【正文】 是治療頭痛的止痛膠囊，可為公司帶來 4 5億 美元的年銷售額，但正是這個知名產(chǎn)品曾經(jīng)歷過一次嚴(yán)重的危機(jī)。處理危機(jī)是必要手段，杜絕危機(jī)才是根本目的。所以，危機(jī)過后正是提高危機(jī)管理水平的好時機(jī)。在重塑形象時，企業(yè)針對事件損害了企業(yè)哪方面的形象，重點(diǎn)在哪方面彌補(bǔ)。事發(fā)不久，盧森堡、荷蘭也發(fā)現(xiàn)受污染的可口可樂，兩國當(dāng)即下令撤下所有可口可樂公司的產(chǎn)品。可口可樂公司向消費(fèi)者致公開信道 歉，并開設(shè)專線電話、專門網(wǎng)頁，回答消費(fèi)者的相關(guān)問題。由于問題出在內(nèi)部，危機(jī)有發(fā)生的必然性。還有在外部環(huán)境發(fā)生變化時，那些隱藏的危機(jī)極有可能顯化。補(bǔ)好羊圈不再丟羊就已不錯，要想在修羊圈時順手牽一兩只羊進(jìn)羊圈，顯然很有難度。因?yàn)橥ㄓ闷嚨牧魉€自動化程度低、技術(shù)落后，學(xué)習(xí)日本生產(chǎn)出來的小型汽車成本非常高，所以本用來改變困境的小型車難以售出，售出的還被大批退貨。特別當(dāng)外界的變化是由不可控制因素引起時，情況更為困難。 危機(jī)是對企業(yè)的考驗(yàn)，心理素質(zhì)只是一方面，沒有強(qiáng)大的實(shí)力作后盾，那也是徒然。這次暴發(fā)的禽流感讓人們談雞色變，人們的目光自然而然地聚向了經(jīng)營與雞有關(guān)的食品業(yè)。專門召開新聞發(fā)布會，宣布世界衛(wèi)生組織和其他權(quán)威機(jī)構(gòu)的證明 —— 食用烹煮過的雞肉絕對安全。各種人為或意外事件相繼上演，這與麥當(dāng)勞的地位格格不入，同時也或多或少折射出麥當(dāng)勞目前管理上的種種失誤與弊端。 消費(fèi)者就此事向麥當(dāng)勞提出要求，麥當(dāng)勞就應(yīng)該給消費(fèi)者做出滿意的解釋和合理的賠償。然而，面對市場需求的變化，雀巢的反應(yīng)卻很遲鈍。 1974年，一個名叫 “ 向貧窮開戰(zhàn) ” 的英國慈善組織出版了一本名為《殺害嬰兒的兇手》的小冊子。 1982年 5月，雀巢成立一個 10人專門小組，負(fù)責(zé)調(diào)查公眾對公司市場營銷活動的意見，由前任美國國務(wù)卿、緬因州民主黨參議員德蒙 眼看就要發(fā)生撞車事故，黃師傅緊急采取拉手制動、換擋等措施，同時急忙打方向盤，將車開到公路右邊的極限（右邊是一個深溝），大貨車擦身而過，一場重大交通事故總算避過，車內(nèi)所有人都驚出一身冷汗。 20xx年 2月 12日下午，三菱汽車公司北京事務(wù)所也在北京宣布，針對中國國家出入境檢驗(yàn)檢疫局提出的三菱帕杰羅 V3 V33越野車存在安全質(zhì)量問題，三菱公司就此決定召回檢修三菱帕杰羅 V3 V33越野車。 首先最失誤的一點(diǎn)是：三菱公司并沒有主動地進(jìn)行召回工作。 修正藥業(yè)的發(fā)展總體來說還是比較順利，但也出現(xiàn)過幾次大的危機(jī)。結(jié)果修淶貴認(rèn)真解釋了一番，經(jīng)貿(mào)委終于同意注冊。 第三次危機(jī) —— 廣告事件 經(jīng)歷了兩次磨煉，當(dāng) 20xx年修正再一次面對廣告危機(jī)時，就比前兩次要老練多了。修正藥業(yè)以此為契機(jī)，找來各大新聞媒體，拿出國家更正的文件，反復(fù)重申斯達(dá)舒之所以賣得好，并不是夸大療效，而是它的確解決了胃病患者的痛苦。中央電視臺播出之后，修正集團(tuán)一點(diǎn)辦法也沒有。第一是內(nèi)部通不過。三菱顯然對這一原理沒有足夠的重視。然而，當(dāng)事情真正發(fā)生了，最讓人憤慨的是三菱公司處理危機(jī)的態(tài)度。 