【正文】 危機(jī)，只是有沒 有察覺到而已。如果再考慮歷史上出現(xiàn)的天災(zāi)人禍，那企業(yè)還需要痛苦地掙扎著渡過難關(guān)?？上н@份調(diào)查僅針對世界 500強(qiáng)，我沒有找到針對百年企業(yè)的類似調(diào)查，否則那個(gè)結(jié)果一定更讓人震驚。 葛洛夫是世界信息產(chǎn)業(yè)的巨子，他有句名言是 “ 懼者生存 ” ，并將他的輝煌業(yè)績歸功于這四個(gè)字。如果不及時(shí)控制，那后果不堪設(shè)想。 危機(jī)一般有從量變到質(zhì)變 的過程。企業(yè)處于不利環(huán)境時(shí)，員工期待管理人帶他們走出困境，所以管理人必須盡快知道該做什么事情，并迅速采取行動(dòng)。第三，承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理不只是對企業(yè)負(fù)責(zé)，也是對社會負(fù) 責(zé)，如果處理好了危機(jī)，可避免給社會造成不應(yīng)該的損失；如果沒有處理好危機(jī)，則會加深對社會的危害。 ” 墨子通過不斷地給耕柱施加危機(jī)感，使耕柱時(shí)常自省，成為非常出色的弟子。工作組成員應(yīng)該保持暢通的溝通渠道，并且要經(jīng)?？紤]一些關(guān)于危機(jī)的問題，比如 “ 組織應(yīng)對危機(jī)的能力如何？ ”“ 是否注意到最有可能產(chǎn)生危機(jī)的環(huán)節(jié)，是否有相應(yīng)的準(zhǔn)備？ ”“ 如果危機(jī)一旦發(fā)生，是否有及時(shí)而有效的應(yīng)對措施？ ” 等等。企業(yè)與環(huán)境之間的互 動(dòng)失調(diào)時(shí)，最容易產(chǎn)生危機(jī)，危機(jī)爆發(fā)前，一般都會出現(xiàn)一些信號。還有一種有效的方法，就是進(jìn)行危機(jī)的模擬訓(xùn) 練。在榮譽(yù)、成功的面前，任正非的態(tài)度是 “ 只能高興 3分鐘 ” 。 《北國之春》是《華為的冬天》的姊妹篇，用優(yōu)美的文筆，再述了企業(yè)的憂患意識。居安思危，防患于未然，提醒企業(yè)不斷 自省，時(shí)刻改善，更加鞏固企業(yè)的核心競爭力，為明天的變化做好準(zhǔn)備。處理危 機(jī)的措施一般分兩類：一類是危機(jī)發(fā)生初期的應(yīng)急措施；另一類是危機(jī)發(fā)生中后期的解決措施。控制影響主要是防止媒體大肆報(bào)道、謠言四起、公眾恐慌甚至抵制，最快速最有效的辦法就是借助媒體引導(dǎo)公眾。首先，企業(yè)要盡快找到一個(gè)可靠的有經(jīng)驗(yàn)的發(fā)言人，代表公司傳遞信息。最常見的危機(jī)是產(chǎn)品質(zhì)量問題，如果是這方面的危機(jī)，企業(yè)應(yīng)該不惜代價(jià)地迅速收回不 合格產(chǎn)品。從道德上講，企業(yè)有補(bǔ)償?shù)纳鐣?zé)任；從自身利益上講，這是解決問題的關(guān)鍵。當(dāng)一些事件難以平息時(shí)，法 律裁決也可以終止事件。補(bǔ)償損失只能讓公眾基本滿意，說明原因和防止措施才能使公眾真正滿意。但是在態(tài)度上幾乎是一致的 —— 必須迅速控制危機(jī)，必須找出事件真相，必須與公眾溝通。 政府正在商議對策，媒體尚未大肆報(bào)道，強(qiáng)生公司搶先一步采取應(yīng)對措施。 強(qiáng)生公司在處理這次事件時(shí)，一直保持誠懇態(tài)度，樹立了具有社會責(zé)任感的公司 形象。 危機(jī)基本結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行反省，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在整個(gè)危機(jī)事件中，企業(yè)在預(yù)防危機(jī)、處理危機(jī)方面都有值得評價(jià)的地方，可以進(jìn)行總結(jié)，用以改進(jìn)危機(jī)管理。