜，判斷危機(jī)的性質(zhì)，預(yù)測(cè)危機(jī)可能的影響程度，估計(jì)企業(yè)近期的可能狀況，拿出處理事件的原則和基本態(tài)度。并且這些原因一般不會(huì)直接對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響，而是在一定條件下受到激發(fā)后顯現(xiàn)。所以能夠尚存的百年老店是因?yàn)楦又?jǐn)慎才有今天，他們已將對(duì)危機(jī)的防范作為一項(xiàng)重要的日常工作，并不斷地提高危機(jī)意識(shí)。通用汽車決心改組，將車體部門進(jìn)行合并，組建成兩個(gè)新的生產(chǎn)集團(tuán)，打破本位主義。 J型車計(jì)劃最終慘敗，面對(duì) 敗局，羅杰 20世紀(jì)的半個(gè)世紀(jì)中，美國(guó)汽車巨頭一直傲立全球，美國(guó)的通用汽車公司（ GM）就是其中最耀眼的一顆明星。天天防賊是必須的，雖然成功率不高，但必須天天執(zhí)行；在洪災(zāi)出現(xiàn)前防洪更是必要，而且措施具有針對(duì)性。在日常經(jīng)營(yíng)中，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查。第一種司機(jī)明明知道剎車不靈，不去及時(shí)修理，還神采奕奕地開到馬路上，真有一天遇到突發(fā)情況時(shí)，才后悔莫及。例如人員管理不嚴(yán)，最初可能是小部分人遲到早退，后來可能發(fā)展成相當(dāng)一部分人任意曠工。分析危機(jī)性質(zhì)，有利于企業(yè)管理危機(jī)。 公司此次事件總損失高達(dá) 1 3億 萬美元?？煽诳蓸饭拘汲坊卦跉W洲市場(chǎng)上的產(chǎn)品，并當(dāng)眾銷毀。公司僅在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報(bào)道，并且報(bào)道中有很多難 懂的專業(yè)詞匯。百年企業(yè)并不是因?yàn)橐环L(fēng)順而健康成長(zhǎng)，相反，是經(jīng)歷無數(shù)挫折后才茁壯成長(zhǎng)。安迪 如果利用好了關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)可以達(dá)到事半功倍的效果。一類問題與直接產(chǎn)生危機(jī)的環(huán)節(jié)相關(guān)，可能是用人失誤、財(cái)務(wù)混亂、質(zhì)量監(jiān)管不嚴(yán)等等問題，事后企業(yè)要大力改進(jìn)相關(guān)部門。第二，全面評(píng)價(jià)危機(jī)管理工作，找出問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，危機(jī)過后還有一些尚待改進(jìn)的問題，如果不及時(shí)開展，就會(huì)喪失寶貴的完善時(shí)機(jī)。 “ 在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益 ” ，這是強(qiáng)生公司處理危機(jī)的原則，強(qiáng)生公司自己總結(jié)這次危機(jī)管理有三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：一、迅速收回受污染的產(chǎn)品；二、向消費(fèi)者開誠(chéng)布公地解釋問題；三、在第一時(shí)間向公眾公開道歉以示誠(chéng)意。全國(guó)消費(fèi)者極度恐慌， 94%的服藥者聲稱絕不再服用此藥，醫(yī)院、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。在具體的處理措施上，百年企業(yè)沒有什么共性可言，因?yàn)槲C(jī)本來就是突發(fā)事件，只能具體問題具體分析。 第四，公布危機(jī)產(chǎn)生原因。特別是當(dāng)一些糾紛不完全是企業(yè)責(zé)任時(shí)，法律手段還可保護(hù)企業(yè)。如果是由于公司的問題損害了他人利益，企業(yè)必 須承擔(dān)責(zé)任，給予補(bǔ)償。損失可能涉及到企業(yè)、消費(fèi)者、公眾，如果相互的損失有沖突，企業(yè)應(yīng)該先控制消費(fèi)者和公眾的損失。各方面情況對(duì)企業(yè)都非常不利，企業(yè)要盡快地通過媒體與大眾溝通。接下來的應(yīng)急措施主要分兩方面：一方面是控制影響；另一方面是控制損失。不是所有的危機(jī)都可通過防范制止，所以企業(yè)還要做好處理危機(jī)的準(zhǔn)備，在危機(jī)真正到來時(shí)盡可能降低其損失。