【文章內(nèi)容簡介】 可樂是在 1893 年獲得美國專利局注冊商標的。在本世紀 50年代以前，可口可樂與百事可樂的銷售比為 5： 1，可口可樂遙遙領(lǐng)先于百事可樂。 50 年代，在百事可樂的努力 下，雙方的銷售比達到 5： 2。 進入 60 年代后，百事可樂制訂了新的進攻性市場營銷計劃，向可口可樂發(fā)起了猛烈進攻，百事可樂的計劃目標非常明確，即將年輕人爭奪過來，當時的口號是“百事”是“給想年輕的人”的飲料?？煽诳蓸吩凇鞍偈驴蓸沸乱淮泵土疫M攻下，銷售量直線下降，到 70年代，雙方的銷售比達到了 2： 1，雖然可口可樂依然領(lǐng)先，但雙方的銷售差距已經(jīng)很小了。 從 1985 年開始，百事可樂公司先后在香港、美國、加拿大、英國、日本、南朝鮮開展“免費為過路的消費者品嘗百事可樂和可口可樂”的活動，在 24 萬個品嘗者 中，選擇百事可樂的占有 63%。盡管可口可樂和百事可樂的爭霸戰(zhàn)依然在進行，但從市場銷售量來看，百事可樂的積極進攻的營銷策略無疑大獲成功。 問題：您公司制訂的營銷策略在實踐過程中，獲得的效果怎樣？ 1米勒布魯寧的啤酒定位 美國米勒布魯寧公司是一家歷史悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。該公司生產(chǎn)的啤酒原以體力勞動者為對象。突出飲用布魯寧公司的啤酒后， 精力充沛 的功效。 進入 70 年代以后，該公司的啤酒銷量不斷下降，公司決定聘請市場調(diào)查公司來幫助公司尋找銷售下降的原因，調(diào)查結(jié)果表明，越來越多的美國 人擔心大量喝啤酒會造成肥胖，而肥胖是導(dǎo)致美國人心血管病發(fā)病率居高不下的原因。了解原因后，米勒布魯寧公司決定開發(fā)新產(chǎn)品來迎合消費者的需要。不久，該公司就向市場推出了低糖度、低熱量的淡色啤酒。同時改用 7 盎司的罐裝啤酒瓶替代 12 盎司的啤酒包裝。米勒布魯寧的新產(chǎn)品受到了市場的歡迎，這一產(chǎn)品的推出不但改變了該公司的市場地位，還帶來了公司消費群體的明顯變化，更多的高層人士逐漸喜歡喝布魯寧的啤酒。在此后的 5 年里，市場占有率上升了 21%，銷售量增加了 5 倍?，F(xiàn)在，米勒布魯寧公司已經(jīng)成為美國第二大啤酒公司。 問題 ：米勒布魯寧的策略及時的適應(yīng)了市場的變化，因而獲得了迅速的增長。您的公司對客戶市場的迎合程度如何？ 杜邦 可發(fā)姆 的失敗 1963 年春天，杜邦公司開發(fā)了新型化工材料 可發(fā)姆 。這種皮革代用品具有透氣性強、極富彈性，且輕便、不易磨損，價格便宜又易于制造。照理它應(yīng)能一帆風(fēng)順地在市場上得到發(fā)展，并給杜邦帶來巨額經(jīng)濟效益，就象幾年前的 尼龍 一樣。 然而，事實上 可發(fā)姆 并沒有給杜邦帶來大量的利潤，相反，卻給杜邦帶來了巨大的虧損，迫使杜邦最終終止了 可發(fā)姆 的銷售。原因在于，杜邦在 可發(fā)姆 的推 廣計劃中，缺少市場應(yīng)變的部分和準備，而是樂觀的認為只要產(chǎn)品上市了，利潤就會滾滾而來，但忽視了競爭對手的反擊。 可發(fā)姆 的上市，對皮革業(yè)造成了巨大的壓力，故此，皮革廠商們開發(fā)了更柔軟的皮革，這種皮革十分適合正在流行的便裝， 可發(fā)姆 的良好特性受到?jīng)_擊，另外，日本同時研制和向美國市場大量銷售更加優(yōu)質(zhì)價廉的化工材料，將 可發(fā)姆 的價格優(yōu)勢也打消了。而面對這樣的情況，杜邦顯然沒有相對的市場戰(zhàn)略來推廣 可發(fā)姆 。 問題：嚴密的市場推廣計劃，對于即使財大氣粗、性能領(lǐng)先的產(chǎn)品來說仍然是非常重要的成功保障 ，您公司的市場推廣計劃考慮周全嗎？ 福特的失誤 現(xiàn)在的汽車工業(yè)巨頭美國通用公司已是家喻戶曉，然而在本世紀初他只是一個小公司，那時汽車業(yè)的老大是福特公司，福特公司生產(chǎn)的 T 型車大行其道，其經(jīng)營者更是宣稱：我們的車永遠是黑色的 T 型車。我們只生產(chǎn)黑色轎車。此時的通用公司認真分析市場，并對市場進行了科學(xué)分類，設(shè)計并生產(chǎn)了不同類型的轎車，其中高檔豪華的凱迪拉克，中檔氣派的別克，低檔大眾化的雪佛蘭在不斷轉(zhuǎn)型后至今銷售不衰。福特公司雖勵精圖治，開發(fā)新型轎車，并在一定程度上扭轉(zhuǎn)了競爭劣勢，但至今也未能將汽車業(yè)龍頭老 大的位置從美國通用公司手中奪回。 眾所周知，目標市場的劃分直接作用于產(chǎn)品政策的制定，對目標市場正確而科學(xué)的劃分，是建立在客觀公正的市場評估的前提下。