【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 這也正是喬治福斯特在準(zhǔn)備面談時(shí)需要考慮的首要問(wèn)題。附錄8－1 電視費(fèi)用/播出效果分析報(bào)告此處所附是一份完整的、品牌A在第二季度的電視費(fèi)用／播出效果分析報(bào)告。土10％范圍內(nèi)的業(yè)績(jī)水平變動(dòng)在下面做出了解釋。品牌A溫哥華(GRP39。s預(yù)測(cè)值81％)GRP39。S實(shí)際值88％ CBC的早間新聞以及BCTV的幾個(gè)黃金時(shí)間沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的播出效果(如“Dynasty”／“whelk”的預(yù)測(cè)值是15，而實(shí)際值是8；“House Ca11s”／“real People”的預(yù)測(cè)值是16，而實(shí)際值是7)。圣約翰/曼可頓(GRP，s預(yù)測(cè)值114％)GRP39。s實(shí)際值117％CHSJ電視臺(tái)的觀眾人數(shù)比去年春天增長(zhǎng)44％。CHSJ電視臺(tái)的“迪斯尼”以及CKCW電視臺(tái)的“ATV新聞”都非常有吸引力。邁迪森哈特(GRP39。s預(yù)測(cè)值83％)GRP39。s實(shí)際值87％幾個(gè)購(gòu)買的節(jié)目沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的播出效果，包括“小房子”以及小分隊(duì)著陸“。巴瑞(GRP39。s預(yù)測(cè)值115％)GRP39。S實(shí)際值135％一些多倫多CBLT電視臺(tái)的觀眾轉(zhuǎn)看巴瑞地區(qū)的節(jié)目，這是沒(méi)有預(yù)料到的。CKVR電視臺(tái)的”迪斯尼“節(jié)目的收視率超出預(yù)計(jì)值(不是18，而是25)。特迪拜(GRP39。s預(yù)測(cè)值87％)GRP39。s實(shí)際值98％CHFD電視臺(tái)的”獵鷹飾章“、”價(jià)格合理“和”午后搖擺“三個(gè)節(jié)目沒(méi)有達(dá)到我們預(yù)期的收視率。赤克提密／約翰奎爾(GRP39。s預(yù)測(cè)值116％)GRP39。s實(shí)際值121％下午節(jié)目的收視率高于我們預(yù)期的收視率(”艾羅波波39。39。的實(shí)際收視率是18，預(yù)期的收視率僅為10。“劇院”的實(shí)際收視率是12，預(yù)期的收視率僅為9)。悉尼(GRP39。s預(yù)測(cè)值131％)GRP39。s實(shí)際值137％CBIT電視臺(tái)和CJCB電視臺(tái)的各節(jié)目的收視率都高于預(yù)期值。哈利法克斯市(GRP39。s預(yù)測(cè)值124％)GRP39。s實(shí)際值117％CBHT和CJCH兩家電視臺(tái)的收視率高于我們的預(yù)測(cè)。但在大部分情況下，超出的比例非常有限(每個(gè)節(jié)目的收視率超出預(yù)期值2％～3％)，所以對(duì)兩家電視臺(tái)的播出效果不單獨(dú)進(jìn)行測(cè)評(píng)。圣約翰／考那博如克(GRP39。s預(yù)測(cè)值119％)GRP39。s實(shí)際值125％和去年春天相比，在星期一到星期日下午7點(diǎn)～11點(diǎn)期間收看電視節(jié)目的觀眾增加了8％。地方新聞“此時(shí)此地”通常收視率為29，而實(shí)際收視率為44?！敖^妙組合”的預(yù)計(jì)收視率為13，實(shí)際收視率卻為38。聯(lián)合航空公司的往返班機(jī)聯(lián)合航空公司設(shè)計(jì)了往返班機(jī)，以便參與短程航線的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是洛杉磯舊金山航線。在這些航線上，成本低廉的航空公司如西南航空公司及西部航空公司，已穩(wěn)步獲得了市場(chǎng)份額，并將聯(lián)合航空公司這樣的成本高昂的航空公司擠出了市場(chǎng)。