低調(diào)處理 帕杰羅事件發(fā) 生后，國家檢驗(yàn)檢疫部門緊急約見了三菱汽車公司北京事務(wù)所代表，通告了有關(guān)情況，要求日方盡快采取措施解決問題。目前，隨著競爭環(huán)境的日趨激烈，企業(yè)必須高度重視危機(jī)公關(guān)管理問題。同時與藥品管理組織合作，保證遵守其規(guī)定，停止向保健行業(yè)進(jìn)行嬰兒食品推銷。但除了針對消費(fèi)者外，雀巢的促銷活動還直接針對內(nèi)科醫(yī)生和其他醫(yī)務(wù)人員。家喻戶曉的瑞士雀巢食品公司是食品行業(yè)的元老之一，有著百余年的歷史從業(yè)人員占瑞士人口的 1 5% 。 消毒水事件 20xx年 7月 12日，廣州兩名消費(fèi)者到麥當(dāng)勞用餐，點(diǎn)了兩杯紅茶后發(fā)現(xiàn)其中有極濃的消毒水味道。危機(jī)管理可以預(yù)防危機(jī)出現(xiàn)，可以消除危機(jī)，可以減緩危機(jī)，甚至還可以創(chuàng)造機(jī)遇。危機(jī)處理小組的成員覆蓋了可能涉及到危機(jī)的一切部門，收集所有的相關(guān)信息，及時匯報，并及時采取行動。但是心理素質(zhì)好、實(shí)力強(qiáng)大、經(jīng)驗(yàn)豐富的百年企業(yè)顯得更為從容，在他們的眼中，危機(jī)并不是那么可怕，仔細(xì)發(fā)掘，甚至可以將危機(jī)作為轉(zhuǎn)機(jī)，促進(jìn)發(fā)展。在處理危機(jī)時，企業(yè)要理智行動，盡可能地控制危機(jī)，尋找解決方式，采取應(yīng)急措施。 平息危機(jī)，尋找轉(zhuǎn)機(jī)（ 2） 偶發(fā)性危機(jī) 有些危機(jī)不可預(yù)測，或者說不 在企業(yè)預(yù)測范圍之內(nèi)。 史密斯悲嘆道： “ 我們時下面臨嚴(yán)重危機(jī)！我們在外國的進(jìn)攻下節(jié)節(jié)敗退。所以企業(yè)應(yīng)該將定期檢查、不定期抽查、關(guān)鍵點(diǎn)檢查相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)一切可能存在的結(jié)構(gòu)性危機(jī)，防止滋生蔓延。第二種司機(jī)根本不知道剎車被拆，還洋洋得意地一路前行，直到路況緊急，才想起剎車在哪兒。 結(jié)構(gòu)性危機(jī) 結(jié)構(gòu)性危機(jī)又被稱為 “ 亡羊補(bǔ)牢 ” 型危機(jī)，其意為：羊雖然跑掉了，但再去修補(bǔ)羊圈還不算晚，可以避免更多的羊丟失。 6月 15日，可口可樂宣布發(fā)現(xiàn)事件原因，比利時生產(chǎn)的產(chǎn)品受污染，是因?yàn)樵O(shè)在比利時安特衛(wèi)普的可口可樂生產(chǎn)廠家在裝灌 200毫升瓶裝可口可樂時使用了 “ 壞的二氧化碳 ” ；法國中毒事件原因是敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上造成污染。正是在一次次危機(jī)后不斷總結(jié)，百年企業(yè)才積累了應(yīng)對危機(jī)的豐富經(jīng)驗(yàn)，才能在危機(jī)面前應(yīng)對自如，甚至變劣勢為優(yōu)勢，最后反敗為勝。企業(yè)的危機(jī)時期就是一個關(guān)鍵時期，在危機(jī)中的表現(xiàn)最能體現(xiàn)一個企業(yè)的素質(zhì)。在整個危機(jī)事件中，企業(yè)在預(yù)防危機(jī)、處理危機(jī)方面都有值得評價的地方，可以進(jìn)行總結(jié)，用以改進(jìn)危機(jī)管理。 強(qiáng)生公司在處理這次事件時，一直保持誠懇態(tài)度，樹立了具有社會責(zé)任感的公司 形象。