【正文】 案的第一目標(biāo)是避免危機(jī)，第二目標(biāo)是要減少不可避免的危機(jī)造成的損失。模擬訓(xùn)練是危機(jī)管理中比較新的內(nèi)容，但實(shí)際上我國(guó)古代早有此先例。中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)鐵通等通信公司技術(shù)改造使用的產(chǎn)品， 50％以上都是華為提供。最為特別的是狼有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，這一點(diǎn)與華為不謀而合。 在《華為的冬天》中，任正非向華為人敲響了警鐘 —— 華為一樣可能進(jìn)入事業(yè)的冬天。這不由讓任正 非想到華為已經(jīng)出現(xiàn)了 10年的高速增長(zhǎng)，員工和企業(yè)都是在良好的發(fā)展環(huán)境中成長(zhǎng)，如果華為也遇到冬天，那么是否也能應(yīng)付自如呢？華為的超前意識(shí)，提早地注意到了這個(gè)問(wèn)題，并且積極地尋找對(duì)策。他們清醒地認(rèn)識(shí)到危機(jī)的存在，也在采取措施積極地防范。在企業(yè)的生命周期中，發(fā)生危機(jī)是不可避免的事實(shí)，越早意識(shí)到危機(jī)的存在，越容易控制危機(jī)的發(fā)生。 三環(huán)相扣，拯救危機(jī)（ 2） 處理危機(jī) 危機(jī)是必然存在的，有的危機(jī)可以通過(guò)防范而阻止其發(fā)生，而有的危機(jī)即使知道其存在還是要發(fā)生，還有的危機(jī)是在沒(méi)有察覺(jué)的情況下發(fā)生。 危機(jī)發(fā)生初期是最緊張的時(shí)期，其損失和影響擴(kuò)散的速度最快，所以企業(yè)必須時(shí)刻關(guān)注，及時(shí)處理，采取應(yīng)急措施。危機(jī)處理小組應(yīng)在盡可能短的時(shí)間內(nèi)列出一張危機(jī)處理時(shí)間表，大致估計(jì)處理危機(jī)應(yīng)該在哪個(gè)時(shí)間段達(dá)到哪些目標(biāo)，時(shí)間表具有督促作用。企業(yè)應(yīng)及時(shí)閱讀相關(guān)報(bào)道 ，了解媒體對(duì)危機(jī)的看法，并要大致列出回應(yīng)媒體這些看法的期限。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則希望擴(kuò)大危機(jī)的影響，削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，會(huì)暗中支持媒體的聲討活動(dòng)。其次，召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)或記者招待會(huì)，或者直接通過(guò)媒體進(jìn)行公告。危機(jī)帶來(lái)的損失是多方面的，盡可能切斷一切損失擴(kuò)大的途徑。在控制損失時(shí)，企業(yè)應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，盡量保住企業(yè)聲譽(yù)。企業(yè)主要有以下幾種解決措施： 第一，補(bǔ)償受害者損失。事件因受害者遭受損失引起，媒體會(huì)自始自終地關(guān)注受害者，受害者自然成為事件的焦點(diǎn)。法律是公正嚴(yán)明的，通過(guò)法律解決問(wèn)題，可以讓公眾心服口服。 第三，利用權(quán)威處理危機(jī)。權(quán)威人士可以是專(zhuān)家、有社會(huì)影響的公眾人物、對(duì)事件最了解的人，權(quán)威機(jī)構(gòu)可以是政府、專(zhuān)業(yè)部門(mén)、消費(fèi)者協(xié)會(huì)等，只要是公眾信任的對(duì)象，他們 的意見(jiàn)易被接納。企業(yè)自己說(shuō)不出令人信服的原因，就等于默認(rèn)謠言。 