另一類問題與危機(jī)管理相關(guān)，發(fā)現(xiàn)危機(jī)管理中的問題，及時(shí)改進(jìn)。企業(yè)的危機(jī)時(shí)期就是一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，在危機(jī)中的表現(xiàn)最能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的素質(zhì)。 格 魯夫曾是 Inter公司的 CEO，他的一句名言是： “ 優(yōu)秀的企業(yè)安度危機(jī)，平凡的企業(yè)在危機(jī)中消亡，只有偉大的企業(yè)在危機(jī)中發(fā)展自己。正是在一次次危機(jī)后不斷總結(jié)，百年企業(yè)才積累了應(yīng)對危機(jī)的豐富經(jīng)驗(yàn)，才能在危機(jī)面前應(yīng)對自如，甚至變劣勢為優(yōu)勢，最后反敗為勝。沒有一個(gè)公司高層管理人出面表示對事件的關(guān)心。 6月 15日，可口可樂宣布發(fā)現(xiàn)事件原因，比利時(shí)生產(chǎn)的產(chǎn)品受污染，是因?yàn)樵O(shè)在比利時(shí)安特衛(wèi)普的可口可樂生產(chǎn)廠家在裝灌 200毫升瓶裝可口可樂時(shí)使用了 “ 壞的二氧化碳 ” ；法國中毒事件原因是敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上造成污染。 1999年底，公司宣布利潤減少了 31%，全球裁員 5200人。 結(jié)構(gòu)性危機(jī) 結(jié)構(gòu)性危機(jī)又被稱為 “ 亡羊補(bǔ)牢 ” 型危機(jī)，其意為：羊雖然跑掉了，但再去修補(bǔ)羊圈還不算晚，可以避免更多的羊丟失。在沒有出現(xiàn)問題時(shí)，僅把其看成員工個(gè)人問題，但是可能由此引發(fā)重大工傷事故、錯(cuò)過重要商業(yè)信息、企業(yè)反應(yīng)遲緩等危機(jī)。第二種司機(jī)根本不知道剎車被拆，還洋洋得意地一路前行，直到路況緊急，才想起剎車在哪兒?？梢孕纬啥ㄆ跈z查、定期匯報(bào)制度，讓企業(yè)形成自我監(jiān)督的習(xí)慣，增加員工發(fā)現(xiàn)問題、重視問題的意識。所以企業(yè)應(yīng)該將定期檢查、不定期抽查、關(guān)鍵點(diǎn)檢查相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)一切可能存在的結(jié)構(gòu)性危機(jī)，防止滋生蔓延。但是經(jīng)過長期的發(fā)展后，通用汽車漸漸滋長了一些頑疾，并且一直沒有被公司發(fā)現(xiàn)和重視。 史密斯悲嘆道： “ 我們時(shí)下面臨嚴(yán)重危機(jī)！我們在外國的進(jìn)攻下節(jié)節(jié)敗退。煥然一新的通用汽車終于找出了自己長期存在的問題，并迅速擺脫危機(jī)。 平息危機(jī)，尋找轉(zhuǎn)機(jī)（ 2） 偶發(fā)性危機(jī) 有些危機(jī)不可預(yù)測，或者說不 在企業(yè)預(yù)測范圍之內(nèi)。 20xx年中國政府開始關(guān)注房地產(chǎn)行業(yè)拖欠民工工資事件，許多房地產(chǎn)公司因?yàn)樯婕巴锨饭べY而陷入經(jīng)濟(jì)困境。在處理危機(jī)時(shí)，企業(yè)要理智行動(dòng)，盡可能地控制危機(jī)，尋找解決方式，采取應(yīng)急措施。中國入世，外商大舉進(jìn)入，許多中小企業(yè)紛紛倒下，根本經(jīng)不起市場的考驗(yàn)。但是心理素質(zhì)好、實(shí)力強(qiáng)大、經(jīng)驗(yàn)豐富的百年企業(yè)顯得更為從容，在他們的眼中，危機(jī)并不是那么可怕，仔細(xì)發(fā)掘，甚至可以將危機(jī)作為轉(zhuǎn)機(jī)，促進(jìn)發(fā)展。