但是在態(tài)度上幾乎是一致的 —— 必須迅速控制危機(jī)，必須找出事件真相，必須與公眾溝通。當(dāng)一些事件難以平息時，法 律裁決也可以終止事件。最常見的危機(jī)是產(chǎn)品質(zhì)量問題，如果是這方面的危機(jī)，企業(yè)應(yīng)該不惜代價地迅速收回不 合格產(chǎn)品?？刂朴绊懼饕欠乐姑襟w大肆報道、謠言四起、公眾恐慌甚至抵制，最快速最有效的辦法就是借助媒體引導(dǎo)公眾。居安思危，防患于未然，提醒企業(yè)不斷 自省，時刻改善，更加鞏固企業(yè)的核心競爭力，為明天的變化做好準(zhǔn)備。在榮譽(yù)、成功的面前，任正非的態(tài)度是 “ 只能高興 3分鐘 ” 。企業(yè)與環(huán)境之間的互 動失調(diào)時，最容易產(chǎn)生危機(jī)，危機(jī)爆發(fā)前，一般都會出現(xiàn)一些信號。 ” 墨子通過不斷地給耕柱施加危機(jī)感，使耕柱時常自省，成為非常出色的弟子。企業(yè)處于不利環(huán)境時，員工期待管理人帶他們走出困境，所以管理人必須盡快知道該做什么事情，并迅速采取行動。如果不及時控制，那后果不堪設(shè)想。可惜這份調(diào)查僅針對世界 500強(qiáng)，我沒有找到針對百年企業(yè)的類似調(diào)查，否則那個結(jié)果一定更讓人震驚。企業(yè)在滅亡前必會出現(xiàn)一些危機(jī)，只是有沒 有察覺到而已。在此，我是想從這個實(shí)驗(yàn)中得出一個重要的結(jié)論，那就是：滅亡必從危機(jī)開始，危機(jī)未必走向滅亡。所以，百年企業(yè)遭遇危機(jī)的可能性比一般企業(yè)大很多。德國奔馳公司董事長埃沙德 最初危機(jī)的危害較小、知道人少，但不及時控制，就會擴(kuò)大危害和知道的人群，達(dá)到一定程度后，危機(jī)的破壞性將成倍增長。 危機(jī)管理是系統(tǒng)的管理過程，只有真正地從預(yù)防危機(jī)、處理危機(jī)、事后完善三個環(huán)節(jié)做好，才能渡過危機(jī)，延續(xù)發(fā)展。危機(jī)管理小組只是起到統(tǒng)領(lǐng)的作用，真正實(shí)施危機(jī)管理需要全員參與。模擬訓(xùn)練主要是設(shè)計(jì)突發(fā)狀況，用以考驗(yàn)危機(jī)處理小組和全公司人員的反應(yīng)，并且定期訓(xùn)練可以提高危機(jī)管理小組和全體員工的危機(jī)意識和反應(yīng)能力。任正非在東瀛之行時，看到日本寧靜、祥和、富裕的畫面與 10年前一樣，不同的是這 10年來日本正經(jīng)受戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長的冬天。這兩類措施都有一定的參考方法，但是危機(jī)具有突發(fā)性、緊迫性，企業(yè)更應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變采取最有效的措施。發(fā)言人可以是公司的高層人員，也可以是對危機(jī) 最了解的人，但發(fā)言人必須有溝通能力，態(tài)度誠懇，能在短時間內(nèi)讓人產(chǎn)生信任感。在外界看來，受害者是事件的起點(diǎn)，也是事件的終點(diǎn)。危機(jī)的背后總有原因，如果不說明，社會上就會流行各種不利企業(yè)的說法。由董事長為首成立了危機(jī)管理委員會，并以閃電般的速度出臺了四個重要決策：第一，在全國范圍內(nèi)全部收回價值 近 1億美元的泰諾止痛膠囊，投入 50萬美元通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售；第二，開放消息，真誠地與媒體溝通，無論消息對企業(yè)有利還是不利，均保證傳播真實(shí)的消息；第三，積極配合美國醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在 5天內(nèi)完成對收回膠囊的抽查，并向公眾公布檢查結(jié)果；第四，以美國政府公布的新的藥品包裝規(guī)定為契機(jī)，為泰諾止痛藥設(shè)計(jì)防污染的新式包裝，準(zhǔn)備重返市場。