【正文】 者基本滿意，是衡量企業(yè)渡過危機的第一個基本標(biāo)準(zhǔn)。解決措施不同于應(yīng)急措施，不是為了控制事態(tài)，而是要真正地解決問題。公開事件原委，澄清事實真相，引導(dǎo)輿論，讓公眾消除疑慮。新聞媒體一方面是希望找到新聞熱點；另一方面又趨于替弱者說話，很容易站在企業(yè)的對立面。如果企業(yè)有該危機的應(yīng)變計劃，應(yīng)該立即啟動；如果企業(yè)沒有應(yīng)變計劃，要么選擇最常規(guī)的處理方法，要么根據(jù)情況特殊處理，總之，企業(yè)的目的是及時控制 危機擴大。企業(yè)生命越長越謹(jǐn)慎，有時甚至顯得保守，很多百年企業(yè)不厭其煩地經(jīng)常檢查可能出現(xiàn)危機的環(huán)節(jié)，對每一次市場變化都要做詳盡分析，當(dāng)發(fā)現(xiàn)稍有異樣，便要組織人員一追到底。也許是這樣才存活了 10年。這兩篇文章剛剛出現(xiàn)，便引起了業(yè)界的極度關(guān)注，在網(wǎng)上廣為流傳，受到企業(yè)界的推崇。實際上，伍子胥是一名常勝將軍，他教士兵如何處理敗仗是要士兵做好防范危機的準(zhǔn)備、學(xué)會處理危機。根據(jù)等級來具體分析，首先要分析危機產(chǎn)生的原因是內(nèi)部的還是外部的，其次要分析這些原因中哪些是可控的哪些是不可控的，最后就是分輕重緩急地剖析各個危機的產(chǎn)生根源。只有將危機管理規(guī)范起來，才能有效地發(fā)揮作用。危機意識是開展危機管理的基礎(chǔ)，危機管理的重點工作也正是樹立危機意識，許多企業(yè)已將危機意識融入到企業(yè)文化中，從而使其在企業(yè)全范圍、經(jīng)營全過程中影響企業(yè)。企業(yè)預(yù)防危機的工作主要有樹立危機意識、建立危機管理體 系、檢察和分析危機、采取對策和措施。但是危機管理不是一種時尚，它的存在和發(fā)展是必要的，主要有三方面的存在理由。 1998年 Forbes雜志對該公司 估價 1億美元， Heinecke卻認(rèn)為只值 “ 負(fù) 2千萬美元 ” 。危機管理是指企業(yè)為避免或減輕危機帶來的損害和威脅，從而有組織、有計劃地學(xué)習(xí)、制定和實施一系列管理措施和策略，包括危機的規(guī)避、危機的控制 、危機的解決與危機解決后的復(fù)興等動態(tài)過程。 透視危機 不可回避的事實，就應(yīng)該面對，既然企業(yè)必須面 對危機，那就應(yīng)該先透徹地認(rèn)識危機。如果你想知道什么時候達到最佳模式，回答是永遠(yuǎn)不會。幾乎所有的百年企業(yè)在總結(jié)管理經(jīng)驗時，都會提到危機，因為他們都有 深刻的體會。危機有來自企業(yè)內(nèi)部的管理不善，也有來自企業(yè)外部的環(huán)境威脅。雖然都潛伏著被煮熟的危機，但青蛙的表現(xiàn)不同，結(jié)局也不同。危機管理教程 滅亡必從危機開始，危機未必走向滅亡 不可回避的事實 恐怕每個人對煮青蛙的實驗都不陌生，這是個非常著名的實驗。第一個實驗中的青蛙立刻奮力逃離困境，第二個實驗中的青蛙麻木直至無力動彈，它們都遭遇了危機，但不一定都走向死亡。如果說百年企業(yè)都是管理卓越的企業(yè)，它出現(xiàn)內(nèi)部危機的可能性很低，所以比一般企業(yè)幸運而長壽。