阿米巴經(jīng)營模式本土實戰(zhàn)-全景案例(編輯修改稿)
2025-05-28 05:00 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ：① 銷售人員不停的反饋類似信息，“競爭對手已經(jīng)每100箱送15箱，公司也應(yīng)該加大贈送力度”，“競爭對手的產(chǎn)品降價了，我們也降價吧或者再多給些贈品”，要不然會產(chǎn)品很難賣；② 銷售人員希望公司給的贈品越多越好，有的辦事處甚至和經(jīng)銷商一起聯(lián)合起來“瓜分贈品”進私人腰包；③ 競爭對手的產(chǎn)品“漲價”，銷售人員是不會向總部匯報的；④ 采取銷量考核，“漲價”勢必增加銷售難度，對銷售人員的獎金造成直接影響；⑤ 指考核銷量和費用，利潤就成了總部的事情，老總的事情，與銷售人員無關(guān)；⑥ 每每回總部匯報工作之前，各大區(qū)都會相互通氣，以保持口徑一致，給高層人為制造信息屏障，公司高層的“指令”無法貫通到客戶。困惑6：工廠的提案改善雖然每年都有，公司獎金付出不少，但總成本卻“不見下降”主要問題點：① 公司設(shè)立了“成本改善項目獎”，工廠申報“改善方案”的出發(fā)點更多是為了“拿獎金”；② 總部無法準確判斷“改善方案”給公司帶來的實際價值，頭幾年還經(jīng)常同意執(zhí)行一些方案，但年底總結(jié)下來，獎金付出去不少，實際運作成本卻不見下降，造成現(xiàn)在不太敢輕易同意“改善方案”；③ 近幾年，工廠的氛圍也變了，員工在改善之前都要先問問：有獎金嗎？沒有獎金就大家就不會主動改善；④ 到底如何才能有效的開展“改善計劃”？A公司很迷茫；⑤ 對工廠的KPI考核指標主要是產(chǎn)量提成，質(zhì)量和成本占的比重比較低，但是這幾個指標都是相互關(guān)聯(lián)，缺一不可的，如何同時兼顧到各方面？⑥ 工廠到底給公司帶來了多少價值，員工靠不斷的提高產(chǎn)量獲得獎金，但造成的庫存積壓由公司來承擔(dān)（行業(yè)的特殊性：成品需要放在冷庫里保存，成本非常高），工廠到底為公司利潤做了多少貢獻？明知道有很多改善空間，但沒有更好的系統(tǒng)解決辦法。⑦ 員工看到的只是KPI考核的指標，沒有注重到考核的目的。員工的獎勵增加，但公司的利潤下降。加班費居高不下，大批的配件原可以在修繕之后重復(fù)利用，但往往作為廢品處理掉，造成了巨大浪費。⑧ 生產(chǎn)系統(tǒng)和營銷系統(tǒng)的計劃協(xié)調(diào)不暢，沒有系統(tǒng)的計劃調(diào)度，生產(chǎn)部門的考核只看產(chǎn)量，導(dǎo)致倉庫的貨品積壓。困惑7：是什么導(dǎo)致部門之間“各自為政”或“相互扯皮”，內(nèi)耗嚴重主要問題點：① 企業(yè)缺乏系統(tǒng)經(jīng)營的原則，對各部門行為的對錯缺乏一致“明確判斷標準”；② 年度經(jīng)營計劃在員工看來是一種“束縛”，難以有效的“貫徹始終”，各部門習(xí)慣站在自己的角度開展工作，找各種理由調(diào)整和否定計劃；③ 企業(yè)經(jīng)營的系統(tǒng)政策不明確，缺乏統(tǒng)一的“方向性指引”；④ 各部門之間缺乏清晰配套的流程（也是曾經(jīng)找外部機構(gòu)幫助企業(yè)梳理過流程，但成果被“束之高閣”）；⑤ 部門職責(zé)不清晰，出現(xiàn)“管理真空”（也曾經(jīng)梳理過部門職責(zé)，其實很難梳理完全，最后成果也被“束之高閣”）；⑥ 考核系統(tǒng)不健全，各部門缺乏主動協(xié)調(diào)的意識。困惑8：制度朝令夕改，考核先后推行6次都不成功，影響員工士氣主要問題點：① 重視企業(yè)管理的工具的和方法論，試圖用制度去管理員工；② 頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。不斷的制定各種制度，用來救火補漏；③ 制度一大堆，今天改，明天變，首先員工記不住，其次還打擊了員工信心；④ 拿績效考核制度來說，先后修訂了6次，推行了6次，最終全都以失敗告終；⑤ KPI績效考核工具系統(tǒng)復(fù)雜，表格多、指標多，不但考核成本高，每個指標都對最終的工作業(yè)績產(chǎn)生或多或少的影響，員工反而“顧此失彼”；⑥ 根本點：不是制度不好，而是員工對企業(yè)經(jīng)營理念的缺乏認同，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到，績效管理的本質(zhì)是為了“培養(yǎng)人才”；⑦ 組織績效分析難以展開，個人績效考核成為“無源之水”，另外，部分績效最大化不等于公司整體績效最大。⑧ 舊有文化導(dǎo)致真正渴望干一番事業(yè)的新員工難以立足。 除了以上關(guān)鍵問題點，還有很多，這里不再繼續(xù)列舉。（三） A公司“問題
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