【文章內(nèi)容簡介】 。此時的寶供，業(yè)務量發(fā)展很快，在全國已經(jīng)有將近30萬平方米的倉庫，每天的發(fā)運量也非常大。初始的那種業(yè)務管理方法已經(jīng)不管用了，盡管公司也上了電腦，但仍是傳統(tǒng)的記帳式管理，信息的瓶頸已經(jīng)凸現(xiàn)出來。比如客戶規(guī)定的發(fā)運時間、到達目地地的時間、破損率控制情況、送達倉庫與否、簽收手續(xù)是否辦等，無法一一及時反饋到寶供的最高管理層。靠一厚疊報表要了解一天之內(nèi)十幾趟發(fā)運的數(shù)百個信息實在是非常困難，即使反饋信息做出來了，還有個及時處理的問題，已經(jīng)力不從心。業(yè)務越做越大，信息反饋卻越來越差，長此以往，會降低信譽影響質(zhì)量，“做熟的鴨子也會飛掉。”有一件事讓劉武心有余悸。寶潔公司不僅要求提供安全、準確、及時、可靠的儲運服務，還非常關注自己的貨物在整個物流中各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息，比如貨物什么時候發(fā)運、哪次列車、預計到貨時間、貨物運載情況如何、有無污損、簽單入庫情況，甚至氣候變化的情況，寶潔都非常關心。1996年，寶潔幾次向劉武投訴，批評寶供不能提供及時準確的貨運信息。具體指出如到貨時間不準、破損率上升問題。劉武一時還丈二和尚摸不著頭腦，因為他從業(yè)務部了解的情況并不存在這些問題?？梢豢磳殱嵃l(fā)來的詳盡的數(shù)字收貨記錄，才明白，統(tǒng)計上來的信息有水分。這促使他下決心突破信息瓶頸，立即著手建立先進的信息系統(tǒng)，能夠?qū)Ω鱾€儲運環(huán)節(jié)進行全方位實時實地監(jiān)控協(xié)調(diào)管理。發(fā)展信息先導IT支撐1997年起寶供開始著手做這一方面的工作，包括引進IT人才，購置相關硬件設施。盡管當時資金非常緊張，但信息化建設已是刻不容緩。就是借貸也要使這個基礎建設盡快上馬。經(jīng)過兩年多的設計、運行、調(diào)試、試行、修正，從原先DOS平臺上電話連接的內(nèi)部網(wǎng)絡到公司全方位的數(shù)據(jù)信息庫，從報表自動生成到訂單成本核算、財務模塊自動信息，并根據(jù)公司發(fā)展的需要，根據(jù)客戶對信息的要求，不斷加以完善、提升，把信息系統(tǒng)的應用從原來信息采集層次推進到企業(yè)經(jīng)營層次。1999年投入運行的INTERNET的業(yè)務成本核算系統(tǒng)，對控制成本、減少支出、改善經(jīng)營、增加效益非常有效，直觀的數(shù)據(jù)統(tǒng)計為領導層決策提供了充分的依據(jù)。目前，公司總部人手一臺電腦，每位經(jīng)理也都配備了筆記本電腦。經(jīng)理們開會都用電腦在查詢數(shù)據(jù)、紀錄內(nèi)容，同行們都自嘆不如。有了IT的幫助，寶供的儲運效率得到很快的提升，時間縮短1/3，準點率達到95%，公路貨運達到99%以上。主要的物流操作全部由分公司完成?？偣緲I(yè)務部12人只負責監(jiān)控協(xié)調(diào)。營運部的經(jīng)理說：“我們沒用這個信息系統(tǒng)的時候更像是作坊，現(xiàn)在大家感覺我們是在做現(xiàn)代化工廠了。”至今，寶供已累計投入數(shù)千萬元人民幣建立了物流信息管理系統(tǒng)，已經(jīng)實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)物流運作信息實時動態(tài)的跟蹤管理，確保信息處理、傳遞、反饋的及時性、有效性和正確性。在2001年，借助VPN平臺和XML技術，寶供物流企業(yè)集團實現(xiàn)了與飛利浦、寶潔、紅牛等客戶的電子數(shù)據(jù)的無線鏈接，徹底擺脫了落后的手工對帳工作模式，而代之以利用數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡傳遞等計算機輔助手段來實現(xiàn)數(shù)據(jù)的核對、歸類、整理、分析，極大地提高了工作效率，同步提升了客戶的物流管理水平。 