一般根據(jù)先后順序，可分三個步驟進(jìn)行。 無論危機(jī)產(chǎn)生的原因是什么、處理結(jié)果如何，必然都會影響企業(yè)形象。 ” 如果能把危機(jī)轉(zhuǎn)變成一次發(fā)展機(jī)遇，確實(shí)是一件令人驕傲的事。可口可樂公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕回收所有產(chǎn)品。此次危機(jī)中，可口可樂公司在處理危機(jī)方面存在問題，但是事后完善非常不錯，彌補(bǔ)了前期過失，甚至讓消費(fèi)者相信可口可樂的品質(zhì)更加有保障。還有像資金周轉(zhuǎn)慢引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)、質(zhì)檢不嚴(yán)造成信譽(yù)危機(jī)等，引發(fā)的原因很可能就是企業(yè)疏忽了某種 “ 小毛病 ” 。同時，還可以配合不定期的抽查 ，由企業(yè)專門的人或部門突然抽 查，這是對定期檢查、定期匯報制度的監(jiān)督，避免制度流于形式失去作用，并且突然檢查還能提高員工警惕性。20世紀(jì) 70年代起，中東石油危機(jī)和日本汽車業(yè)迅速崛起，成了引發(fā)通用汽車危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火線。平息此次危機(jī)后，通用汽車更加重視檢查內(nèi)部問題，后來成長為世界上最大的汽車制造商。這里面肯定有不道德的企業(yè)，但也有一些企業(yè)是受到伊拉克戰(zhàn)爭的影響而被迫拖欠。因而苦練內(nèi)功才是解決問題的根本，只有抵抗力增強(qiáng)了，才能從容面對風(fēng)云變幻。此次危機(jī)管理中，肯德雞主要從六個方面入手。公司技術(shù)部與采購部聯(lián)合評定，在每 3個月到半年的時間里，對供應(yīng)商的質(zhì)量、技術(shù) 、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通等五個方面進(jìn)行全面的定期評估，并在全年不斷地進(jìn)行隨機(jī)抽查。麥當(dāng)勞將炸過雞塊和薯?xiàng)l的廢棄 “ 毒油 ” ，不經(jīng)過任何加工處理賣到了私人小餐館、街頭大排檔和一些養(yǎng)豬場，使其成為重新被使用的食用油。同時聲明麥當(dāng)勞一向嚴(yán)格遵守政府有關(guān)部門對食品安全的規(guī)定和要求，麥當(dāng)勞提供的每一項(xiàng)產(chǎn)品都是高質(zhì)量的、安全的、有益健康的。在該公司一份給總經(jīng)理看的月度報表竟然有 25頁紙，而且里面的許多數(shù)據(jù)都是不準(zhǔn)確和過時的。 這些抵制活動的影響巨大，間接地使公眾反對雀巢的觀點(diǎn)更加明朗和具體化，不僅直接造成公司的利潤和業(yè)務(wù)損失，還引起了政府部門的反應(yīng)。雀巢成立了專門的客戶服務(wù)部門，要求任何寄給公司的投訴書都要得到回復(fù)，回信的態(tài)度應(yīng)該誠懇，內(nèi)容詳細(xì)真切。寧夏檢驗(yàn)檢疫局意識到問題的嚴(yán)重性，立刻又檢查了幾輛日本三菱帕杰羅 V3 V33越野車的后軸制動管，檢查結(jié)果令人震驚：這些車輛的制動管全部存在磨損現(xiàn)象，嚴(yán)重的已磨通，有的剎車油早已滲出。 