在處理禽流感危機(jī)方面，肯德雞非常出色，安全地化解了危機(jī)，還因此受到媒體的一致好評。危機(jī)處理小組的成員覆蓋了可能涉及到危機(jī)的一切部門，收集所有的相關(guān)信息，及時(shí)匯報(bào)，并及時(shí)采取行動(dòng)?？系码u對供應(yīng)商一直嚴(yán)格執(zhí)行星級評估系統(tǒng)。危機(jī)管理可以預(yù)防危機(jī)出現(xiàn)，可以消除危機(jī)，可以減緩危機(jī)，甚至還可以創(chuàng)造機(jī)遇。 如果單一地說吃牛肉會到 “ 瘋牛病 ” ，可能會被當(dāng)作玩笑，可是全世界都以學(xué)術(shù)形式報(bào)道： “ 瘋牛病 ” 目前還沒有特效藥，這就很恐怖了，也正是由于這個(gè)原因使麥當(dāng)勞的生意不太好做！ 毒油事件 20xx年 3月，在湖北發(fā)生了麥當(dāng)勞 “ 毒油 ” 事件。 消毒水事件 20xx年 7月 12日，廣州兩名消費(fèi)者到麥當(dāng)勞用餐，點(diǎn)了兩杯紅茶后發(fā)現(xiàn)其中有極濃的消毒水味道。 事隔一周之后，麥當(dāng)勞才發(fā)表了一篇幾百字的《聲明》，簡單描述事件過程并一再強(qiáng)調(diào)是媒體故意夸大其辭。家喻戶曉的瑞士雀巢食品公司是食品行業(yè)的元老之一，有著百余年的歷史從業(yè)人員占瑞士人口的 1 5% 。在經(jīng)營管理上，雀巢也存在許多弊端，公司的機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事，工作效率低下，不能適應(yīng)已開發(fā)國家市場需要迅速變動(dòng)的步調(diào)。但除了針對消費(fèi)者外，雀巢的促銷活動(dòng)還直接針對內(nèi)科醫(yī)生和其他醫(yī)務(wù)人員。這次聯(lián)合抵制行動(dòng)立即得到支持，在美國至少有 450個(gè)以上的地方和區(qū)域組織進(jìn)行抵制和抗議。同時(shí)與藥品管理組織合作，保證遵守其規(guī)定，停止向保健行業(yè)進(jìn)行嬰兒食品推銷。 其次，為了調(diào)整好與消費(fèi)者的關(guān)系，雀巢開始了一切以顧客為上帝的銷售方針。目前，隨著競爭環(huán)境的日趨激烈，企業(yè)必須高度重視危機(jī)公關(guān)管理問題。 這件事沒過幾天，寧夏又發(fā)生一起三菱帕杰羅剎車失靈事件，造成了車輛與迎面過來的馬車相撞的惡性事故。 低調(diào)處理 帕杰羅事件發(fā) 生后，國家檢驗(yàn)檢疫部門緊急約見了三菱汽車公司北京事務(wù)所代表，通告了有關(guān)情況，要求日方盡快采取措施解決問題。對于賠償，三菱公司并沒有明確表態(tài)，這也說明了三菱公司在處理此次事件過程 中，態(tài)度不積極。然而，當(dāng)事情真正發(fā)生了，最讓人憤慨的是三菱公司處理危機(jī)的態(tài)度。這也反映了三菱公 司對中國消費(fèi)者極為不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。三菱顯然對這一原理沒有足夠的重視。但因?yàn)樽约盒招蓿羞@個(gè)名字怕大家以為他要搞家族企業(yè)，影響凝聚力，后來起名叫康威。第一是內(nèi)部通不過。修正所有的廣告都以 “ 修正藥業(yè)集團(tuán) ” 出現(xiàn)，然后在其后出現(xiàn) “ 原康威集團(tuán) ” ，使消費(fèi)者將兩個(gè)品牌聯(lián)系起來。中央電視臺播出之后，修正集團(tuán)一點(diǎn)辦法也沒有。 自修正集團(tuán)成立以來，一直按照 法律規(guī)定辦事，自認(rèn)非常規(guī)范。修正藥業(yè)以此為契機(jī)，找來各大新聞媒體，拿出國家更正的文件，反復(fù)重申斯達(dá)舒之所以賣得好，并不是夸大療效，而是它的確解決了胃病患者的痛苦。