這種危機(jī)感和先前行動(dòng)，是狼敏銳的感覺和強(qiáng)烈的生存意識(shí)。在深刻地認(rèn)識(shí)到冬天來臨的可能性后，文章提出了許多華為需要改進(jìn)和注意的地方： 1 均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板； 2 對(duì)事負(fù)責(zé)制，與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系； 3 自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具； 4 任職資格及虛擬利潤(rùn)法是推進(jìn)公司合理評(píng)價(jià)干部的有序、有效的制度； 5 不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)； 6 規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的為業(yè)務(wù)需要服務(wù)； 7 面對(duì)變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)； 8 模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶； 9 華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的； 10 安安靜靜地應(yīng)對(duì)外界議論。目前平均每?jī)蓚€(gè)上網(wǎng)的中國(guó)網(wǎng)民中，就有一個(gè)使用華為的接入設(shè)備。方案重在預(yù)防，事先采取防范措施，包括兩方面內(nèi)容，一是危機(jī)發(fā)生之前企業(yè)該怎么做；二是如果危機(jī)發(fā)生了企業(yè)又該怎么做。 檢查危機(jī)可以讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)危機(jī)，分析危機(jī)可以讓企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)。也可以借助外部的專業(yè)力量，比如請(qǐng)外部的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)指導(dǎo)或協(xié)助，這些專業(yè)機(jī)構(gòu)可以是風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司、公共關(guān)系咨詢公司、金融保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)、行業(yè)協(xié)會(huì)等。 ” 墨子說： “ 我常罵你是因?yàn)槟隳軗?dān)負(fù)重任，值得我一再教導(dǎo)。第二，在危機(jī)中發(fā)展，企業(yè)可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，讓企業(yè)事后重新振作，甚至有一些危機(jī)可以轉(zhuǎn)化成企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。他處理危機(jī)的原則是永遠(yuǎn)積極主動(dòng)、對(duì)團(tuán)隊(duì)保持信心。重視危機(jī)管理的組織性、學(xué)習(xí)性、適應(yīng)性、連續(xù)性、科學(xué)性、藝術(shù)性，可以實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)尚未出現(xiàn)的危機(jī)、發(fā)現(xiàn)剛顯現(xiàn)的危機(jī)、消除發(fā)生的危機(jī)，達(dá)到控制危機(jī)、利用危機(jī)的目的。突發(fā)事件是導(dǎo)火線，會(huì)在短時(shí)間內(nèi)波及到較廣的社會(huì)層面，使企業(yè)蒙受損失，損害企業(yè)形象。英特爾公司原總裁兼首席執(zhí)行官安德魯 雖然僅有 14%的人承認(rèn)遭受過嚴(yán)重的危機(jī)，但請(qǐng)注意：第一，這些人所經(jīng)歷的只是企業(yè)歷史中的一部分；第二， “ 嚴(yán)重危機(jī) ” 的定義不明，或許有人認(rèn)為沒有虧上上億美元就不叫嚴(yán)重危機(jī)。僅從社會(huì)的發(fā)展來看，環(huán)境會(huì)出現(xiàn)很多新的變化，這些變化都是對(duì)企業(yè)舊模式的考驗(yàn)。