正如前文所說(shuō)，百年企業(yè)都遭遇過(guò)各種各樣的危機(jī)，但他們都順利地處理了各類(lèi)危機(jī)。解決危機(jī)的成敗，最終是要看企業(yè)本身。頓時(shí)謠言四起，隨后被傳為有 20xx人死于服用泰諾。 回收的 800萬(wàn)粒膠囊中，僅有 75粒受到氰化物污染。僅用一年的時(shí)間，泰諾止痛藥又重新占據(jù)了市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。并且由于出色的危機(jī)管理，美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)授予強(qiáng)生公司最高獎(jiǎng)項(xiàng)。每一次危機(jī)過(guò)后，企業(yè)可以從中有所 收獲，如果不及時(shí)進(jìn)行總結(jié)，就會(huì)喪失用代價(jià)換來(lái)的寶貴經(jīng)驗(yàn)。第一步，調(diào)查分析，找出危機(jī)產(chǎn)生的直接原因和根本原因。雖然原因有內(nèi)部和外部之分，但是企業(yè)都不可因此推卸責(zé)任，即使是外部不可控的原因，企業(yè)也可能存在察覺(jué)、應(yīng)對(duì)方面的失誤。因而每次危機(jī)過(guò)后，都是一次評(píng)價(jià)危機(jī)管理的好機(jī)會(huì)。通過(guò)調(diào)查、評(píng)價(jià)、分析，企業(yè)能夠找出很多問(wèn)題，這些問(wèn)題分兩類(lèi)。因此處理完危機(jī)后，企業(yè)還應(yīng)重塑企業(yè)形象。但是在關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)的一舉一動(dòng)都在公眾的關(guān)注下，是塑造形象的最佳時(shí)機(jī)。在危機(jī)過(guò)后的一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)可以抓緊時(shí)間鞏固在危機(jī) 中樹(shù)立的良好形象。 危機(jī)過(guò)后，大多數(shù)企業(yè)比較容易想到的善后工作是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、重塑形象等，但還有少數(shù)的企業(yè)卻是在危機(jī)之中發(fā)現(xiàn)契機(jī)、實(shí)現(xiàn)發(fā)展。一般的企業(yè)能夠渡過(guò)危機(jī)便已感到萬(wàn)幸，能夠通過(guò)危機(jī)補(bǔ)上缺漏就已很不錯(cuò)，很少有企業(yè)想到借危機(jī)發(fā)展。 事后完善包括完善疏漏環(huán)節(jié)、完善危機(jī)管理、完善企業(yè)，能從危機(jī)中有所收獲，才算真正地處理好危機(jī)。比利時(shí)衛(wèi)生部當(dāng)晚告誡國(guó)民不要飲用可口可樂(lè)公司的所有產(chǎn)品，并且宣布禁止 銷(xiāo)售可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品。 公司總部得知產(chǎn)品氣味不好并引起不良反應(yīng)后，近一個(gè)星期時(shí)間內(nèi)竟認(rèn)為這對(duì)公眾健康沒(méi)有任何危險(xiǎn)，沒(méi)有啟動(dòng)危機(jī)管理方案。比利時(shí)和法國(guó)分公司的管理層沒(méi)有做出及時(shí)反應(yīng)，也沒(méi)有充分參與整個(gè)事件的溝通。 可口可樂(lè)公司在得到比利時(shí)政府提供的患者初步化驗(yàn)報(bào)告后才驚醒，組織專(zhuān)家研究此事，并開(kāi)始了一系 列的活動(dòng)。 6月 22日，比利時(shí)的各大報(bào)紙都刊登了艾華士的道歉信和巨幅彩頁(yè)廣告。雖然這次危機(jī)暴露了可口可樂(lè)公司處理危機(jī)遲緩的問(wèn)題，但是當(dāng)公司意識(shí)到形勢(shì)嚴(yán)峻后，在后期開(kāi)展了大量的事后完善工作，最終還是挽回了聲譽(yù)。 