聯(lián)合航空公司每天有40班航機(jī)穿梭于洛杉磯與舊金山之間，但它的市場(chǎng)份額已從1989年的50％降到1994年的34％，而同期西南航空公司的市場(chǎng)份額卻從零上升到了50％。諸如西南航空公司這類成本低廉的航空公司班次較多，收取的費(fèi)用也很低。且沒(méi)有不實(shí)用的服務(wù)項(xiàng)目，這種模式為市場(chǎng)所青睞。為了與這些航空公司競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)合航空公司不得喚殺窘檔土?0％。聯(lián)合航空公司的員工購(gòu)買了公司股票后。同意5年內(nèi)將工資福利費(fèi)用削減49億美元，也就是勞動(dòng)力成本降低14％。這使得公司有機(jī)會(huì)利用這筆節(jié)省的開(kāi)支開(kāi)發(fā)一種足以與西南航空公司競(jìng)爭(zhēng)的新產(chǎn)品。新產(chǎn)品的目標(biāo)成本為每個(gè)座位每英里7．4美分(現(xiàn)在是10．5美分)，這個(gè)成本僅比西南航空公司的成本高0．4美分。在這個(gè)價(jià)位上，聯(lián)合航空公司更具有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗軓念^等艙乘客、更多的關(guān)系戶及源自于收入管理系統(tǒng)的高定價(jià)中獲得額外收入，而西南航空公司卻不具有這些優(yōu)勢(shì)。西南航空公司的班機(jī)不提供伙食，沒(méi)有頭等艙，也不對(duì)號(hào)入座，為了避免訂票費(fèi)，也不采用任何預(yù)訂方式。由于西南航空公司服務(wù)簡(jiǎn)單、程序簡(jiǎn)便，所以班機(jī)的往返航時(shí)間一般在20分鐘左右，班機(jī)的利用率也就很高。它所采取的不對(duì)號(hào)入座措施，促使乘客盡早到達(dá)登機(jī)口，以便搶得最好的座位。乘客到達(dá)登機(jī)口時(shí)，會(huì)得到一張塑料登機(jī)卡，卡片上有編號(hào)。號(hào)碼是根據(jù)西南航空公司波音737飛機(jī)的座位數(shù)定的，一般是從1126，按先來(lái)先到的原則給旅客發(fā)號(hào)。為加快登機(jī)過(guò)程，乘客30人組登機(jī)。對(duì)于隨身行李也有嚴(yán)格的規(guī)定、尺寸過(guò)大的隨身攜帶行李在入口處貼上標(biāo)簽，由雇員送到貨艙處。上了飛機(jī)后，乘客可以自由選擇空座。為簡(jiǎn)化機(jī)上的服務(wù)，供應(yīng)的食品僅限于花生米和飲料。西南航空公司不僅成本低，而且在按時(shí)起落、包裹處理、及客戶投拆率等方面的表現(xiàn)也處于行業(yè)最高水平。高效運(yùn)營(yíng)和高載客率使它大獲成功。成為90年代初期唯一獲利的美國(guó)航空公司。聯(lián)合航空公司的反應(yīng)聯(lián)合航空公司負(fù)責(zé)區(qū)間航線開(kāi)發(fā)的副主管羅納多特采取針?shù)h相對(duì)的措施Ａν伎⒊鲆恢幟苡胛髂霞捌淥饕嬌展鞠囁購(gòu)獾男碌姆袷侄?。料咕弱r兜街揮性讜械木絞繳鮮迪紙洗蟮耐黃疲拍莧〉貿(mào)曬?。料圭R哪勘曄竊謨胛髂瞎保掛Ｕ庖馕蹲乓３址苫咚僦蘢鏡募鄹襝詰嗖釵藜傅耐⒓跎俚孛嬙Ａ羰奔洹７苫傭岣叻苫睦瞇孛嬙Ａ羰奔浼跎僖馕蹲趴梢約跎偃肟?、减少略L孀爸茫黽郵杖搿?剩⒃飛機(jī)在地面上花費(fèi)的時(shí)間包括旅客下機(jī)時(shí)間、上機(jī)時(shí)間、行李處理時(shí)間及其他服務(wù)時(shí)間。聯(lián)合公司以往的做法是，乘客買票時(shí)即給他們分配好座位，讓帶有小孩和需特殊幫助的人先登機(jī)。接下來(lái)，是頭等艙乘客和因經(jīng)常搭乘該公司航班而享受優(yōu)惠價(jià)的乘客登機(jī)，最后是包廂乘客登機(jī)，包廂乘客先上后三個(gè)包廂，再是中間三個(gè)，最后是前三個(gè)。