美國的菲克普是《危機管理》一書的作者，他曾對《財富》雜志評選出的 500強企業(yè)的董事長和總經(jīng)理進行過一次調(diào)查。 ”微軟公司原總裁比爾 危機指使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失或面臨嚴(yán)重?fù)p失威脅的突發(fā)事件。也可以說，任何防止危機發(fā)生的行為、任何消除危機的措施都是危機管理。公司遇到前所未有的危機，但后來 Heinecke 出色地帶領(lǐng)公司走出困境再創(chuàng)輝煌。第一，預(yù)防、控制、解決危機，這是降低危機危害的成本最低的方法。 耕柱是墨子的得意門生，但經(jīng)常受到墨子責(zé)備，耕柱覺得很委屈，就詢問墨子為他何總遭到責(zé)罵。 建立危機管理體系，首先是成立危機管理組織，一般是危機管理小組或危機管理委員會。很多企業(yè)的危機管理流于形式，等到危機產(chǎn)生時卻毫無辦法，甚至有的企業(yè)認(rèn)為危機管理就是應(yīng)急措施，危機來了以后再開展，這樣的危機管理形同虛設(shè)。 在分析潛在危機之后，要制定管理危機問題的方案，并采取相應(yīng)措施。 華為公司是世界級通信設(shè)備供應(yīng)商，在 20xx年的利潤是 29億元、利潤率是 19 08 %，比海爾、聯(lián)想都高 。一個事業(yè)正紅紅火火的企業(yè)，有如此的危機感非常難能可貴。 ” 華為強烈的危機意識，也許應(yīng)了 “ 哀兵必勝 ” 的話。也許正是如此謹(jǐn)慎，才讓百年企業(yè)經(jīng)歷百年風(fēng)雨依然屹立。如果沒有危機管理小組的企業(yè)，還應(yīng)先成立危機處理小組，分析危機原因、估計危機狀況及趨勢、分析有哪些人受到影響及受到影響的程度、制定解決方案、選擇發(fā)布信息的渠道。受害者受到損失感到不滿，會借助各種渠道宣傳自己的受害經(jīng)歷，成為媒體關(guān)心的焦點。 第二，控制損失。一方面要實實在在地把已出現(xiàn)的危機處理好；另一方面是要解決危機的根本問題。 第二，通過法律調(diào)控危機。這個時候，權(quán)威人士和權(quán)威機構(gòu)的發(fā)言極為重要，可以很容易地更正公眾的偏見。如果企業(yè)一時難以查清真相，也要及時公開調(diào)查的進展情況，澄清沒有根據(jù)的謠言，讓公眾相信企業(yè)決不會就此作罷，會繼續(xù)追查，杜絕 下次再發(fā)生類似現(xiàn)象。 1982年 9月，芝加哥地區(qū)有 7人因服用泰諾止痛膠囊而死。美國媒體對此事進行了廣泛報道。 三環(huán)相扣，拯救危機（ 3） 事后完善 危機是企業(yè)的一次特殊事件，通過危機可以讓企業(yè)看到很多平時看不到的缺陷，還可以鍛煉企業(yè)的抗風(fēng)險能力。所以在處 理完危機后，企業(yè)還要多問幾個為什么，找出源頭。第三，整改，改進直接與危機相關(guān)的部門的管理，全面提高企業(yè)應(yīng)對危機的能力，完善企業(yè)的危機管理體系。這個時期，企業(yè)需要花費大量的精力、保持持久的毅力，需要較長時間才能塑造穩(wěn)定的形象。雖然在危機發(fā)生時及之后的一段時間都是樹立形象的關(guān)鍵時期，但是需要在日常經(jīng)營中保持，否則，再辛苦塑造的形象也會迅速毀掉。并且在危機發(fā)生的過程中，可能會意外地發(fā) 現(xiàn)一些機遇，成為企業(yè)發(fā)展之機。 