【正文】 第 13 頁 共 65 頁 此資料來自 環(huán)境的變化而不斷批判和繼承的結(jié)果。 一般公司的部門設(shè)置及人員安排。同時，管理者對工作責(zé)任 承擔(dān)過多，會影響工作的積極性，也不利于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹立。 加強管理的需要在創(chuàng)業(yè)階段，公司機構(gòu)多數(shù)以團隊為基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)較為扁平，組織成員個體在組織這個群體中相對重要，員工的工作壓力也就相對較大，這是減少員工責(zé)任，也就設(shè)減少員工工作壓力，有利于員工工作績效的提高。 * 團體工作失控：因公司地域分散，部門及各公司專業(yè)分工細化，信息勾通不足，很難做到團體協(xié)作融洽。否則，僅僅是為了完成部門任務(wù)，那么短短的幾十分鐘上課，不會有什么太多的收獲。和大家的利益息息相關(guān)。無論在利益獲取、業(yè)績、知識經(jīng)驗，我們都要追求成功。自己不愿為道路和方向的選擇負責(zé)。如何協(xié)調(diào)每一個人的資源、能力、價值、利益，成為公司管理的重點。這種沖擊以及由于這種沖擊所帶來的影響，目前我們已經(jīng)感覺到了，兩者之間的 沖突還會發(fā)生。它本質(zhì)上是業(yè)務(wù)流、信息流的重整、體制結(jié)構(gòu)的重整和激勵機制的變化。例如 90 年代公司重組的特點之一 —— 公司結(jié)構(gòu)的扁平化 ——擴大了 CEO 的控制面，與過去 4 到 5 個人向 CEO 報告不同，現(xiàn)在達到了8 到 9 個人。激 進的說法是：互聯(lián)網(wǎng)時代，公司的結(jié)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)要 扁平化 。在硅谷，大家可以看到，客戶和供應(yīng)商變成了一個平等的人，他們專攻于自己的領(lǐng)域，進行創(chuàng)新，和自己的伙伴進行合作。 不僅僅是風(fēng)險資本家對公司利益關(guān)心，每一個員工也積極參與，公司結(jié)構(gòu)的扁平化意味著信息流通可以縱向、橫向進行溝通和交流。人們是比較隨意，不是非常正式的。 ： 類似現(xiàn)代各種網(wǎng)絡(luò)拓撲結(jié)構(gòu)的一種先進管理模式，成功的應(yīng)用例子如 SONY 和 FORD 均采用該管理模式，中央集權(quán)和分支機構(gòu)只是一種裙帶關(guān)系，是一種模糊管理，各分支機構(gòu)與中央集權(quán)互相依賴，須圍繞市場的變化來調(diào)整自身的經(jīng)營與決策。 公司的結(jié)構(gòu) 綜合各大企業(yè)管理模式：管理體系結(jié)構(gòu)可分為三種： 1.金字塔式管理結(jié)構(gòu)： 該管理模式類似金字塔，采用分級管理，具有管理條理清晰、職責(zé)明確，分工明確的優(yōu)點，也是一種傳統(tǒng)式管理方式，多為國有企業(yè)和政府部門采用。 (4)實用性，或?qū)嵺`性。美國哈佛商學(xué)院企業(yè)管理教授列文斯敦，在他擔(dān)任某研究所所長和管理系統(tǒng)公司總經(jīng)理期間，通過對大量獲得管理學(xué)碩士學(xué)位的人在實際管理工作中的使用發(fā)現(xiàn)，他們在學(xué)校里的成績同管理上獲得的業(yè)績之間并無直接關(guān)系。因此，二者之間不是互相排斥，而是互相補充的。 □ 管理的藝術(shù)性 管理的藝術(shù)性就是強調(diào)其實踐性，沒有實踐則無所謂藝術(shù)。work) 因此要認識到兩個假 (1)關(guān)于工作，其性質(zhì)是不斷急劇變動的，既有體力勞動， (2)關(guān)于人，要正確認識到個體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴(yán) 對于處理各級各類人員相 從以上分析也可以 看出，管理的核心是處理好人際 □ 管理的科學(xué)性 管理的科學(xué)性是管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本客觀規(guī)律。