聯(lián)合公司研究了其與西南公司737飛機(jī)的地面作業(yè)情況，結(jié)果表明兩家公司的下機(jī)速度相同(17人／分鐘)。但是，西南公司每分鐘可有11人登機(jī)，而聯(lián)合公司每分鐘只能有8．5人登機(jī)。這意味著如果登機(jī)人數(shù)達(dá)737飛機(jī)滿員人數(shù)的80％，在聯(lián)合公司登機(jī)時(shí)間總共需要14．2分鐘，而在西南公司只需12．5分鐘。據(jù)觀察，聯(lián)合公司整個(gè)登機(jī)過(guò)程要花費(fèi)23?分鐘，而西南公司只需花費(fèi)21．53分鐘?；締?wèn)題在于，西南公司采取不對(duì)號(hào)入座，而聯(lián)合公司實(shí)行預(yù)先指定座位，所以在西南公司登機(jī)速度要快。即使采用不對(duì)號(hào)入座，仍有瓶頸問(wèn)題。大多數(shù)乘客都喜歡臨窗或靠走道的座位，因此，后上機(jī)的乘客不得不從靠走道的乘客跨越到里面去或與先上機(jī)的人換座位。另外，乘客將行李放在頭頂?shù)男欣罟裰幸矌?lái)問(wèn)題。聯(lián)合公司曾嘗試在40個(gè)航班采用不對(duì)號(hào)入座制，結(jié)果平均登機(jī)時(shí)間從14．2分鐘降為13．3分鐘(仍高于西南公司的12．5分鐘)。但旅客對(duì)這一做法極不滿意。按區(qū)登機(jī)聯(lián)合公司注意到在公路運(yùn)輸中，卡車裝載時(shí)是按由外到里的順序，該公司于是推出按區(qū)登機(jī)法。在此法中，乘客挑選好座位后，就給他們指定一個(gè)區(qū)號(hào)，該區(qū)號(hào)印在他們的登機(jī)證上。區(qū)號(hào)l的座位是飛機(jī)右邊靠窗座位、區(qū)號(hào)2的座位是飛機(jī)左邊靠窗座位，區(qū)號(hào)3為右邊中間座位，區(qū)號(hào)4為左邊中間座位、區(qū)號(hào)5為右邊靠通道的座位，區(qū)號(hào)6為左邊靠通道的座位。起旅行的乘客分配的區(qū)號(hào)相同，以免孩子與父母分開(kāi)。檢查完登機(jī)卡片后，乘客就可以按區(qū)號(hào)登機(jī)。l號(hào)、2號(hào)為先。其次是3號(hào)、4號(hào)，最后是5號(hào)、6號(hào)。頭等艙也按區(qū)號(hào)登機(jī)。同時(shí)仍然允許需要特殊幫助的乘客先登機(jī)。為了保證按區(qū)登機(jī)按計(jì)劃實(shí)施，還設(shè)計(jì)了幾項(xiàng)附加程序：雖然購(gòu)票時(shí)座位實(shí)際上已預(yù)知了，但直到乘客在機(jī)場(chǎng)檢票后才算最后安排妥當(dāng)；嚴(yán)格限制隨身攜帶行李，以免乘客為安置幾個(gè)包裹而耽擱登機(jī)；飛行協(xié)調(diào)人員安排服務(wù)員到機(jī)艙口巡視，發(fā)現(xiàn)行李過(guò)多的乘客，幫助他們將這些行李安排好；在登機(jī)前所有頭頂上方的行李柜都被打開(kāi)，并且服務(wù)員要保證只要行李柜未滿，就定是敞開(kāi)的，以便于乘客看到；不再在起飛前為頭等艙乘客提供飲料，以保持走道空敞；雜志、枕頭和毯子都收起來(lái)，只有當(dāng)所有乘客都坐好以后才分發(fā)；機(jī)組人員的變動(dòng)要減至最小，如有變動(dòng)，最好各機(jī)組同時(shí)進(jìn)行，因?yàn)榧幢阕鲆粋€(gè)普通的安排表也會(huì)使成本劇增。為了減少往返航班的地面停留時(shí)間，還對(duì)操作規(guī)則和程序做了許多小改進(jìn)。一切就緒后，對(duì)新的登機(jī)程序做了一次測(cè)試，大致結(jié)果如表9l所示。LanCo 郵購(gòu)公司LanCo郵購(gòu)公司的董事會(huì)會(huì)議開(kāi)得十分熱鬧。爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是公司目前的高退貨率。在退貨對(duì)公司的影響上，大家的看法沒(méi)有分歧退貨極大地削弱了公司的贏利能力。