一些媒體對此事作了報(bào)道，市場出現(xiàn)各種猜測，甚至有經(jīng)銷商提 出退貨要求。 第三次危機(jī) —— 廣告事件 經(jīng)歷了兩次磨煉，當(dāng) 20xx年修正再一次面對廣告危機(jī)時(shí)，就比前兩次要老練多了。 20xx年 11月 18日，國家藥檢局突然發(fā)文停止使用含有 PPA的感冒藥 品，修正集團(tuán)的康威雙效首當(dāng)其沖。結(jié)果修淶貴認(rèn)真解釋了一番，經(jīng)貿(mào)委終于同意注冊。作為一家企業(yè)，只有商標(biāo)才能代表品牌。 修正藥業(yè)的發(fā)展總體來說還是比較順利，但也出現(xiàn)過幾次大的危機(jī)。 企業(yè)危機(jī)的出現(xiàn)，經(jīng)常會使企業(yè)的形象受到消極的影響。 首先最失誤的一點(diǎn)是：三菱公司并沒有主動(dòng)地進(jìn)行召回工作。其做法表明如果中國政府一天不采取措施，三菱公司就會任由自己的用戶冒著生命危險(xiǎn)上路。 20xx年 2月 12日下午，三菱汽車公司北京事務(wù)所也在北京宣布，針對中國國家出入境檢驗(yàn)檢疫局提出的三菱帕杰羅 V3 V33越野車存在安全質(zhì)量問題，三菱公司就此決定召回檢修三菱帕杰羅 V3 V33越野車。 三菱帕杰羅 V3 V33越野車是日本三菱汽車廠專門為中國設(shè)計(jì)的。眼看就要發(fā)生撞車事故，黃師傅緊急采取拉手制動(dòng)、換擋等措施，同時(shí)急忙打方向盤，將車開到公路右邊的極限（右邊是一個(gè)深溝），大貨車擦身而過，一場重大交通事故總算避過，車內(nèi)所有人都驚出一身冷汗。 通過一系列的危機(jī)運(yùn)營，雀巢在 1988年總營業(yè)額達(dá) 294 63 億美元，利潤 14 74 億美元。 1982年 5月，雀巢成立一個(gè) 10人專門小組，負(fù)責(zé)調(diào)查公眾對公司市場營銷活動(dòng)的意見，由前任美國國務(wù)卿、緬因州民主黨參議員德蒙 因此，公司的公共關(guān)系部門被升級到職能辦公室的位置，并聘請了著名的公共關(guān)系專家丹尼爾和世界上最大的公共關(guān)系公司希爾和諾爾頓公司幫助解決問題。 1974年，一個(gè)名叫 “ 向貧窮開戰(zhàn) ” 的英國慈善組織出版了一本名為《殺害嬰兒的兇手》的小冊子。雀巢開設(shè)在第三世界的眾多工廠由于滅菌不嚴(yán)，出現(xiàn)了嚴(yán)重的質(zhì)量控制問題。然而，面對市場需求的變化，雀巢的反應(yīng)卻很遲鈍。問題得不到解決，消費(fèi)者自然會尋求媒體投訴，這對麥當(dāng)勞的經(jīng)營是沒有任何益處的，反而折射出麥當(dāng)勞管理中的很多弊端。 消費(fèi)者就此事向麥當(dāng)勞提出要求，麥當(dāng)勞就應(yīng)該給消費(fèi)者做出滿意的解釋和合理的賠償。 麥當(dāng)勞的 “ 毒油 ” 事件在媒體上也迅速引起反響。各種人為或意外事件相繼上演，這與麥當(dāng)勞的地位格格不入，同時(shí)也或多或少折射出麥當(dāng)勞目前管理上的種種失誤與弊端。越南政府為控制禽流感做出了 “ 不允許跨地區(qū)運(yùn)輸雞肉 ” 的規(guī)定，這樣即使保證雞肉絕對安全也仍有問題，那就是雞肉短缺。專門召開新聞發(fā)布會，宣布世界衛(wèi)生組織和其他權(quán)威機(jī)構(gòu)的證明 —— 食用烹煮過的雞肉絕對安全。 第二，提供標(biāo)準(zhǔn)化聲音。這次暴發(fā)的禽流感讓人們談雞色變，人們的目光自然而然地聚向了經(jīng)營與雞有關(guān)的食品業(yè)。但是馬有失蹄，很可能在昂首飛奔時(shí)，不小心被雜草絆倒。 危機(jī)是對企業(yè)的考驗(yàn)，心理素質(zhì)只是一方面，沒有強(qiáng)大的實(shí)力作后盾，那也是徒然。相距甚遠(yuǎn)的戰(zhàn)爭影響到了和平國家的工人工資，戰(zhàn)爭的影響是 層層波及，當(dāng)初很難料想到會有如此的結(jié)果。