去年，寶供物流企業(yè)集團追加1000萬元的投資以提升現(xiàn)有的物流信息管理系統(tǒng)，并與國際大型應用軟件巨頭建立合作伙伴關系，開發(fā)出適合中國國情的、具有國際先進水平的物流信息系統(tǒng)。華潤物流：“1+3”模式的典范“當物流的鑼鼓敲得歡天喜地的時候，根本就看不見鑼鼓和敲打鑼鼓的人”，始一見面，華潤物流有限公司董事總經(jīng)理楊秋先生，就向我們談起了他對前兩年我國“物流熱”的看法?！艾F(xiàn)在，物流開始進行理性回歸，物流企業(yè)從改頭換面進入了實質(zhì)性發(fā)展階段。”“華潤物流”也就是在這個時候進入了市場，并且實行了一種“1+3”的物流模式，即為集團內(nèi)部提供“第一方”物流服務和為客戶提供第三方物流服務兩條腿走路。我們關注“華潤物流”，是在2001年“華潤集團”在國內(nèi)名聲大噪之時。一批中國企業(yè)、商人戰(zhàn)果累累，“華潤集團”及其總經(jīng)理寧高寧就是其中之一。2001年中國加入WTO，為了能更好地融入世界經(jīng)濟，能與跨國公司在同一平臺上競爭，國內(nèi)企業(yè)部的聯(lián)合、兼并、重組風起云涌。假如把2001年稱為“中國產(chǎn)業(yè)整合年”，這一年無疑是屬于寧高寧和他領導的“華潤集團”。談“華潤物流”，我們無法避開其母公司“華潤集團”。華潤：中國摩根攜數(shù)百億資金，以迅雷不及掩耳之勢在國內(nèi)多個行業(yè)進行大肆收購。這就是媒體稱之為“中國摩根”的中資巨頭——香港華潤集團。華潤集團1948年在香港成立，建國后，“華潤”變成一家政策性壟斷公司，執(zhí)行中國外貿(mào)出口的任務。在上個世紀70年代末、80年代初，全國的進出口總額只有500億美元，“華潤”就要執(zhí)行100億美元。20世紀80年代中期開始，外貿(mào)體制改革給“華潤”帶來生存危機，“華潤”的壟斷優(yōu)勢沒在了，于是開始投資多元化，做了很多和貿(mào)易有關的投資，比如零售、倉庫等。進入20世紀90年代，開始做第一個上市公司華潤創(chuàng)業(yè)（于1997年晉升為恒指成分股）。后來，五豐行、勵致、北京置地相繼上市。1996年前后，香港市場對紅籌股的追捧讓“華潤”受益多多，華潤從而積累了大量資金。雖然在資本市場上很幸運，但“華潤”業(yè)務龐雜的毛病從來就沒有被全面地清理過，從行業(yè)營業(yè)額及盈利分布上，很難清晰地描述出其主業(yè)，一會兒被歸為地產(chǎn)類，一會兒又被歸為綜合類，給市場的要領不太清楚。寧高寧說：“華潤現(xiàn)在既沒有取得一個高P/E的估值，也沒有取得一個自由擴張的價值。我們努力的方向，應該在這兩方面?！彼谌A潤內(nèi)部發(fā)表了一篇《生物鏈》，其中心思想是：華潤要轉型，是為了在企業(yè)競爭形成的生物鏈中，獲取更高級的食物。在這樣一個意圖下，華潤的生組計劃于2000年被催生而出。計劃中有兩大任務，一是調(diào)整集團業(yè)務結構，一是把業(yè)務中心向大陸轉移。調(diào)整業(yè)務結構，相對專業(yè)化，把業(yè)務清晰為分銷、地產(chǎn)、科技、策略性投資四個方向，華創(chuàng)、北京置業(yè)、勵致作為“華潤”上市三旗艦依次擔負起前三項業(yè)務的發(fā)展任務?！叭A潤向大陸做出整體資產(chǎn)的轉移是必然的，沒有第二個選擇?！?000年“華潤”中國公司收購萬科股份，成為萬科第一大股東。2001年，在寧高寧的帶領下，“華潤”的整體業(yè)務重心向大陸轉移。6月，斥資12億投資湖南鯉魚江電廠，并協(xié)議部署15億元控股東北制藥；8月，從萬科手中以4。5億元從萬科手中買入萬佳超市72%的控股權，加快向內(nèi)地零售業(yè)的擴軍步伐；“在零售業(yè)，我們第一步計劃是投資50億，把營業(yè)額做到500億?！?月，收購華遠股權，短短兩年中將華遠、萬科兩大房地產(chǎn)巨頭收入囊中，一路成為地產(chǎn)老大；10月，與藍劍聯(lián)手制造并購大案，使中國啤酒業(yè)座次重新排定，華潤通過資本力量整合啤酒業(yè)。寧高寧多次表示，“華潤”的目標是5年內(nèi)做成國內(nèi)行業(yè)領袖，經(jīng)過3年的整合之后，在大陸再次打造一個500億資產(chǎn)的新“華潤”?！叭A潤”目前最大的優(yōu)勢在于資金充裕?！