阿米巴經(jīng)營歸納總結(jié)(編輯修改稿)
2025-10-01 05:27 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 為若干小的單元，建立由小單元在公司內(nèi)部進(jìn)行購銷的機(jī)制，每個單元就如同是一個中小企業(yè)，開展自主經(jīng)營，確立了與市場掛鉤的部門核算制度。 同時產(chǎn)生了“單位時間核算表”，包括了各阿米巴的收支情況和每小時產(chǎn)出的附加值。 稻盛和夫沒有把經(jīng)營業(yè)績與薪水獎金掛鉤立即兌現(xiàn)，而更多的是一種精神的激勵，但會反映在長期的待遇中。大家對這樣的一個薪酬制度表示無法理解，認(rèn)為不和薪水和獎金掛鉤立即兌現(xiàn)那怎么會有激勵性，僅憑精神鼓勵誰會在乎這個。其實(shí)我認(rèn)為：這正是稻盛和夫的智慧和過人之處，如果業(yè)績和薪水獎金立即兌現(xiàn)的話，就會在內(nèi)部出現(xiàn)相互嫉妒，挫傷工作的積極性，造成諸多內(nèi)部矛盾，縮減團(tuán)隊(duì)的凝聚力，從而影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。還有一個原因就是，如果業(yè)績的提升馬上表現(xiàn)在工資的發(fā)放中，當(dāng)出現(xiàn)條件變化的時候員工的降薪就非常困難了，這與人們的心里預(yù)期有關(guān)，同樣會挫傷員工努力的積極性；但是業(yè)績的提升卻是反映在長期的待遇中，意思是說一個人的能力不是一天兩天就能體現(xiàn)出來的，經(jīng)過長期的實(shí)踐所反映出來的人的能力才是最真實(shí)可靠的，這不僅是稻盛和夫獨(dú)特的激勵機(jī)制，也是他別具一格的選人用人賽馬機(jī)制。 與市場掛鉤是讓員工緊密聯(lián)系市場，經(jīng)營活動只有與瞬息萬變的市場聯(lián)系才是真正的經(jīng)營活動。部門核算制是讓員工看清楚自己的業(yè)績，知道自己的價值和給團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，了解團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營狀況?；诖?，實(shí)行公司內(nèi)部購銷的辦法，也才會在質(zhì)量管理方面發(fā)揮巨大的作用。建立一種風(fēng)險共擔(dān)利益同享的關(guān)系。 2）第二個目的。培訓(xùn)具有經(jīng)營者意識的人才。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營者一則力不從心，二則對于內(nèi)部事務(wù)要做出最終抉擇，因此，從心底里希望有能夠同甘共苦，擔(dān)負(fù)起共同經(jīng)營責(zé)任的伙伴。根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元，下放經(jīng)營權(quán)給小單元的領(lǐng)導(dǎo)，所以單 4位領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生“自己也是經(jīng)營者一員”的感覺和意識，就會萌生出一個經(jīng)營者的責(zé)任感，努力去提高業(yè)績，也就從員工的“被動”立場轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)的“主動”立場，這種立場的轉(zhuǎn)變就是擁有經(jīng)營者意識的開始。建立員工主人翁的責(zé)任感，讓員工成為經(jīng)營的主人。 3）第三個目的。實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。 首先是化解勞資對立的“大家族主義”。稻盛和夫摸索的結(jié)論是：如果經(jīng)營者尊重工人的立場和權(quán)力，讓工人和經(jīng)營者一樣具有為公司整體做貢獻(xiàn)的想法，那么勞資對立就自然而然的消失。 美國有“合伙人”的經(jīng)營概念，作為共同經(jīng)營者的合伙人承擔(dān)連帶責(zé)任、參與經(jīng)營的形態(tài)。他希望員工都成為合伙人，但是日本的法律規(guī)定中沒有這樣一經(jīng)營形態(tài)。 為此、稻盛和夫認(rèn)為最理想的是全體員工為了勞資雙方共同的目標(biāo)而能互相合作，并借助日本傳統(tǒng)的“家族”觀念構(gòu)建這種模式。 全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感。 阿米巴經(jīng)營通過阿米巴核算體系，經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)，以及員工共同經(jīng)營實(shí)現(xiàn)建立企業(yè)命運(yùn)共同體。這樣把員工與組織牢牢地結(jié)合在了
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