【正文】 業(yè)，因為他們沒有 能力抵御突變。所以企業(yè)必須具備良好的心理素質(zhì)，這種素質(zhì)并非突然具備，而是靠平時有意培養(yǎng)。當(dāng)危機來臨時，企業(yè)要沉著冷靜，判斷危機的性質(zhì)，預(yù)測危機可能的影響程度，估計企業(yè)近期的可能狀況，拿出處理事件的原則和基本態(tài)度。這時鋼管之類的材料價格猛漲，承建方成本大幅上升，最終出現(xiàn)資金不足，有的甚至無法再支付工人工資。并且這些原因一般不會直接對企業(yè)產(chǎn)生影響，而是在一定條件下受到激發(fā)后顯現(xiàn)。因為外界因素難以預(yù)測準(zhǔn)確，就會出現(xiàn)一些意想不到的情況，如果企業(yè)沒有應(yīng)對能力，就極有可能受到新情況的影響而陷入困境。所以能夠尚存的百年老店是因為更加謹(jǐn)慎才有今天，他們已將對危機的防范作為一項重要的日常工作，并不斷地提高危機意識。在全世界的每五輛轎車中，就有一輛是通用汽車公司制造的。通用汽車決心改組，將車體部門進(jìn)行合并，組建成兩個新的生產(chǎn)集團，打破本位主義。 史密斯認(rèn)識到通用汽車的問題主要是生產(chǎn)成本過高。 J型車計劃最終慘敗，面對 敗局，羅杰 日本汽車質(zhì)量好、節(jié)油、 價格低，受到市場的歡迎，通用汽車以為只要改進(jìn)汽車就可化解危機，決定生產(chǎn)新型的小型汽車，并制定了改革生產(chǎn) X型和 J型車的計劃。 20世紀(jì)的半個世紀(jì)中，美國汽車巨頭一直傲立全球，美國的通用汽車公司（ GM）就是其中最耀眼的一顆明星。在這種情況下，要想將危機轉(zhuǎn)變成發(fā)展機遇，一般很難實現(xiàn)。天天防賊是必須的，雖然成功率不高，但必須天天執(zhí)行；在洪災(zāi)出現(xiàn)前防洪更是必要，而且措施具有針對性。一般而言，危機總會出現(xiàn)一些征兆，特別是結(jié)構(gòu)性危機更是如此。在日常經(jīng)營中，應(yīng)該對企業(yè)的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查。比如在重要人事變動、重要貸款到期等企業(yè)的關(guān)鍵時間點，特別容易暴露問題。第一種司機明明知道剎車不靈，不去及時修理，還神采奕奕地開到馬路上，真有一天遇到突發(fā)情況時，才后悔莫及。產(chǎn)生這類問題的原因主要是企業(yè)平時不注意自我檢查。例如人員管理不嚴(yán)，最初可能是小部分人遲到早退，后來可能發(fā)展成相當(dāng)一部分人任意曠工。 ” 結(jié)構(gòu)性危機一般來源于企業(yè)內(nèi)部，是企業(yè)很早以前就存在的問題，并通過長時間發(fā)展形成。分析危機性質(zhì)，有利于企業(yè)管理危機。 “ 經(jīng)一事，長一智 ” 、 “ 失敗乃成功之母 ” ，危機帶來的不僅是挫折，還能讓企業(yè)從中受益。 公司此次事件總損失高達(dá) 1 3億 萬美元。 6月 24日，在法國舉行記者招待會，艾華士當(dāng)眾大口喝可口可樂，這張照片被全球許多媒體刊登?？煽诳蓸饭拘汲坊卦跉W洲市場上的產(chǎn)品，并當(dāng)眾銷毀。事件發(fā)生之初，可口可樂公司竟對中毒的消費者不聞不問，低調(diào)處理，缺乏誠意。公司僅在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報道，并且報道中有很多難 懂的專業(yè)詞匯。與此同時，法國也有 80多人因飲用可口可樂中毒，法國衛(wèi)生部和商業(yè)部門在 15日做出撤出 500萬罐裝和聽裝可口可樂飲料的決定。百年企業(yè)并不是因為一帆風(fēng)順而健康成長，相反，是經(jīng)歷無數(shù)挫折后才茁壯成長。然而一個優(yōu)秀的企業(yè)越是在危機時刻，越是能體現(xiàn)綜合實力和整體素質(zhì)，能夠很好地解決危機反而讓公眾增加好感。安迪 如果相反，在處理危機時企業(yè)犯下了錯誤，那企業(yè)更要加倍彌補，這個代價會更大，但是企業(yè)又必須重塑形象，否則會一蹶不振。如果利用好了關(guān)鍵時期，企業(yè)可以達(dá)到事半功倍的效果。通常樹立企業(yè)形象 可分為兩個時期，一個是平時，另一個是關(guān)鍵時期。一類問題與直接產(chǎn)生危機的環(huán)節(jié)相關(guān)，可能是用人失誤、財務(wù)混亂、質(zhì)量監(jiān)管不嚴(yán)等等問題，事后企業(yè)要大力改進(jìn)相關(guān)部門。而且危機發(fā)生的形式多樣，每經(jīng)歷一種危機就可積累該方面的危機管理經(jīng)驗，避免類似 危機重演。