6月 16日，韓國食品與藥品管理局下令抽查國內(nèi)的所有可口可樂產(chǎn)品，全球?qū)煽诳蓸返漠a(chǎn)品產(chǎn)生巨大恐慌。 ” 在處理危機方面，可口可樂公司犯下了巨大的錯誤。事件平息后，可口可樂公司投入巨資開展大規(guī)模的宣傳活動，其目的都是為了 “ 重振公司聲譽 ” 。 平息危機，尋找轉(zhuǎn)機（ 1） 有人將企業(yè)的危機分為兩類，一類是 “ 亡羊補牢型 ” ；另一類是 “ 馬失前蹄型 ” 。企業(yè)在連續(xù)不斷的經(jīng)營過程中，很可能會留下一些弊病，有的弊病是企業(yè)知道的，但由于種種原因還來不及根治；有的弊病是企業(yè)根本不知道的，直到危機發(fā)生還不 一定能清楚原因。資金缺乏了還再擴張、才能不行還再提拔、技術(shù)落后還再擴產(chǎn) ?? 這些都是對自我認(rèn)識不足，不但難以實現(xiàn)一廂情愿的目標(biāo)，最終反被任意滋生的問題所累。但是這類危機的源頭在內(nèi)部，情形變化只是導(dǎo)火線。除平時檢查外，還有一種比較有效的防范措施，就是在關(guān)鍵時刻快來之際設(shè)立關(guān)鍵檢測環(huán)節(jié)。所以解決危機的眼光可以直接集中在解決問題上，想借此發(fā)展一類的想法可以暫緩。 J型車的失敗絕非偶然，與通用汽車長期存在的問題有很大關(guān)系。為了降低成本，通用汽車走上了合作的道路，最終與豐田公司達成協(xié)議，將通用汽車的一個舊工廠改造為新聯(lián)合汽車制造廠，學(xué)習(xí)日本的生產(chǎn)方法和管理經(jīng)驗，大大 降低了生產(chǎn)成本。由于企業(yè)經(jīng)營時間一長就容易形成固定模式，為結(jié)構(gòu)性危機留下滋長的空間，所以經(jīng)營 10多年后倒下的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。比如戰(zhàn)爭、天災(zāi)、經(jīng)濟蕭條 ?? 在這些因素面前，企業(yè)顯得微不足道，企業(yè)能做的就是如何應(yīng)對。由于影響鏈的漫長、復(fù)雜，受到波及的企業(yè)很難預(yù)測，而且也無力改變，所以偶發(fā)性危機完全不同于結(jié)構(gòu)性危機，企業(yè)往往也是受害者。所以最根本的預(yù)防方式，就是增加企業(yè)實力。這是很自然的事，不能因此否認(rèn)一匹好馬?？觳偷甑恼u受到了前所未有的 “ 關(guān)心 ” ，快餐連鎖業(yè)的巨頭們成了焦點。在危機時刻，肯德基對媒體的答復(fù)全部都是由公共事務(wù)部統(tǒng)一安排。為了讓公眾放心，肯德基將必要的細(xì)節(jié)信息透明化，在連鎖店顯眼的位置掛著條幅，告知消費者：肯德雞的雞肉食品全部是經(jīng)過 2分 30秒到 14分 30秒、 170攝氏度以上的高溫烹制而成。因此肯德雞在越南推出了魚類產(chǎn)品，用替代品轉(zhuǎn)化危機。 “ 該死 ” 的瘋牛病 20xx年， 歐洲出現(xiàn)瘋牛病，這使人們普遍產(chǎn)生 “ 牛肉恐懼癥 ” ，麥當(dāng)勞也宣布： 20xx年第一季度麥當(dāng)勞的利潤額比 20xx年同期下降 16%。誰知，關(guān) 于此事相關(guān)報道的《陽光周刊》剛剛上市，報社就陸續(xù)收到數(shù)名報攤主打來電話反映說， “20xx 年 3月 14日的《陽光周刊》被麥當(dāng)勞全部買走了！ ” 媒體將這一行為曝光后，立即在市民中引起了強烈反響，他們對麥當(dāng)勞的行為感到震驚和憤怒。而麥當(dāng)勞方面卻沒有。 多年來，麥當(dāng)勞一直堅持把 “Q 、 S、 C、 V” （ Q代表質(zhì)量、 S代表服務(wù)、 C代表清潔、 V代表價值）作為自己的經(jīng)營理念，而這些危機，卻直擊麥當(dāng)勞的品牌基石，嚴(yán)重影響了麥當(dāng)勞的聲譽和品牌，但從中也不難看出，盡管麥當(dāng)勞作為世界快餐業(yè)的霸主，在經(jīng)營管理過程中依然存在著各種弊端，而這些弊端也足以使麥當(dāng)勞產(chǎn)生各種各樣的負(fù)面影響，帶來各種各樣的危機，這對麥當(dāng)勞的經(jīng)營是 十分不利的。在傳統(tǒng)的歐洲市場，雀巢招牌的食品早已達到飽和狀態(tài)；在發(fā)展中國家的市場，該公司的銷售額已開始衰減；在冷凍食品方面，該公司的市場也呈現(xiàn)萎縮的趨勢。 1981年 5月，世界衛(wèi)生組織制定了一項適用于嬰兒食品行業(yè)的廣告規(guī)定。雀巢在這本小冊子里受到了嚴(yán)厲的指責(zé)。 丹尼爾把工作重點放在抵制情緒最嚴(yán)重的美國，專心聽取社會批評，開展游說活動，還成立了權(quán)威性的聽政委員會，審查雀巢的經(jīng)銷行為，并調(diào)整產(chǎn)品推廣方案，在廣告上加入了母乳喂養(yǎng)的好處等營養(yǎng)學(xué)常識，在華盛頓還成立了雀巢營養(yǎng)學(xué)協(xié)調(diào)中心，要求各地經(jīng)銷商注意平衡市場推廣和營養(yǎng)常識普及的宣傳力度。 馬斯基擔(dān)任主席。在世界大工業(yè)公司中排名第 26位，列世界食品業(yè)第 2位，百年老店終于走出危機，以嶄新的姿態(tài)重新出現(xiàn)在人們面前。 黃師傅有著 20多年的駕駛經(jīng)驗，發(fā)生這種事他感到十分蹊蹺，因為這輛三菱帕杰羅越野車使用還不到一年，行程也只有 2萬多公里，出現(xiàn)這樣的事故很不正常。目前我國大量使用三菱帕杰羅 V3 V33越野車的還有四川、貴州、西藏、甘肅、內(nèi)蒙古等西部地區(qū)，這些地區(qū)的山區(qū)路況一般都不太好，這也正是這些地區(qū)大量使用越野車的原因。而且不管這些越野車是通過什么途徑進入中國的，都可以免費到公布的 44 家三菱汽車維修站檢修和更換制動油管。 帕杰羅事件發(fā)生后，三菱汽車的投訴不 斷。事實上，當(dāng)國家有關(guān)部門對三菱帕杰羅的兩個產(chǎn)品亮出紅牌時，三菱方面很有可能就已經(jīng)知道了這方面的消息。媒介消息的來源渠道是復(fù)雜的、不同的，有時是相互轉(zhuǎn)載。每一次危機暴露出修正不成熟的地方，同時提高了修正抗風(fēng)險的能力。萬般無奈的修淶貴想把 “ 康威 ” 這個商標(biāo)買回來，結(jié)果對方漫天要價。 更名風(fēng)波真正難在如何利用企 業(yè)原有的品牌價值對新品牌的宣傳上?？低p效，是修正集團繼斯達舒之后培養(yǎng)的第二個品種，是當(dāng)時感冒市場的一大產(chǎn)品。 20xx年 3月 6日，中央電視臺《新聞 30 分》披露修正藥業(yè)的斯達舒廣告與其他幾家藥品廣告被吊銷廣審文號。如果修正不能盡快澄清事實，巨大的損失將不可避免。