任何一個(gè)企業(yè)的滅亡都是從危機(jī)開始，最常見的危機(jī)有財(cái)務(wù)危機(jī)、信譽(yù)危機(jī)、市場(chǎng)危機(jī)、人事危機(jī)等等，有的危機(jī)是突發(fā)性的，有的危機(jī)經(jīng)過長(zhǎng)期滋長(zhǎng)而成。第二次是將青蛙放入冷水，再漸漸給水加溫，青蛙沒有覺察到潛在危機(jī)而留在水中，等它感到水溫過高時(shí)已來不及逃脫被煮熟的厄運(yùn)。 青蛙被煮熟是悲慘的結(jié)局，但在這個(gè) 悲劇發(fā)生前，危機(jī)已經(jīng)存在。事實(shí)上，危機(jī)并不可怕，可怕的是沒有應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。 百年企業(yè)最大的特點(diǎn)就是長(zhǎng)壽，說明百年企業(yè)有很強(qiáng)的擺脫危機(jī)的能力，否則就會(huì)在某次危機(jī)中不幸夭折。這些人應(yīng)該是無比榮耀、信心實(shí)足，但他們對(duì)危機(jī)的警惕要?jiǎng)儆趯?duì)成績(jī)的欣喜，這正體現(xiàn)出他們不同于常人的理智。 路透在他的辦公室中懸掛著一幅巨大的恐龍畫，畫的下方寫著一句警語 ——在地球上消失了的不會(huì)適應(yīng)變化的龐然大物比比皆是。 由于危機(jī)具有以上特點(diǎn)，企業(yè)必須具有控制危機(jī)的能力，以免危機(jī)突然爆發(fā)、迅速蔓延、遭到公眾指責(zé)、對(duì)企業(yè)和社會(huì)造成危害。危機(jī)一旦發(fā)生，企業(yè)應(yīng)盡可能地做到兩件事：第一， Doright，正確地處理，減少損失、避免更多的損失；第二， Speakright，正確地傳播，告訴公眾真相，引導(dǎo)公眾輿論，減少、消除公眾的恐慌、反感、敵對(duì)心理。同時(shí)，他還認(rèn)為面對(duì)危機(jī)，極其重要的是及時(shí)調(diào)研、迅速 行動(dòng)。 三環(huán)相扣，拯救危機(jī)（ 1） 預(yù)防危機(jī) 危機(jī)管理分預(yù)防危機(jī)、處理危機(jī)、事后完善三個(gè)環(huán)節(jié)，這三個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連、環(huán)環(huán)相扣。樹立危機(jī)意識(shí)是最首要的工作 ，在變化莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)必須保持高度的危機(jī)感，時(shí)刻留意市場(chǎng)變化，加強(qiáng)內(nèi)部管理，在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力下不斷奮進(jìn)。有人說： “ 一切管理都是風(fēng)險(xiǎn) 管理 ” ，這有一定道理，管理存在風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)引發(fā)危機(jī)，所以危機(jī)管理是與所有人都相關(guān)的工作。企業(yè)還應(yīng)將所有可能的危機(jī)進(jìn)行排列，制定一張危機(jī)評(píng)估表，或者是系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)列表。模擬訓(xùn)練是危機(jī)管理中比較新的內(nèi)容，但實(shí)際上我國(guó)古代早有此先例。最為特別的是狼有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，這一點(diǎn)與華為不謀而合。這不由讓任正 非想到華為已經(jīng)出現(xiàn)了 10年的高速增長(zhǎng)，員工和企業(yè)都是在良好的發(fā)展環(huán)境中成長(zhǎng)，如果華為也遇到冬天，那么是否也能應(yīng)付自如呢？華為的超前意識(shí)，提早地注意到了這個(gè)問題，并且積極地尋找對(duì)策。在企業(yè)的生命周期中，發(fā)生危機(jī)是不可避免的事實(shí)，越早意識(shí)到危機(jī)的存在，越容易控制危機(jī)的發(fā)生。 危機(jī)發(fā)生初期是最緊張的時(shí)期，其損失和影響擴(kuò)散的速度最快，所以企業(yè)必須時(shí)刻關(guān)注，及時(shí)處理，采取應(yīng)急措施。企業(yè)應(yīng)及時(shí)閱讀相關(guān)報(bào)道 ，了解媒體對(duì)危機(jī)的看法，并要大致列出回應(yīng)媒體這些看法的期限。