德魯克 (Peter )1955 年提出 管理者的角色 (The role of the manager)的概念，這一概念有助于我們對管理含義的理解。組織中的主管人員一般分為三個層次，即上層主管 (top manager)、中層主管 (middle maneger)和基層主管 (first line manager 或 supervisor)，如圖 1． 1． 1 □ 管理的核心是處理各種人際關(guān)系 管理不是個人的活動，它是在一定的組織中實施的。美國管理學(xué)家孔茨的觀點，即管理包括計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控制五項職能。例如在一個公司中，不論是總裁還是經(jīng)理、部門經(jīng)理、部 管理作為一個過程，管理者在其中要發(fā)揮的作用，就是管理者的職能，也就是通常說的管理職能。管 理活動是通過人來進行的，人是進行管理活動的主體，因此把執(zhí)行管理任務(wù)的人統(tǒng)稱為 管理人員 、 管理者 (manageral people)。 在組織內(nèi)部，一般包括五個要素，即人 包括管理的主體和客體；物和技術(shù) 管理的客體、手段和條件；機構(gòu) 實質(zhì)反映管理的分工關(guān)系和管理方式；信息 管理的媒介、依據(jù)，同時也是管理的客體；目的 宗旨，表明為什么要有這個組織，它的含義比目標(biāo)更廣泛。正因為我們這個現(xiàn)實世界中普遍存在著組織，管理也才存在和有必要。 上述定義可以說是從不同的側(cè)面，不同的角度揭示了管理的含義，或者是揭示管理某一方面的屬性 。 管理就是計劃、組織、控制等活動的過程。長期以來，許多中外學(xué)者從不同的研 管理學(xué)家赫伯特 學(xué)習(xí)案例是為了啟發(fā)大腦，感受領(lǐng)悟，同時把一些能夠現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用的東西抓回來。資源就是管理的對象。對資源的管理和調(diào)用是通過組織和管理實現(xiàn)的。因此，悟性是能夠培養(yǎng)的。任何公司、任何人、任何事，都是動態(tài)的整體，各部分息息相關(guān)、相互作用。 世界是運動的、普遍聯(lián)系的。 所謂悟性，就是能夠較快地將關(guān)系整理出來。管理針對的是一切資源。任何的管理都是資源的管理。 但是，學(xué)習(xí)基礎(chǔ)僅僅是明晰自己的思路，在雜亂無章中理出頭緒來。但是這種字面的解 關(guān)于管理的定義，至今仍未得到公認和統(tǒng)一。 當(dāng)前，美國、日本以及歐洲各國的一些管理學(xué)著作或管理 教科書中，也對管理有不同的定義，如： 管理就是由一個或者更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的活動。 管理就是通過其他人來完成工作。從科學(xué)的定義上講，存在管理必須具備兩個必要條件， 第 3 頁 共 65 頁 此資料來自 (1)必須是兩個人以上的 集體活動，包括生產(chǎn)的、行政 (2) □ 管理的 載體 組織 前面講過，管理活動在人類現(xiàn)實的社會生活中廣泛存在，而且從前面的論述中也可以看出，管理總是存在于一定的組織之中。社會生活中 各種組織的具體形式雖因其社會功能的不同而會有差異，但構(gòu)成組織的基本要素是相同的。管理就是在這樣的組織中，由一個或者若干人通過行使各種管理職能，使組織中以人為主體的各種要素合理配置，從而達到實現(xiàn)組織目標(biāo)而進行的活動，這一點對于任何性質(zhì)、任何類型的組織都是具有普遍意 第 4 頁 共 65 頁 此資料來自 □ 管理的任務(wù)、職能、層次 管理作為一項工作的任務(wù)就是設(shè)計和維持一種體系，使在這一體系中共同工作的人們能夠用盡可能少的支出 (包括人力、物力、財力等等 )，去實現(xiàn)他們既定的目標(biāo)。