有關(guān)部門經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查，發(fā)現(xiàn)的確冤枉了好人，重新下文，進行了更正。當(dāng)時公司正在開大會，人員全部回來了，市場上沒有人，這時候真是危機。 得到通知后，市場上康威雙效有將近 2萬件，庫房里有 1萬多件。推出一系列的推廣活動，包括廣告的調(diào)整，包裝物的變化。沒想到招來一致反對。當(dāng)年通化醫(yī)藥研究所制藥廠更名時，修正藥業(yè)的老總修淶貴有心把藥廠取名為修正。當(dāng)危機發(fā)生時，企業(yè)作為危機的發(fā)生者，應(yīng)該以 最快的速度，把危機的真相通過媒介告訴消費者，確保危機消息來源的統(tǒng)一，最大可能地消除對危機的各種猜測和疑慮。但不知出于什么原因，或許是三菱汽車對此事的嚴(yán)重性預(yù)見不足，直到國家相關(guān)部門發(fā)出吊銷其進口商品安全質(zhì)量許可證書時，才采取相應(yīng)措施。 帕杰羅事件的啟示 三菱的帕杰羅事件傳出后，很多人都很吃驚，他們不相信自己的耳朵，因為曾經(jīng)的 “ 日本制造 ”就是 “ 品質(zhì)精良 ” 的代名詞，出現(xiàn)質(zhì)量問題簡直是不可能的。對于三菱車安全隱患造成的人身傷害和死亡，三菱公司也應(yīng)賠償，如應(yīng)負(fù)責(zé)支付死亡賠償金、傷殘醫(yī)療費、誤工費、親屬撫恤費等，如造成消費者殘疾的還應(yīng)支付自助具（輪椅、拐棍）費等。一位專家分析，在這之前的幾年這些地區(qū)很可能已經(jīng)出現(xiàn)由三菱越野車剎車失靈造成的交通事故，只不過當(dāng)時并沒有想到是由于設(shè)計不當(dāng)導(dǎo)致的。回到銀川后，黃師傅立刻將車輛送到寧夏出入境檢驗檢疫局機電處檢驗，這一驗發(fā)現(xiàn)了三菱帕杰羅越野車存在安全隱患。好好地與媒介做好溝通，散布一些有關(guān)危機的正面信息。這是雀巢采取的最有效的補救措施。為了重新樹立起人道的、富于責(zé)任心和令人信賴的公司形象，雀巢放棄了辯白和對抗。 接著嬰兒食品行動聯(lián)盟及其聯(lián)合抵制雀巢的成員們向雀巢提出了要求：停止使用所有的 “ 奶護士 ” ，停止散發(fā)各種免費樣品，停止向消費者進行嬰兒食品廣告和推銷，停止向衛(wèi)生保健 行業(yè)進行嬰兒食品推銷。歐洲議會以壓倒多數(shù)票通過一項決定，要求共同體國家市場嚴(yán)格執(zhí)行世界衛(wèi)生組織的規(guī)定，并責(zé)成共同體市場上的廠商負(fù)責(zé)讓它們的國外機構(gòu)遵守上述規(guī)定。面對對手激烈的競爭，雀巢的行銷策略缺乏競爭力，無所 創(chuàng)新。但是只要提到雀巢食品，只要品嘗過的人總是禁不住的想到 “ 雀巢食品，味道好極了 ” 。而南方某媒體 記者在事發(fā)兩天后與廣東三元麥當(dāng)勞公司聯(lián)系并試圖了解事情的相關(guān)情況時，麥當(dāng)勞公司則保持沉默，不愿發(fā)表任何看法。這件事使麥當(dāng)勞的品牌形象遭到很大的破壞。 雖然麥當(dāng)勞在中國的漢堡沒有用牛肉做材料，但這件事發(fā)生后，麥當(dāng)勞在中國的生意也受到了一定程度的影響。 危機讓人想到的是災(zāi)難、危害、困境，但是事物總是具有兩面性，說不 定危機的