第二，全面評價危機管理工作，找出問題，總結(jié)經(jīng)驗。每次危機的背后總有原因，在短時間內(nèi)可以發(fā)現(xiàn)一些較直接的原因，但是一些隱蔽的、本質(zhì)的原因卻不一定能及時發(fā)現(xiàn)。同時，危機過后還有一些尚待改進(jìn)的問題，如果不及時開展，就會喪失寶貴的完善時機。 無論企業(yè)采取什么樣的措施處理危機，重要的是：坦誠相對，切忌文過飾非；追根溯源，切忌飲鴆止渴；大膽面對，切忌躲躲閃閃。 “ 在遇到危機時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者利益 ” ，這是強生公司處理危機的原則，強生公司自己總結(jié)這次危機管理有三點經(jīng)驗：一、迅速收回受污染的產(chǎn)品；二、向消費者開誠布公地解釋問題；三、在第一時間向公眾公開道歉以示誠意。事后查明原因，是有人通過賄賂，在膠囊中摻入氰化物導(dǎo)致中毒事件發(fā)生。全國消費者極度恐慌， 94%的服藥者聲稱絕不再服用此藥，醫(yī)院、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。 美國強生公司是具有 100多年歷史的跨國制藥企業(yè)，在國際健康事業(yè)領(lǐng)域位居世界前列。在具體的處理措施上，百年企業(yè)沒有什么共性可言，因為危機本來就是突發(fā)事件，只能具體問題具體分析。所以企業(yè)在事件發(fā)生的同時，要開展調(diào)查，尋找事件的原因。 第四，公布危機產(chǎn)生原因。當(dāng)企業(yè)與公眾的觀點不一致時，利用權(quán)威人士或權(quán)威機關(guān)的言論，可以引導(dǎo)公眾觀點。特別是當(dāng)一些糾紛不完全是企業(yè)責(zé)任時，法律手段還可保護(hù)企業(yè)。只有當(dāng)受害者基本滿意后，事件才算出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，媒體才會轉(zhuǎn)移視線。如果是由于公司的問題損害了他人利益，企業(yè)必 須承擔(dān)責(zé)任，給予補償。 等危機發(fā)生一段時間后，緊張感降低，主要是進(jìn)行一些例行的工作，此時企業(yè)可將重點放在解決措施上。損失可能涉及到企業(yè)、消費者、公眾，如果相互的損失有沖突，企業(yè)應(yīng)該先控制消費者和公眾的損失。講明補救措施，讓受害者安心，盡可能穩(wěn)住受害者，最好能取得受害者的諒解。各方面情況對企業(yè)都非常不利，企業(yè)要盡快地通過媒體與大眾溝通。媒體會進(jìn)行追蹤報道，企業(yè)也要追蹤媒體評價的變化。接下來的應(yīng)急措施主要分兩方面：一方面是控制影響；另一方面是控制損失。危機一般是突發(fā)事件，當(dāng)企業(yè)知道危機發(fā)生后，應(yīng)該沉著冷靜，立即隔離危機防止其蔓延。不是所有的危機都可通過防范制止，所以企業(yè)還要做好處理危機的準(zhǔn)備，在危機真正到來時盡可能降低其損失。百年企業(yè)一般都有著強烈的危機意識，更加懂得保護(hù)長期創(chuàng)立的基業(yè)，因為在千變?nèi)f化的世界中，誰都可能遭遇突 如其來的意外。這種危機感和先前行動，是狼敏銳的感覺和強烈的生存意識。 任正非說： “10 多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是只有危機感。在深刻地認(rèn)識到冬天來臨的可能性后，文章提出了許多華為需要改進(jìn)和注意的地方： 1 均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板； 2 對事負(fù)責(zé)制，與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系； 3 自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具； 4 任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評價干部的有序、有效的制度； 5 不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關(guān)； 6 規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的為業(yè)務(wù)需要服務(wù)； 7 面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)； 8 模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶； 9 華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的； 10 安安靜靜地應(yīng)對外界議論。 