叭A潤集團”旗下香港上市公司華潤創(chuàng)業(yè)1992年上市以來除了2000年之外，每年都發(fā)少則10億多則40億元的股票?！叭A潤集團”目前總資產(chǎn)600個億，其中凈資產(chǎn)400多億，手頭上有170億現(xiàn)金，基本業(yè)務在香港保持了一個每年有30億的盈利。這是“華潤”在內(nèi)地作產(chǎn)業(yè)整合的真正的核心基礎。因應母公司的業(yè)務重組及發(fā)展需要，2001年1月，華潤物流有限公司由華夏企業(yè)（集團）有限公司更名成立。集團內(nèi)部物流：華潤物流的“1”“1”即為集團內(nèi)部提供“第一方”物流服務?！敖鸾倾y邊草肚皮”，如何整合各種資源，是一門藝術，“華潤物流”不乏精英，也不缺資本，如何將資源合理配置，以發(fā)揮其最大效力，他們借鑒了圍棋的藝術。圍棋講求“取勢”，“華潤集團”收購萬佳百貨的戰(zhàn)略就是“取勢”，“華潤物流”當前開展為集團內(nèi)中提供物流服務（第一方物流）的思路也是“取勢”，畢竟“先入漢中者為王”。圍棋還講求“協(xié)同性”，單單一個棋子往往效力有限，但幾個棋子經(jīng)高手排布后，協(xié)同性便發(fā)揮得淋漓盡致，“遠交近攻”、“圍魏救趙”等各種手段也呼之欲出。“物流是一個需要整體協(xié)同作戰(zhàn)的行業(yè)”，楊秋說。對于“華潤物流”來講，協(xié)同性總指與集團各個產(chǎn)業(yè)之間市場業(yè)務方面的協(xié)同、也包括“華潤物流”全國范圍內(nèi)各分支機構之間的協(xié)同?！叭A潤物流”不僅僅是一個提供第三方物流服務的物流公司，同時還是一個提供“第一方”物流服務的物流公司。它是“華潤集團”整體發(fā)展戰(zhàn)略中的一部分，是與集團其他產(chǎn)業(yè)同步發(fā)展，共同推進，協(xié)同作戰(zhàn)的一個公司。零售業(yè)是“華潤集團”的主業(yè)，而零售業(yè)又是一個對運輸、倉儲、配送等物流服務需求量很大的行業(yè)。華潤超級市場在香港和內(nèi)地共經(jīng)營333家超級市場，是香港和內(nèi)地最在超級市場連鎖店經(jīng)營商之一。華潤創(chuàng)業(yè)近年在中國與世界著名品牌經(jīng)銷商積極合作開拓中國內(nèi)地市場，本集團亦迅速成為主要的品牌時裝經(jīng)銷商之一，經(jīng)銷網(wǎng)絡遍布全中國，現(xiàn)已發(fā)展成為一個擁有超過520間的連銷專賣店網(wǎng)絡。去年9月“華潤”正式入主萬佳百貨，與此同時，萬佳珠海拱北店、中山石岐店相繼開業(yè)，萬佳百貨高速規(guī)模化擴張正式啟動，預計到2004年，萬佳百貨在廣東省的分店總數(shù)將超過34家，年營業(yè)額將突破110億。如此大的規(guī)模，需要一個大的物流體系來支撐，“華潤物流”將幫助集團解決這方面的問題。解決了集團“第一方物流”問題，“華潤物流”在“第三方物流”市場上并沒有停下腳步。與客戶同創(chuàng)價值：“華潤物流”的“3”“3”即是為客戶提供第三方物流服務?！拔覀?yōu)榭蛻籼峁┮徽臼降奈锪鞣?，與客戶代創(chuàng)價值”，楊秋在談到“華潤物流”的服務理念時說。自1949年華夏企業(yè)有限公司在香港成立至今，“華潤物流”的發(fā)展經(jīng)歷了一個從注冊資金500萬港幣到今天管理分布于香港與內(nèi)地數(shù)十億港幣資產(chǎn)的物流企業(yè)?！叭A潤物流”在香港和內(nèi)地建立了多間合資船公司，貨運公司等大型貨運倉儲企業(yè)，并在主要城市建立了一批全資貨運公司、業(yè)務代表處，形成一張覆蓋廣泛的運輸服務網(wǎng)絡。其業(yè)務范圍包括碼頭與集裝箱管理、倉儲管理、配送、貨運代理、速遞、供應鏈管理、船舶修理等?！拔覀円话悴蛔鰡我坏倪\輸或倉儲業(yè)務，我們要做就做整個供應鏈管理。”悠久的歷史，良好的信譽，強大的背景，過硬的設施，優(yōu)秀的團隊，這些都成為“華潤物流”的核心競爭力，使客戶放心將自己的物流管理交給“華潤物流”。2001年6月1日，“華潤物流”和GE塑料舉行了簡短的物流服務合約簽約儀式?！叭A潤物流”經(jīng)過長達半年的準備，在美國通用電器公司（GE）塑料、有機硅兩大部門網(wǎng)上招標和審核中，成功獲得GE塑料和半導體產(chǎn)品在中國區(qū)域7個城市，包括香港、上海、深圳、廣東南沙、廈門、天津、大連的全面物流服務合約，有效期兩年。