比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說(shuō)，可口可樂(lè)雖然為此付出了代價(jià)，卻贏得了消費(fèi)者的信任。第一類(lèi)是因?yàn)檠蛉牧?，沒(méi)有及時(shí)修復(fù)造成了羊的丟失，問(wèn)題出在自身，這種是結(jié)構(gòu)性危機(jī)；第二類(lèi)是因?yàn)轳R在奔馳的過(guò)程中不小心摔倒，問(wèn)題具有偶然因素，這種是偶發(fā)性危 機(jī)。 楚策四》就寫(xiě)道： “ 亡羊而補(bǔ)牢，未為遲也。第一種企業(yè)犯有忽視的毛病，認(rèn)為弊病只要影響不大，就暫時(shí)不必費(fèi)心費(fèi)力去更正。第二類(lèi)企業(yè)犯有失查的毛病，這類(lèi)毛病更可怕，根本不知道哪里有問(wèn)題。如果把這兩類(lèi)企業(yè)比作司機(jī)，那他們?cè)诎l(fā)展道路上飛奔的汽車(chē)終有一日會(huì)戛然而止。危機(jī)是一直存在，但是爆發(fā)時(shí)往往和一些關(guān)鍵事件相聯(lián)系。 解決這類(lèi)危機(jī)的方法主要是預(yù)防，因?yàn)閮?nèi)部問(wèn)題可以通過(guò)檢查及早發(fā)現(xiàn)，盡早解決。日常經(jīng)營(yíng)中的檢查不僅可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的萌芽，還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)危機(jī)出現(xiàn)的征兆。這種檢測(cè)的成功率很高，可以根據(jù)將發(fā)生的關(guān)鍵事件預(yù)測(cè)會(huì)出現(xiàn)哪 方面的問(wèn)題，有的放矢地進(jìn)行檢查。面對(duì)現(xiàn)實(shí)，解決危機(jī)的首要目標(biāo)應(yīng)該是如何最大程度地減少損失和負(fù)面影響。解決結(jié)構(gòu)性危機(jī)，是以平息危機(jī)為主。不久，通用汽車(chē)出現(xiàn) 60多年來(lái)的第一次虧損，虧損額高達(dá) 7 5億 美元。公司為了省錢(qián)竟用其他車(chē)的外殼代替 J型車(chē)的車(chē)廂而難以改變產(chǎn)品形象，生產(chǎn)線上仍使用原來(lái)統(tǒng)一的零件使產(chǎn)品毫無(wú)特色，設(shè)計(jì)上的缺陷導(dǎo)致出廠兩個(gè)月的 J型車(chē)出現(xiàn)鍍鉻脫落等嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題。 ” 總裁羅杰 公司在體制上也存在著嚴(yán)重問(wèn)題，由于很多生產(chǎn)廠都是通過(guò)兼并而來(lái)，因而小團(tuán)體意識(shí)嚴(yán)重，長(zhǎng)期保持生產(chǎn)組織的獨(dú)立性。 現(xiàn)在通用汽車(chē)是世界上規(guī)模最大的公司，公司員工超過(guò)美國(guó)海軍和海軍陸戰(zhàn)隊(duì)人數(shù)之和，擁有的資產(chǎn)超過(guò)世界上 24個(gè)最大國(guó)家之外的其他一切國(guó)家資產(chǎn)總 和。能夠繼續(xù)存活上百年的企業(yè)相對(duì)是非常少的，因?yàn)樗麄優(yōu)榻Y(jié)構(gòu)性危機(jī)創(chuàng)造了漫長(zhǎng)的潛伏期。由于人受到自身的限制，根本不可能完全把握未來(lái)，所以就有計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)的差距。 當(dāng)企業(yè)發(fā)生此類(lèi)危機(jī)時(shí)，企業(yè)成為危機(jī) 的爆發(fā)地，但是引發(fā)原因很可能不在企業(yè)內(nèi)部。戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)前，建筑企業(yè)是按照當(dāng)時(shí)的物價(jià)投標(biāo)，可是施工剛開(kāi)始就遇到了伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)。 由于偶發(fā)性危機(jī)難以預(yù)測(cè)，引發(fā)危機(jī)的鏈條又難以判斷，危機(jī)更是突如其來(lái)，所以企業(yè)必須具備良好的心理素質(zhì)。遇到危機(jī)時(shí)，企業(yè)切忌慌亂，過(guò)于緊張會(huì)影響企業(yè)理性，可能會(huì)以不恰當(dāng)?shù)姆椒ń鉀Q當(dāng)前問(wèn)題，而事后又后患無(wú)窮；還可能急得不知如何處理，甚至連常規(guī)的方法也會(huì)遺忘。企業(yè)實(shí)力雄厚，自然也就具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。 良駒行千里，老馬識(shí)歸途。百年企業(yè)就是一匹有經(jīng)驗(yàn)的好馬，在發(fā)展的道路上也會(huì)遇到突如其來(lái)的危機(jī)。面對(duì)危機(jī)的態(tài)度不同，處理危機(jī)的行為不同，最終的結(jié)果也自然不同?？系码u是開(kāi)遍全球的快餐連鎖店，自然也成了事件的中心。 第一，盡快與媒體溝通。對(duì)記者的提問(wèn)，公司給予的答復(fù)保持一致： “ 我們是肯德基中國(guó)公司，發(fā)生在其他國(guó)家的事不屬于我們的職責(zé)范圍內(nèi) ” 、 “ 我們的雞肉都是來(lái)自國(guó)內(nèi)的供貨商，不 是來(lái)自疫區(qū)，所以不會(huì)出任何問(wèn)題 ”?? 第三，控制危機(jī)源頭。一旦發(fā)現(xiàn)某供應(yīng)商有問(wèn)題，公司立刻終止合作，選擇其他合格的供應(yīng)商。 第五，日常培訓(xùn)貫徹安全理念。供應(yīng)商得到的分?jǐn)?shù)直接決定著他在下一年的業(yè)務(wù)量份額。 正是在這六方面的工作到位，才使得肯德雞集團(tuán)安然渡過(guò)危機(jī)，并且更加受到消費(fèi)者信賴(lài)。 外國(guó)金典 失敗探究：麥當(dāng)勞也有危機(jī) 麥當(dāng)勞是當(dāng)今世界上最大最知名的快餐服務(wù)零售品牌。也正是受瘋牛病的影響，德國(guó)、意大利、西班牙、葡萄牙和希臘等歐洲國(guó)家的麥當(dāng)勞連鎖店?duì)I業(yè)額大幅下降。這件事使麥當(dāng)勞遭受了嚴(yán)正的斥責(zé)和聲討，大批顧客也紛紛走掉。麥當(dāng)勞賣(mài) “ 毒油 ” 本身就已經(jīng)是錯(cuò)誤行為，而試圖掩蓋事實(shí)真相的行為更加惡劣。而店長(zhǎng)直到 9點(diǎn)多才出面。這種行為引起了消費(fèi)者的不滿，并一怒之下，在媒體上將此 “ 消毒水 ” 事件曝了光。整個(gè)聲明都沒(méi)有提到自己的任何過(guò)失，也沒(méi)有向消費(fèi)者表示歉意，更沒(méi)有提到具體解決此事的辦法。時(shí)至今天，人們甚至都不由得開(kāi)始懷疑：麥當(dāng)勞是否真的還是那么令人放心，真的還是那么 “ 充滿歡樂(lè) ” ？！ 成功有道：公關(guān)使雀巢渡過(guò)危機(jī) 在當(dāng)今世界上，食品行業(yè)由于消費(fèi)者的嗜好變化多端，新產(chǎn)品也令人眼花繚亂。但就是這樣一個(gè) 百年老店也曾經(jīng)發(fā)生過(guò)致命的危機(jī)。 雀巢故步自封，妄想躺在功勞簿上一勞永逸，妄想靠一成不變的老產(chǎn)品打天下，忽視了企業(yè)的動(dòng)態(tài)性經(jīng)營(yíng)。雀巢落后的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，使它的利潤(rùn)率與其他同行相比，落后了一大截。