在華為如日中天的時候，任正非突然先后拋出《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文 章。目前平均每兩個上網(wǎng)的中國網(wǎng)民中，就有一個使用華為的接入設(shè)備。春秋末年的著名軍事家伍子胥在輔佐吳國領(lǐng)兵時，不是先練如何打勝仗，而是訓(xùn)練打敗仗后如何處置。方案重在預(yù)防，事先采取防范措施，包括兩方面內(nèi)容，一是危機發(fā)生之前企業(yè)該怎么做；二是如果危機發(fā)生了企業(yè)又該怎么做。在評估表中，詳細(xì)列出可能發(fā)生的危機，根據(jù)發(fā)生的可能性大小排列順序，并預(yù)測這些危機的危害程度，最后給這些 可能的危機評估等級。 檢查危機可以讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)危機，分析危機可以讓企業(yè)應(yīng)對危機。其次，危機管理體系需要制定危機管理的制度、流程和計劃，做到工作開展有條不紊、面對危機胸有成竹。也可以借助外部的專業(yè)力量，比如請外部的危機管理機構(gòu)指導(dǎo)或協(xié)助，這些專業(yè)機構(gòu)可以是風(fēng)險管理咨詢公司、公共關(guān)系咨詢公司、金融保險公司的風(fēng)險管理服務(wù)、行業(yè)協(xié)會等。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)向員工灌輸危機意識，讓員工明白企業(yè)不警惕危機就會被市場淘汰，員工不警惕危機就會被企業(yè)淘汰。 ” 墨子說： “ 我常罵你是因為你能擔(dān)負(fù)重任，值得我一再教導(dǎo)。而這三個環(huán)節(jié)中，預(yù)防危機是重點，避免危機發(fā)生是最理想的管理效果，即使無法避免至少也可做到未雨綢繆、從容應(yīng)對。第二，在危機中發(fā)展，企業(yè)可以總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，讓企業(yè)事后重新振作，甚至有一些危機可以轉(zhuǎn)化成企業(yè)發(fā)展的機遇。 隨著競爭環(huán)境變化的趨勢出現(xiàn)，越來越多的經(jīng)理人開始重視危機管理，危機管理也開始在企業(yè)間流行。他處理危機的原則是永遠(yuǎn)積極主動、對團隊保持信心。 WilliamHeinecke是泰國 Minor公司的行政總裁，當(dāng)泰國在 1997年遭遇亞洲金融風(fēng)暴時， Heinecke的職業(yè)生涯陷入最低潮。重視危機管理的組織性、學(xué)習(xí)性、適應(yīng)性、連續(xù)性、科學(xué)性、藝術(shù)性，可以實現(xiàn)預(yù)測尚未出現(xiàn)的危機、發(fā)現(xiàn)剛顯現(xiàn)的危機、消除發(fā)生的危機，達(dá)到控制危機、利用危機的目的?？刂莆C是企業(yè)延續(xù)生存的需要，與之相應(yīng)，產(chǎn)生了危機管理。突發(fā)事件是導(dǎo)火線，會在短時間內(nèi)波及到較廣的社會層面，使企業(yè)蒙受損失，損害企業(yè)形象。海爾公司總裁張瑞敏談到海爾的發(fā)展時，將多年的感受概括為一個 “ 懼 ” 字，他認(rèn)為市場競爭太殘酷， “ 懼 ” 就是如臨深淵、如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，只有居安思危的人才能在競爭中勝出 ?? 無論有多長的歷史，無論取得多大的成功，警惕危機才使生命延續(xù)成為可能。英特爾公司原總裁兼首席執(zhí)行官安德魯 通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官韋爾奇說： “ 我們的公司是個了不起的組織，但是如果在未來不能適應(yīng)時代的變化就將走向死亡。雖然僅有 14%的人承認(rèn)遭受過嚴(yán)重的危機，但請注意：第一，這些人所經(jīng)歷的只是企業(yè)歷史中的一部分；第二， “ 嚴(yán)重危機 ” 的定義不明，或許有人認(rèn)為沒有虧上上億美元就不叫嚴(yán)重危機?？朔C才能使生命延續(xù)，所以危機管理是百年企業(yè)生命延續(xù)的重要一環(huán)。僅從社會的發(fā)展來看，環(huán)境會出現(xiàn)很多新的變化，這些變化都是對企業(yè)舊模式的考驗。 