其次，召開新聞發(fā)布會(huì)或記者招待會(huì)，或者直接通過媒體進(jìn)行公告。在控制損失時(shí)，企業(yè)應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，盡量保住企業(yè)聲譽(yù)。事件因受害者遭受損失引起，媒體會(huì)自始自終地關(guān)注受害者，受害者自然成為事件的焦點(diǎn)。 第三，利用權(quán)威處理危機(jī)。企業(yè)自己說不出令人信服的原因，就等于默認(rèn)謠言。解決危機(jī)的成敗，最終是要看企業(yè)本身。 回收的 800萬粒膠囊中，僅有 75粒受到氰化物污染。并且由于出色的危機(jī)管理，美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)授予強(qiáng)生公司最高獎(jiǎng)項(xiàng)。第一步，調(diào)查分析，找出危機(jī)產(chǎn)生的直接原因和根本原因。因而每次危機(jī)過后，都是一次評(píng)價(jià)危機(jī)管理的好機(jī)會(huì)。因此處理完危機(jī)后，企業(yè)還應(yīng)重塑企業(yè)形象。在危機(jī)過后的一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)可以抓緊時(shí)間鞏固在危機(jī) 中樹立的良好形象。一般的企業(yè)能夠渡過危機(jī)便已感到萬幸，能夠通過危機(jī)補(bǔ)上缺漏就已很不錯(cuò)，很少有企業(yè)想到借危機(jī)發(fā)展。比利時(shí)衛(wèi)生部當(dāng)晚告誡國(guó)民不要飲用可口可樂公司的所有產(chǎn)品，并且宣布禁止 銷售可口可樂公司的產(chǎn)品。比利時(shí)和法國(guó)分公司的管理層沒有做出及時(shí)反應(yīng)，也沒有充分參與整個(gè)事件的溝通。 6月 22日，比利時(shí)的各大報(bào)紙都刊登了艾華士的道歉信和巨幅彩頁廣告。 比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說，可口可樂雖然為此付出了代價(jià)，卻贏得了消費(fèi)者的信任。 楚策四》就寫道： “ 亡羊而補(bǔ)牢，未為遲也。第二類企業(yè)犯有失查的毛病，這類毛病更可怕，根本不知道哪里有問題。危機(jī)是一直存在，但是爆發(fā)時(shí)往往和一些關(guān)鍵事件相聯(lián)系。日常經(jīng)營(yíng)中的檢查不僅可以發(fā)現(xiàn)問題的萌芽，還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)危機(jī)出現(xiàn)的征兆。面對(duì)現(xiàn)實(shí)，解決危機(jī)的首要目標(biāo)應(yīng)該是如何最大程度地減少損失和負(fù)面影響。不久，通用汽車出現(xiàn) 60多年來的第一次虧損，虧損額高達(dá) 7 5億 美元。 ” 總裁羅杰 現(xiàn)在通用汽車是世界上規(guī)模最大的公司，公司員工超過美國(guó)海軍和海軍陸戰(zhàn)隊(duì)人數(shù)之和，擁有的資產(chǎn)超過世界上 24個(gè)最大國(guó)家之外的其他一切國(guó)家資產(chǎn)總 和。由于人受到自身的限制，根本不可能完全把握未來，所以就有計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)的差距。戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)前，建筑企業(yè)是按照當(dāng)時(shí)的物價(jià)投標(biāo)，可是施工剛開始就遇到了伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)。遇到危機(jī)時(shí)，企業(yè)切忌慌亂，過于緊張會(huì)影響企業(yè)理性，可能會(huì)以不恰當(dāng)?shù)姆椒ń鉀Q當(dāng)前問題，而事后又后患無窮；還可能急得不知如何處理，甚至連常規(guī)的方法也會(huì)遺忘。 良駒行千里，老馬識(shí)歸途。面對(duì)危機(jī)的態(tài)度不同，處理危機(jī)的行為不同，最終的結(jié)果也自然不同。 第一，盡快與媒體溝通。一旦發(fā)現(xiàn)某供應(yīng)商有問題，公司立刻終止合作，選擇其他合格的供應(yīng)商。供應(yīng)商得到的分?jǐn)?shù)直接決定著他在下一年的業(yè)務(wù)量份額。 外國(guó)金典 失敗探究：麥當(dāng)勞也有危機(jī) 麥當(dāng)勞是當(dāng)今世界上最大最知名的快餐服務(wù)零售品牌。