特別當(dāng)外界的變化是由不可控制因素引起時(shí)，情況更為困難。 在長期的經(jīng)營中，百年企業(yè)也會犯下錯(cuò)誤。因?yàn)橥ㄓ闷嚨牧魉€自動(dòng)化程度低、技術(shù)落后，學(xué)習(xí)日本生產(chǎn)出來的小型汽車成本非常高，所以本用來改變困境的小型車難以售出，售出的還被大批退貨。但是 J型車問世后并沒有扭轉(zhuǎn)危機(jī)，相反 J型車前后耗資達(dá) 50億美元沒有收益，令公司的流動(dòng)資金迅速減少到前年的 1/5，使公司陷入嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)困境。補(bǔ)好羊圈不再丟羊就已不錯(cuò)，要想在修羊圈時(shí)順手牽一兩只羊進(jìn)羊圈，顯然很有難度。結(jié)構(gòu)性危機(jī)的征兆有很多種，雖然危機(jī)的形式、性質(zhì)有差異，但是都會增加企業(yè)經(jīng)營的困難，所以當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)遇到的問題越來越多時(shí)，很有可能就是潛在危機(jī)已經(jīng)存在。還有在外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，那些隱藏的危機(jī)極有可能顯化。這種企業(yè)一般容易出 現(xiàn)發(fā)展不均衡的問題，只將精力集中于某一點(diǎn)，而根本不管其他方面是否跟上。由于問題出在內(nèi)部，危機(jī)有發(fā)生的必然性。只有經(jīng)過不斷的磨煉，才能增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)，從容面對危機(jī)，接受考驗(yàn)?？煽诳蓸饭鞠蛳M(fèi)者致公開信道 歉，并開設(shè)專線電話、專門網(wǎng)頁，回答消費(fèi)者的相關(guān)問題。比利時(shí)衛(wèi)生部長氣憤地說： “ 我很難相信，作為一家世界著名的大公司在事件發(fā)生后竟然拿不出迅速進(jìn)行處理的措施。事發(fā)不久，盧森堡、荷蘭也發(fā)現(xiàn)受污染的可口可樂，兩國當(dāng)即下令撤下所有可口可樂公司的產(chǎn)品。而且越是優(yōu)秀的企業(yè)，越是利用疏漏做文章，本來是因?yàn)槟撤N缺陷讓公眾懷疑、排斥，企業(yè)卻能加大該方面的力度，反而讓公眾相信企業(yè)這方面的能力值得信賴。在重塑形象時(shí)，企業(yè)針對事件損害了企業(yè)哪方面的形象，重點(diǎn)在哪方面彌補(bǔ)。企業(yè)形象需要長時(shí)間積累，企業(yè)必須在日常經(jīng)營中保持良好的形象。所以，危機(jī)過后正是提高危機(jī)管理水平的好時(shí)機(jī)。處理危機(jī)時(shí)，企業(yè)都會找到一些可以解釋的原因，但事后如果再問一下這些原因?yàn)槭裁磿嬖冢赡苓€會找到更深層次的問題。處理危機(jī)是必要手段，杜絕危機(jī)才是根本目的。 1982年 11 月，約翰遜公司舉行大規(guī)模 的記者招待會，宣布公司率先實(shí)施 “ 藥品安全包裝新規(guī)定 ” ，泰諾止痛膠囊啟用防污染新包裝，并公開播放了生產(chǎn)過程的錄像。強(qiáng)生公司主打產(chǎn)品之一 “ 泰諾 ” ，是治療頭痛的止痛膠囊，可為公司帶來 4 5億 美元的年銷售額，但正是這個(gè)知名產(chǎn)品曾經(jīng)歷過一次嚴(yán)重的危機(jī)。如果是企業(yè)的責(zé)任，要向公眾道歉、給予補(bǔ)償，并保證不再犯類似錯(cuò)誤；如果不是企業(yè)的責(zé)任，更應(yīng)讓公眾明白真相。由于企業(yè)處于被動(dòng)的位置，企業(yè)的言論很難得到重視，即使陳述簡單的事實(shí)，也被公眾懷疑是企業(yè)在狡辯。讓受害