然而在如何解決問(wèn)題上，董事會(huì)分成兩大陣營(yíng)：一方認(rèn)為，通過(guò)加快發(fā)貨速度，就可以有效減少退貨；而另一方則認(rèn)為這樣做除了提高發(fā)貨成本，進(jìn)步侵蝕利潤(rùn)外，不會(huì)有其他效果。LanCo的經(jīng)理決定，第一步先要搞清楚“退貨問(wèn)題”，然后再采取必要手段減少退貨，以提高公司的贏利能力。公司情況LanCo郵購(gòu)公司是一家非常成功的商品郵購(gòu)公司。顧客按照商品目錄寄來(lái)訂單，然后公司再按訂單發(fā)出貨物。LanCo的目標(biāo)市場(chǎng)是中低收入的家庭。商品目錄刊登在雜志和報(bào)紙上。公司保存有一個(gè)龐大的商品目錄分發(fā)清單，清單列出了領(lǐng)取目錄者和以前從公司郵購(gòu)過(guò)商品的顧客。公司每年給這些人寄出大致對(duì)應(yīng)于四個(gè)季度的四份目錄，11月初加寄一份節(jié)日附加目錄。隨著銷售的穩(wěn)定增長(zhǎng)，公司現(xiàn)在的年銷售額達(dá)7 000萬(wàn)美元。退貨問(wèn)題為了和要求顧客在發(fā)貨前付款的大公司競(jìng)爭(zhēng)，LanCo公司像許多郵購(gòu)公司一樣，也采用貨到付款(cashondelivery，COD)的交易方式。COD方式的優(yōu)點(diǎn)是銷售阻力很小，能帶來(lái)相對(duì)較大的銷售總額。COD之所以吸引顧客，部分原因是在這種方式下、如果商品寄到時(shí)情況和發(fā)出訂單時(shí)相比發(fā)生了變化，顧客可以很容易地拒收商品。但這卻給LanCo公司帶來(lái)了很頭疼的問(wèn)題按價(jià)值計(jì)算，目前退貨已占到公司全部銷售總額的30％。退貨每增加1％意味著公司的凈利潤(rùn)損失就要增加40萬(wàn)美元，董事會(huì)成員們望著指示商品退貨率的紅線，心急如焚。鑒于退貨問(wèn)題對(duì)公司的重要性，LanCo公司對(duì)其進(jìn)行了仔細(xì)地研究。他們將退貨分為兩種，分別稱為“顧客退貨”和“無(wú)人認(rèn)領(lǐng)退貨”?！邦櫩屯素洝笔穷櫩鸵呀?jīng)付款，但因?yàn)椴粷M意商品的規(guī)格、顏色、質(zhì)量或其他因素而退貨。“無(wú)人認(rèn)領(lǐng)退貨”則是在包裹投遞時(shí)，顧客拒絕認(rèn)領(lǐng)。按照郵局的規(guī)定，未投出的包裹要返回投遞局，并留存至少兩周時(shí)間，若在此期間仍無(wú)人認(rèn)領(lǐng)，才退回寄件人，LanCo因此要為退回貨物付兩次郵費(fèi)。退回的貨物只能再計(jì)入存貨以待以后銷售。LanCo公司“無(wú)人認(rèn)領(lǐng)退貨”的數(shù)量遠(yuǎn)比“顧客退貨”要多。平均而言，退回的商品從寄出酵嘶卮蟾乓周的時(shí)間，這給公司帶來(lái)額外的成本。當(dāng)貨物再次回到倉(cāng)庫(kù)時(shí)，通常已經(jīng)過(guò)期或者式樣已經(jīng)過(guò)時(shí)，只能打折處理掉。而且盡管明知道退貨回來(lái)時(shí)會(huì)有多出來(lái)的存貨要處理，公司還是要多備存貨以做到不至于缺貨。郵購(gòu)公司也有有利的一面，它可以容易地查尋到一些重要的信息，像顧客所處區(qū)域、收入水平、購(gòu)買習(xí)慣和信用情況等。LanCo可以使用這些信息來(lái)減少風(fēng)險(xiǎn)，比如不給退貨率高的人和地址發(fā)貨等。Horace Levinson收集了一些數(shù)據(jù)(見(jiàn)表12－1)，以努力搞清楚“無(wú)人認(rèn)領(lǐng)退貨”的問(wèn)題，進(jìn)而減少這種情況的發(fā)生。LanCo公司怎樣才能降低正在慢慢扼殺公司的“無(wú)人認(rèn)領(lǐng)退貨”的數(shù)量呢?Horace知道董事會(huì)對(duì)他的分析和結(jié)論很感興趣。