三菱公司是一家世界知名的大企業(yè)，然而在出現(xiàn)質(zhì)量隱患后的處理方式上卻沒有顯示出應(yīng)有的正確對待的態(tài)度。其實(shí)，三菱汽車公司完全有時間在當(dāng)天就做出反應(yīng)，主動承認(rèn)此事，并在第一時間內(nèi)宣布在中國進(jìn)行 “ 召回 ” 。 1997年到商標(biāo)局注冊，沒想到康威這個名字已經(jīng)被山東濰坊的一家小廠注冊了。所有的標(biāo)識和包裝物也做了相應(yīng)調(diào)整。產(chǎn)品說明書上藥物的所有禁忌都寫得清清楚楚，把可能發(fā)生的都寫上了，不存在療效夸大、擴(kuò)大宣傳的問題。 當(dāng)時斯達(dá)舒的廣告一旦被停，將會產(chǎn)生一連串的負(fù)面影響。 第二次危機(jī) —— PPA事件 20xx年 11月，修正藥業(yè)發(fā)生了第二次危機(jī)，即 PPA事件。但注冊商標(biāo)不是自己的，如果再往里投，損失更大。這樣三菱就喪失了一次展開危機(jī)公關(guān)的時機(jī)，其在中國的形象受到了極大的損害。很顯然，這樣的態(tài)度是對中國消費(fèi)者的極度不負(fù)責(zé)任，無論它的本意是想蒙混過關(guān)還是純粹故意為之。經(jīng)過調(diào)查，云南省已發(fā)現(xiàn)近 300輛三菱帕杰羅 V3 V33越野車存在后制動油管被感載閥磨損的質(zhì)量問題，其中后制動油管被磨損穿孔的就有 20多輛。不僅如此，雀巢還要求公關(guān)部門在處理一些無理取鬧的信件時也要極其認(rèn)真。 1980年，雀巢公司意識到了具有對抗性的法律 手段并不能解決所有的問題，公司需要一種能更好地協(xié)調(diào)各方關(guān)系的國際公共事務(wù)管理機(jī)制。 外部遭遇抵制 由于內(nèi)部管理不當(dāng)，雀巢公司盲目追求利潤，使得一些產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)重不合格，顧客購買產(chǎn)品的正面效用也因此受到損害。 無獨(dú)有偶，麥當(dāng)勞在北京的某一家分店也發(fā)生過把消毒水當(dāng)成飲料提供給消費(fèi)者 的事情，而此事也沒有得到合理的解決。 20xx年 3月 20日，武漢市衛(wèi)生防疫站出具送檢的 “ 麥當(dāng)勞廢油 ” 檢測報告，報告中看到，送檢的廢油酸值嚴(yán)重超標(biāo)，這樣的油食用后，會對身體造成極大的傷害，是絕對不能食用的。 第六，使用替代產(chǎn)品。一名記者準(zhǔn)備就禽流感問題采 訪肯德雞，在 9點(diǎn) 40分將采訪提綱傳送到百勝集團(tuán)總部，總部在 9點(diǎn) 46分就傳回《肯德基有關(guān)禽流感問題的媒體 Q＆ A》、《關(guān)于肯德基危機(jī)處理的對外答復(fù)》、《肯德基有信心有把握為消費(fèi)者把關(guān)》三份文件，并在半小時之內(nèi)，接到了百勝餐飲集團(tuán)公共事務(wù)部總監(jiān)的電話，誠懇地回答記者的一切問題。好馬可以疾馳如風(fēng)，有經(jīng)驗(yàn)的馬可以辨別道路，只要素質(zhì)好、經(jīng)驗(yàn)豐富，似乎就可放心縱行。這時鋼管之類的材料價格猛漲，承建方成本大幅上升，最終出現(xiàn)資金不足，有的甚至無法再支付工人工資。在全世界的每五輛轎車中，就有一輛是通用汽車公司制造的。 日本汽車質(zhì)量好、節(jié)油、 價格低，受到市場的歡迎，通用汽車以為只要改進(jìn)汽車就可化解危機(jī)，決定生產(chǎn)新型的小型汽車，并制定了改革生產(chǎn) X型和 J型車的計(jì)劃。一般而言，危機(jī)總會出現(xiàn)一些征兆，特別是結(jié)構(gòu)性危機(jī)更是如此。產(chǎn)生這類問題的