這件事使麥當(dāng)勞遭受了嚴(yán)正的斥責(zé)和聲討，大批顧客也紛紛走掉。而店長(zhǎng)直到 9點(diǎn)多才出面。整個(gè)聲明都沒有提到自己的任何過失，也沒有向消費(fèi)者表示歉意，更沒有提到具體解決此事的辦法。但就是這樣一個(gè) 百年老店也曾經(jīng)發(fā)生過致命的危機(jī)。雀巢落后的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，使它的利潤(rùn)率與其他同行相比，落后了一大截。批評(píng)家們認(rèn)為嬰兒食品的推銷做得太過分了，從而導(dǎo)致哺乳減少。 多方解決危機(jī) 雀巢雖然在內(nèi)部和外部都同時(shí)遭遇了危機(jī)，但是它能及時(shí)有效地根據(jù)情況做出反應(yīng)，將公司的名譽(yù)損失降到了最低，并積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，開辟國(guó)際市場(chǎng)，使百年老店重新有了活力。 首先，為了重新樹立形象，雀巢努力與媒介搞好關(guān)系，公司對(duì)新聞媒介的態(tài)度也變?yōu)?“ 開放門戶，坦誠(chéng)相待 ” ，并最終謀求與新聞界的合作。雀巢規(guī)定復(fù)信首先是向顧客道歉并對(duì)他所提 意見表示感謝，然后陳述一下客觀原因，并給予顧客以雙倍的賠償（讓他能再做一次嘗試）。 中國(guó)金典（ 1） 失敗探究：三菱帕杰羅事件 帕杰羅事件發(fā)生在 20xx年 9月 15日，當(dāng)時(shí)，寧夏地礦廳司機(jī)黃國(guó)慶駕駛著三菱帕杰羅越野車，載著中國(guó)地質(zhì)科學(xué)院副院長(zhǎng)等 3位專家前往固原。寧夏檢驗(yàn)檢疫局立刻將情況上報(bào)，這引起國(guó)家出入境檢驗(yàn)檢疫局的高度重視。這種提法遭到國(guó)內(nèi)人士的強(qiáng)烈反駁：所謂越野車就是為路況不好的地段設(shè)計(jì)的，如果都是走高速公路就沒必要買越野車了，何況這樣的車型還是專門為中國(guó)設(shè)計(jì)的，另外，三菱公司只要生產(chǎn)了有嚴(yán)重安全質(zhì)量問題的產(chǎn)品，就有責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行維修和更換，否則由此造成的人身財(cái)產(chǎn)損失三菱汽車公司都負(fù)有不可推卸的責(zé) 任。實(shí)際上，三菱公司早就已經(jīng)知道了自己的產(chǎn)品存在缺陷，而且是可能導(dǎo)致用戶的生命財(cái)產(chǎn)安全受到威脅的缺陷，然而卻直到在中國(guó)政府機(jī)關(guān)對(duì)其問題產(chǎn)品亮出了紅牌之后才宣布召回。 危機(jī)公關(guān)既需要速度快，又需要高超的技巧，因此其難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過日常的 公關(guān)活動(dòng)。然而，三菱方面不但沒有主動(dòng)做出反應(yīng)，就連各辦事處也都沒有對(duì)該如何應(yīng)對(duì)媒體的采訪做出適當(dāng)?shù)牟渴稹? 中國(guó)金典（ 2） 成功有道：在修正中成長(zhǎng) 吉林修正藥業(yè)目前是吉林省民營(yíng)企業(yè)第一納稅大戶，資產(chǎn)總額 16 7億 元。當(dāng)時(shí) “ 康 威 ” 的廣告做了好幾年，已經(jīng)有幾個(gè)億的無形資產(chǎn)了。去省工商局注冊(cè) “ 修正 ” ，必須有省經(jīng)貿(mào)委的文件。僅用了 3個(gè)多月的時(shí)間， “ 修正 ” 就達(dá)到了原康威的水平，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。但修正還是根據(jù)國(guó)家法律，立刻把市場(chǎng)上的全部產(chǎn)品收回，加上庫(kù)存的 1萬多件，在吉林省藥監(jiān)局的監(jiān)督下，燒了兩天兩夜。經(jīng)過調(diào)查了解到，修正在一家地方電視臺(tái)播出的廣告帶子與中央電視臺(tái)播出的廣告帶子都放在這家地方電視臺(tái)播出，而這家電視臺(tái)在地方版的廣告中，把當(dāng)?shù)厮帣z局批準(zhǔn)的廣審文號(hào)打成了國(guó)家藥檢局的廣審文號(hào)，國(guó)家藥檢局一看根本沒有批準(zhǔn)過，就把這個(gè)事情和其它幾家藥品企業(yè)一起報(bào)給