加拿大礬世通公司：“如果不下雪就不用付費(fèi)” 加拿大礬世通公司的廣告及客戶關(guān)系部經(jīng)理鮑波，佩斯在解釋1983年秋天的“如果不下雪就不用付費(fèi)”促銷方案產(chǎn)生的背景時(shí)，說(shuō)到：“幾年來(lái)，為顧客提供附加價(jià)值一直是加拿大礬世通公司經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)思想?！滨U波繼續(xù)說(shuō)到：“附加價(jià)值可以有多種形式。如果你購(gòu)買了721型輪胎，那么礬世通公司就會(huì)為你提供輪胎的終身調(diào)準(zhǔn)服務(wù)；在走訪服務(wù)時(shí)，我們會(huì)為顧客洗車；在顧客等待的時(shí)候，我們會(huì)為顧客提供咖啡以及舒適的坐椅。我們把39。如果不下雪就不用付費(fèi)39。視作為顧客進(jìn)一步提供附加價(jià)值的形式。我們宣傳說(shuō)39。試用一下我們的雪季用或全季節(jié)用輪胎，如果當(dāng)?shù)貨](méi)有下雪使得你根本不需要這種輪胎，那么我們會(huì)返還你部分或全部貨款39。”。加拿大礬世通公司加拿大礬世通公司是礬世通輪胎與橡膠有限公司的全資子公司。礬世通公司的主要業(yè)務(wù)就是為初始設(shè)備生產(chǎn)商(OEM)和維修商開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售各種類型的輪胎。1983年，增加輪胎銷售量面臨相當(dāng)大的壓力：初始設(shè)備生產(chǎn)商的銷售額下降、延長(zhǎng)輪胎使用壽命所造成的后續(xù)市場(chǎng)銷售額的減少，以及產(chǎn)品生產(chǎn)線的合理化分布等因素結(jié)合在一起，造閃嗽詮ト曛校 勞痔ピ諶蚴諧〉南鄱釹陸盜?0％。加拿大礬世通公司的銷售額從1981年的48 960萬(wàn)美元降至1982年的46 850萬(wàn)美元，純收入從2 930萬(wàn)美元降至1 500萬(wàn)美元。其母公司1981年的純收入為1 520萬(wàn)美元，到1982年僅有600萬(wàn)美元。加拿大礬世通公司在加拿大經(jīng)營(yíng)著公司所擁有的大約100家商店以及大約60家特許經(jīng)營(yíng)店，同時(shí)，還向許多獨(dú)立經(jīng)銷商提供輪胎。“如果不下雪就不用付費(fèi)”方案在1983年8月，礬世通公司的保險(xiǎn)代理人曾就基于降雪量的多少對(duì)雪季用輪胎給予返款這一想法與鮑波佩斯進(jìn)行過(guò)接觸。這個(gè)想法和“Toro無(wú)風(fēng)險(xiǎn)”計(jì)劃(見(jiàn)圖4－1)大體上是相同的，“Toro無(wú)風(fēng)險(xiǎn)”計(jì)劃曾在1982年秋天在美國(guó)實(shí)行過(guò)，預(yù)計(jì)1983年還要再次實(shí)行。雪季用輪胎的市場(chǎng)在萎縮，特別是在安大略省以及西海岸地區(qū)。這種萎縮是因?yàn)槿竟?jié)輪胎的出現(xiàn)以及全季節(jié)輪胎作為原始設(shè)備可以安裝到許多新車型上。鮑波當(dāng)時(shí)一直在考慮推出721型全季諑痔サ那錛敬儐嘔菁郟檔難┘居寐痔サ拇儐悸酚敕勞旆ㄎ慫牽捫┓悼畹姆絞轎絲吞峁└郊蛹壑欽庵炙淖⒁飭?。虽然这庚b悼罡拍釷且桓齟蔥攏槳富故怯兇畔嗨浦徑嗄暌鄖笆凳┑牡緋氐拇儐歉齜槳甘?如果車不能啟動(dòng)我們將支付拖車費(fèi)“。鮑波將返款這一思路進(jìn)一步完善，提出了”如果不下雪就不用付款“這一廣告語(yǔ)并制定了返款時(shí)間計(jì)劃表。其返款是把降雪量占至1983年5月31日為止的頭10年的平均降雪量的百分比作為標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)”平均“的概念與在”Toro無(wú)風(fēng)險(xiǎn)“計(jì)劃中使用的平均的概念是不同的，在那里使用的是從1951年到1980年30年間的加拿大的環(huán)境狀況均值(參見(jiàn)表4－1～表43)。保險(xiǎn)公司負(fù)責(zé)用46個(gè)預(yù)報(bào)站的數(shù)據(jù)來(lái)計(jì)算平均降雪量，并依據(jù)