該規(guī)定非常嚴(yán)格，不允許嬰兒食品和其他代乳品做廣告或采取推銷(xiāo)形式。批評(píng)家們認(rèn)為嬰兒食品的推銷(xiāo)做得太過(guò)分了，從而導(dǎo)致哺乳減少。更倒霉的是，德國(guó)的一個(gè) “ 第 4世界工作小組 ” 隨后又發(fā)行了德文版《殺害嬰兒的兇手》，而且一些德國(guó)活動(dòng)家把那本小冊(cè)子重新取名為 “ 雀巢殺害童嬰 ” ，說(shuō)雀巢有 “ 不道德行為 ” 。 多方解決危機(jī) 雀巢雖然在內(nèi)部和外部都同時(shí)遭遇了危機(jī)，但是它能及時(shí)有效地根據(jù)情況做出反應(yīng)，將公司的名譽(yù)損失降到了最低，并積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，開(kāi)辟?lài)?guó)際市場(chǎng)，使百年老店重新有了活力。 丹尼爾在詳細(xì)了解公司的情況后，建議雀巢要保持姿態(tài)，并且要設(shè)法使它的行動(dòng)得到公眾的批準(zhǔn)。 首先，為了重新樹(shù)立形象，雀巢努力與媒介搞好關(guān)系，公司對(duì)新聞媒介的態(tài)度也變?yōu)?“ 開(kāi)放門(mén)戶，坦誠(chéng)相待 ” ，并最終謀求與新聞界的合作。 10人小組上任后秉公辦事，嚴(yán)格遵守有關(guān)制度和規(guī)定，博得了公眾的一致信任和認(rèn)可。雀巢規(guī)定復(fù)信首先是向顧客道歉并對(duì)他所提 意見(jiàn)表示感謝，然后陳述一下客觀原因，并給予顧客以雙倍的賠償（讓他能再做一次嘗試）。 雀巢可謂是一個(gè)百年老店的典范，從它成功的危機(jī)管理中，我們可以學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn)：一個(gè)企業(yè)發(fā)生危機(jī)時(shí)，先要 “ 止血 ” ，即及時(shí)隔離危機(jī)，防止危 機(jī)蔓延。 中國(guó)金典（ 1） 失敗探究：三菱帕杰羅事件 帕杰羅事件發(fā)生在 20xx年 9月 15日，當(dāng)時(shí)，寧夏地礦廳司機(jī)黃國(guó)慶駕駛著三菱帕杰羅越野車(chē)，載著中國(guó)地質(zhì)科學(xué)院副院長(zhǎng)等 3位專(zhuān)家前往固原。停下車(chē)后，經(jīng)過(guò)黃師傅仔細(xì)查看，才發(fā)現(xiàn)在剛剛踩剎車(chē)的地方留有一大灘制動(dòng)液（剎車(chē)油），顯然是剎車(chē)制動(dòng)管出了問(wèn)題。寧夏檢驗(yàn)檢疫局立刻將情況上報(bào)，這引起國(guó)家出入境檢驗(yàn)檢疫局的高度重視。由于三菱帕杰羅 V3 V33越野車(chē)設(shè)計(jì)存在嚴(yán)重問(wèn)題，估計(jì)這些地區(qū)存在嚴(yán)重安全隱患的帕杰羅越野車(chē)也比較多。這種提法遭到國(guó)內(nèi)人士的強(qiáng)烈反駁：所謂越野車(chē)就是為路況不好的地段設(shè)計(jì)的，如果都是走高速公路就沒(méi)必要買(mǎi)越野車(chē)了，何況這樣的車(chē)型還是專(zhuān)門(mén)為中國(guó)設(shè)計(jì)的，另外，三菱公司只要生產(chǎn)了有嚴(yán)重安全質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)品，就有責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行維修和更換，否則由此造成的人身財(cái)產(chǎn)損失三菱汽車(chē)公司都負(fù)有不可推卸的責(zé) 任。 