每個企業(yè)都會遭遇危機，百年企業(yè)更不例外，在它漫長的發(fā)展過程中，遭遇危機的概率更高。任何一個企業(yè)的滅亡都是從危機開始，最常見的危機有財務(wù)危機、信譽危機、市場危機、人事危機等等，有的危機是突發(fā)性的，有的危機經(jīng)過長期滋長而成。第一個實驗的危機被立即感知，第二個實驗的危機慢慢顯現(xiàn)，危機的表現(xiàn)方式不同，但死亡必定從某種危機開始。第二次是將青蛙放入冷水，再漸漸給水加溫，青蛙沒有覺察到潛在危機而留在水中，等它感到水溫過高時已來不及逃脫被煮熟的厄運。實驗第一次是將青蛙放入熱水，青蛙馬上感到不適、恐懼而立刻跳出水中。 青蛙被煮熟是悲慘的結(jié)局，但在這個 悲劇發(fā)生前，危機已經(jīng)存在。 上面的結(jié)論對于企業(yè)完全適用。事實上，危機并不可怕，可怕的是沒有應(yīng)對危機的能力。不可否認(rèn)，優(yōu)秀的管理可以降低內(nèi)部危機的發(fā)生率，但是 在上百年的發(fā)展中，百年企業(yè)經(jīng)歷了巨大的社會變動，環(huán)境帶來的危機是一般企業(yè)難以想像的。 百年企業(yè)最大的特點就是長壽，說明百年企業(yè)有很強的擺脫危機的能力，否則就會在某次危機中不幸夭折。調(diào)查結(jié)果顯示： 80%的人認(rèn)為企業(yè)面對危機就如同人面對死亡一樣，是不可避免的事； 14%的人承認(rèn)他所在的企業(yè)曾遭受過嚴(yán)重的危機。這些人應(yīng)該是無比榮耀、信心實足，但他們對危機的警惕要勝于對成績的欣喜，這正體現(xiàn)出他們不同于常人的理智。 蓋茨的名言是 “ 微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有 18個月 ” 。 路透在他的辦公室中懸掛著一幅巨大的恐龍畫，畫的下方寫著一句警語 ——在地球上消失了的不會適應(yīng)變化的龐然大物比比皆是。危機帶來的后果是嚴(yán)重的，它往往與突發(fā)事件聯(lián)系，但事實上， “ 冰凍三尺非一日之寒 ” ，突發(fā)事件的背后還有事件必然發(fā)生的原因。 由于危機具有以上特點，企業(yè)必須具有控制危機的能力，以免危機突然爆發(fā)、迅速蔓延、遭到公眾指責(zé)、對企業(yè)和社會造成危害。首先，危機管理是與危機有關(guān)的工作，所以它的范圍較大；其次，作為一項管理，應(yīng)當(dāng)重視它的科學(xué)性、系統(tǒng)性，應(yīng)該將危機管理作為企業(yè)的一項正式工作；第三，危機雖然是突發(fā)事件，但危機管理有一定的過程，仍可找到一定的方法處理。危機一旦發(fā)生，企業(yè)應(yīng)盡可能地做到兩件事：第一， Doright，正確地處理，減少損失、避免更多的損失；第二， Speakright，正確地傳播，告訴公眾真相，引導(dǎo)公眾輿論，減少、消除公眾的恐慌、反感、敵對心理。 Heinecke在他的暢銷書《創(chuàng)業(yè)家：環(huán)球經(jīng)理人的 21條黃金規(guī)則》中，深刻地闡述了他對危機的認(rèn)識。同時，他還認(rèn)為面對危機，極其重要的是及時調(diào)研、迅速 行動。需要識別可能存在或已經(jīng)存在的危機，追根溯源排除產(chǎn)生危機的源頭，從而提高企業(yè)實力、增強企業(yè)抗風(fēng)險能力。 三環(huán)相扣，拯救危機（ 1） 預(yù)防危機 危機管理分預(yù)防危機、處理危機、事后完善三個環(huán)節(jié)，這三個環(huán)節(jié)緊密相連、環(huán)環(huán)相扣。墨子問： “ 假設(shè)我要上太行山，依你看，我應(yīng)該用良馬還是用老牛拖車？ ” 耕柱答： “ 良馬，因為良馬可以擔(dān)負(fù)重任。樹立危機意識是最首要的工作 ，在變化莫測的市場競爭中，企業(yè)必須保持高度的危機感，時刻留意市場變化，加強內(nèi)部管理，在強大的競爭壓力下不斷奮進(jìn)。危機管理小組是一個智囊團，需要各個領(lǐng)域的專才和危機管理專 家，由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人和各職能部門人員組成，一般是兼職。有人說： “ 一切管理都是風(fēng)險 管理 ” ，這有一定道理，管理存在風(fēng)險，風(fēng)險會引發(fā)危機，所以危機管理是與所有人都相關(guān)的工作。有制度才能有章可循，有流程才能有條不紊，有計劃才能心中有數(shù)。企業(yè)還應(yīng)將所有可能的危機進(jìn)行排列，制定一張危機評估表，或者是系統(tǒng)的風(fēng)險列表。根據(jù)危機的影響程度、產(chǎn)生原因設(shè)計方案，方