此次中標，是“華潤物流”第一次為跨國公司提供全方位一站式的物流服務，是其由傳統(tǒng)的貨運倉儲企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉型的可貴嘗試。2002年2月20日，“華潤物流”與TCL集團海外銷售公司在香港正式簽訂物流服務合約，“華潤物流”將與TCL彩電外銷俄羅斯提供陸運、海運、海外保稅倉儲管理及配送的一體化物流服務。此次簽約是華潤集團與TCL集團高層領導探討物流及分銷領域合作的成果，是繼GE項目后“華潤物流”獲得的又一個全程一站式物流合約。在物流信息管理方面，“華潤物流”實施了位居世界先進水平的MK logistics系統(tǒng)，滿足第一方和第三方物流服務的應用要求，將第一方物流服務與第三方物流服務統(tǒng)一到一個信息平臺上。在歷時6個月的深入評估后，“華潤物流”在2002年1月16日正式實施了MK物流信息管理系統(tǒng)，此系統(tǒng)是對“華潤物流”現(xiàn)有軟件系統(tǒng)的全面升級，不僅使其信息平臺有了飛躍性的進步，從而在中國物流市場獲得技術領先優(yōu)勢。而且通過MK系統(tǒng)的實施，在“華潤物流”內(nèi)部，正在涌現(xiàn)出一批MK系統(tǒng)的業(yè)務模型設計、實施、培訓方面的專業(yè)人才。在他們的帶動下，“華潤物流”各地的公司將能開辟列多新型的物流業(yè)務，配合公司在資產(chǎn)運營、內(nèi)部資源整合等方面的計劃。MK項目將極大地推動“華潤物流”轉型成為中國領先的第三方物流服務商的進程，為華潤集團分銷及相關業(yè)務的發(fā)展打下較為堅實的基礎。正如“華潤集團”的莊嚴使命里所昭示，“通過堅定不移的改革和發(fā)展，把‘華潤’建設成在主營行業(yè)有競爭力和領導地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，并實現(xiàn)鳳東價值和員工價值最大化”?！叭A潤物流”也正是在這種使命的驅(qū)動下，整合已有的物流服務設施與人員，成為能夠為每個內(nèi)部需求不同的客戶提供一站式的第三方物流服務的公司。力急電在3~5年的時間成為我國物流行業(yè)的佼佼者。日本物流企業(yè)物流成本的核算方式 日本的物流企業(yè)通常按照物流的范圍、支付形態(tài)、功能等分類，分別對物流成本進行核算?，F(xiàn)以支付形態(tài)和功能別為例。將物流成本分別按運費、保管費、包裝材料費、自家配送費（或企業(yè)內(nèi)部配送費）。人事費、物流管理費、物流信息等支付形態(tài)記賬。如表 101 所示： 表 101 某公司按形態(tài)劃分的物流成本計算表 科目 A. 銷售、管理費（千元） B. 物流費（千元） C. 計算基準（ % ） 1 車輛租賃費 100 080 100 080 100 金額 2 包裝材料費 30 184 30 184 100 金額 3 工資津貼 631 335 178 668 人數(shù)比率 4 水道光熱費 12 645 6 664 面積比率 5 保險費 10 247 5 400 面積比率 6 修繕費 15 596 10 327 面積比率 7 減價償還費 28 114 14 816 面積比率 8 捐稅及公用費用 39 804 20 977 面積比率 9 通信費 19 276 8 115 物流費比率 10 消耗品費 21 316 8 974 物流費比率 11 軟件租賃費 9 795 4 124 物流費比率 12 支付利息 23 861 10 045 物流費比率 13 雜費 33 106 13 927 物流費比率 14 廣告宣傳費 30 807 0 不含 15 交際接待費 26 825 0 不含 16 旅費交通費 24 120 0 不含 合計 1 061 111 412 311 占銷售管理費比率 銷售、物流費合計 6 829 490 412 311 物流費占銷售總額的比率 這種方法是從月度盈虧計算書“銷售費及一般管理費”等各個經(jīng)費項目中，取出一定數(shù)值乘以一定的計算單位，算出物流部門的費用。物流部門的比率，分別按“人數(shù)平均”