中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)雖然對(duì)三菱公司的召回措施表示贊同，但認(rèn)為這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他們認(rèn)為對(duì)帕杰羅V3 V33不僅僅要召回修理，還要賠償消費(fèi)者所受的損失，對(duì)設(shè)計(jì)失誤造成消費(fèi)者支出的檢測(cè)費(fèi)用、送修費(fèi)用、誤工費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等，以及由于此車(chē)用不上而使用別的車(chē)輛所增加的費(fèi)用等，都應(yīng)給予補(bǔ)償。實(shí)際上，三菱公司早就已經(jīng)知道了自己的產(chǎn)品存在缺陷，而且是可能導(dǎo)致用戶的生命財(cái)產(chǎn)安全受到威脅的缺陷，然而卻直到在中國(guó)政府機(jī)關(guān)對(duì)其問(wèn)題產(chǎn)品亮出了紅牌之后才宣布召回。在眾多的投訴中，雖然都是以消費(fèi)者敗訴結(jié)束，但卻給三菱汽車(chē)在中國(guó)的品牌形象蒙上了巨大的陰影，也使其在中國(guó)的信譽(yù)危機(jī)加深。 危機(jī)公關(guān)既需要速度快，又需要高超的技巧，因此其難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)日常的 公關(guān)活動(dòng)。因?yàn)橐话銍?guó)家有關(guān)部門(mén)在采取這種嚴(yán)厲的措施之前都會(huì)向相關(guān)企業(yè)通告有關(guān)情況。然而，三菱方面不但沒(méi)有主動(dòng)做出反應(yīng)，就連各辦事處也都沒(méi)有對(duì)該如何應(yīng)對(duì)媒體的采訪做出適當(dāng)?shù)牟渴?。因此可能?huì)對(duì)同一危機(jī)事件的傳播，在內(nèi)容上有很大的差異。 中國(guó)金典（ 2） 成功有道：在修正中成長(zhǎng) 吉林修正藥業(yè)目前是吉林省民營(yíng)企業(yè)第一納稅大戶，資產(chǎn)總額 16 7億 元。 第一次危機(jī) —— 更名風(fēng)波 20xx年，修正藥業(yè)遇到的第一個(gè)危機(jī)就是 —— 更名風(fēng)波。當(dāng)時(shí) “ 康 威 ” 的廣告做了好幾年，已經(jīng)有幾個(gè)億的無(wú)形資產(chǎn)了。所以，修淶貴下決心更名為 “ 修正 ” 。去省工商局注冊(cè) “ 修正 ” ，必須有省經(jīng)貿(mào)委的文件。 “ 修正 ” 注冊(cè)下來(lái)以后，“ 修正 ” 立即發(fā)出更名信函。僅用了 3個(gè)多月的時(shí)間， “ 修正 ” 就達(dá)到了原康威的水平，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。修正藥業(yè)經(jīng)過(guò)多年研制出來(lái)，具有獨(dú)立的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，而且用了很多年，并沒(méi)有什么問(wèn)題。但修正還是根據(jù)國(guó)家法律，立刻把市場(chǎng)上的全部產(chǎn)品收回，加上庫(kù)存的 1萬(wàn)多件，在吉林省藥監(jiān)局的監(jiān)督下，燒了兩天兩夜。這個(gè)消息無(wú)異于五雷轟頂，讓此時(shí)正在開(kāi)會(huì)的老總修淶貴有一個(gè)多小時(shí)坐在凳子上沒(méi)起來(lái)。經(jīng)過(guò)調(diào)查了解到，修正在一家地方電視臺(tái)播出的廣告帶子與中央電視臺(tái)播出的廣告帶子都放在這家地方電視臺(tái)播出，而這家電視臺(tái)在地方版的廣告中，把當(dāng)?shù)厮帣z局批準(zhǔn)的廣審文號(hào)打成了國(guó)家藥檢局的廣審文號(hào)，國(guó)家藥檢局一看根本沒(méi)有批準(zhǔn)過(guò)，就把這個(gè)事情和其它幾家藥品企業(yè)一起報(bào)給了中央臺(tái)。 銷(xiāo)售會(huì)議被立刻停止，修正集團(tuán)將有關(guān)情況上報(bào)