這是管理人員共同的任務(wù)，他們的工作比組織中其他工作更重要，因此我們將這個意義上的管理人員統(tǒng)稱為 主管人員(manager)。美國的古利克提出，管理有七項職能，即計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告、預(yù)算。但由于主管人員在組織中所處的層次不同，他們在執(zhí)行這些職能時也就各有側(cè)重。 F 3．管理工人和工作 (managing workers amp。因此說，管理是一門科學(xué)，是指它以反映管理客觀規(guī)律的管理理論和方 法為指導(dǎo)，有一套分析問題、解決問題的科學(xué)的方法論。所以，管理的藝術(shù)性，就是強調(diào)管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活運用這些知識和技能的技巧和訣 從管理的科學(xué)性與藝術(shù)性可知，卓有成效的管理藝術(shù)是以對它所依據(jù)的管理理論的理解 為基礎(chǔ)的。當(dāng)然，僅憑理論也不足以保證管理的成功，人們還必須懂得如何在實踐中運用它們，這一點也是 非常重要的。 (3)歷史性。 組織目標(biāo)能否順利實現(xiàn)，也和公司結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系。 ： 采用一點到面的管理模式，也是一種集權(quán)式管理，具有管理高效的特點，能夠非常迅速的適應(yīng)市場變化，對目前競爭較為激烈的中小企業(yè)非常適 第 9 頁 共 65 頁 此資料來自 合，但隨著市場份額的不斷拓展和生產(chǎn)規(guī)模的加大，會出現(xiàn)管理失誤，照顧不到全面的 弱勢。 一般普遍性的公司結(jié)構(gòu)類型和特點 金字塔式結(jié)構(gòu) 扁平式結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 扁平式管理美國的一些高科技企業(yè)，特別是硅谷的 IT 企業(yè)，紛紛傾向扁平化管理。目的在于降低溝通的成本。在過去工業(yè)化的模式下，通常會有一個領(lǐng)導(dǎo)型的企業(yè)，下面有一些企業(yè)低于他們，他們之間有一個非常大的主要的制造商。整個公司結(jié)構(gòu)的扁平化，以及公司之間結(jié)構(gòu)的扁平，給人們帶來了非常大的權(quán)力下放，使人們有能力進行創(chuàng)造，創(chuàng)新，使人們有能力進行技術(shù)升級。 市場環(huán)境中的許多變化增加了 CEO 的壓力，并導(dǎo)致 CEO 離職率的上升。 新經(jīng)濟并不簡單地對新技術(shù)的擴散和應(yīng)用，政府的信息化并不意味著僅僅增加投資、微機和用網(wǎng)絡(luò)把工作流程連接起來，實現(xiàn)無紙辦公。新經(jīng)濟要求互聯(lián)、共享、整合，而計劃體制的舊經(jīng)濟要求封閉、獨占和縱向一體化。每一個公司的成功都需要全員的密切配合。只是等著別人帶路。沒想到自己是要為了今后的發(fā)展創(chuàng)造空間，公司的成敗就 是自己的成敗。而且，我的案例分析大多都是以本公司、本部門開展的。如果真的能夠認真去學(xué)、積極思考，必然能夠超越自己，取得較大的提高。 案例分析： 我們公司為什么要這樣結(jié)構(gòu) 信息同享和勾通不足：隨著公司的擴大，承接的物業(yè)增多，所屬單位地域分散，出現(xiàn)公文下達上傳速度慢、上下勾通困難，信息傳遞失真等問題。 * 管理成本高，效率低：因 團體分散，大大加大的勾通方面的投入，卻往往使信息失真，時間、人力、信息消耗在路上。對于組織來說，這是極為不利的。 部門和崗位設(shè)置 公司資源狀況和配置方式影響到部門設(shè)置。） 自己對崗位的角色要求。 企業(yè)文化的優(yōu)勢可以表現(xiàn)在各個方面，比如，我們認為很多成功企業(yè)的管理制度非常好，實行起來非常的順利和有效，但