對市場正確的認識，才能為以后營銷政策的制定打下堅實的基礎(chǔ)。通用公司因為正確分析了市場，確定了產(chǎn)品差異策略，從而占領(lǐng)了汽車市場。而福特公司由于故守過時的營銷策略，制定了錯誤的產(chǎn)品策略，而將大好江山拱手讓人。 問題：您公司產(chǎn)品的消費群體是哪些人？ 燕京啤酒的崛起 北京的燕京啤酒已經(jīng)是百姓餐桌上一個處于絕對壟斷的品牌，在創(chuàng)業(yè)初期，它只是北京順義 縣的一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。如何站穩(wěn)腳跟，開拓市場，燕京啤酒走了一條別的企業(yè)從未走過的道路。建廠的時候，北京的啤酒大王是白牌的北京啤酒和歷史悠久的五星啤酒，而這兩家的產(chǎn)品是通過國家的主渠道來經(jīng)銷的，在市場上供不應(yīng)求。燕京啤酒積極發(fā)掘并培養(yǎng)自己的分銷渠道。從個體戶開始做分銷，這在當時是一件很被啤酒行業(yè)所不齒并有風(fēng)險的舉措，然而正是這些個體的批發(fā)大戶擎起了燕京啤酒的大好江山。迅速占領(lǐng)了北京市場，也正是這個牢固的基礎(chǔ)，經(jīng)過發(fā)展，燕京啤酒一躍成為中國啤酒的第一品牌，至今雄居榜首。 分銷渠道的選擇是制約產(chǎn)品行銷過程的一 個大的問題，如何減少中間環(huán)節(jié)并有效地將產(chǎn)品以最快、最優(yōu)、最簡潔的方式推到市場上一直是企業(yè)關(guān)注的問題，燕京啤酒勇于實踐和創(chuàng)新，開拓新的通路，積極尋找，著力培養(yǎng)，為自己也為一個行業(yè)樹立了一個典型，發(fā)展到今天，成為了民族產(chǎn)業(yè)中一支重要力量。 問題：您如何讓您公司的產(chǎn)品走進千家萬戶？ 博伊斯公司痛嘗失控苦果 1956 年， 36 歲的漢斯伯格就任博伊斯卡斯凱德公司總經(jīng)理。在 60年代多元化經(jīng)營常常被視為一個公司旺盛成長的必由之路。漢斯伯格通過收購，博伊斯公司先后擁有了娛樂、地產(chǎn)、拖車房、租船旅游等行 業(yè)的企業(yè)，再加上原有的木制品業(yè)務(wù)，博伊斯公司就象一個大雜燴，而漢斯伯格卻這樣辨解到：對外界來說，我們可能看上去象一家聯(lián)合的大公司。但是，事實上并非如此。我們是一家敢想敢干的公司，只要我們從事的工作與公司富有經(jīng)驗的領(lǐng)域具有一定的關(guān)系。但是漢斯伯格為自己的擴張付出了高貴的代價，導(dǎo)致公司的負債率增加。不久，博伊斯公司又收購了印第安納波利斯的美國地產(chǎn)公司，開發(fā)湖濱旅游勝地，從而進入娛樂地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，從成長潛力來看，從事休閑娛樂土地的開發(fā)似乎不會有問題。但是形勢的發(fā)展出人意料。博伊斯公司奉行的放松控制和最大限度的分權(quán) 化管理策略，讓地產(chǎn)公司自己管理自己。而地產(chǎn)公司為了迅速的完成銷售任務(wù)而不關(guān)心消費者是否滿意，給該公司及其子公司帶來了許多的訴訟。博伊斯公司最后不得不以 6000 萬美元的代價解決了這些問題，另外，由于生態(tài)學(xué)家反對博伊斯公司在海邊開辟社區(qū)，報紙頭版新聞中也出現(xiàn)了很多對公司不利的宣傳，雖然博伊斯公司花了很多心力以求大眾能接受其銷售方式及其對生態(tài)環(huán)境的關(guān)心，但是因地產(chǎn)開發(fā)商詐取消費者錢財和洗劫環(huán)境造成的惡劣形象很難改變。到了 1971年，公司利潤一落千丈， 1972 年 10 月，漢斯伯格這位 1957 年把三家小型木材廠建成一 個巨大集團公司的天才被迫退出了公司的管理層。 問題：博伊斯公司的控制不利造成龐大集團的迅速衰落，您從中可以得到哪些啟示？ 雀巢公司如夢初醒 雀巢公司創(chuàng)建于十九世紀中葉。在本世紀三十年代，該公司發(fā)明了雀巢速溶咖啡風(fēng)靡世界。但到了八十年代初，由于該公司生產(chǎn)的嬰兒奶粉不符合世界衛(wèi)生組織的行銷準則，以至在世界上引起公憤，釀成抵制雀巢食品的運動。雀巢食品已難于在歐洲的巧克力和糖果點心市場立足。在這種形式下，漢穆茂赫出任雀巢公司總經(jīng)理，他大膽地提出了一連串激發(fā)式的管理決策，這些措施就象一針強心劑，使雀巢 公司恢復(fù)了生機。他將發(fā)展中國家作為最佳市場，每年用巨額資金購買原料，用于發(fā)展中國家。同時每年撥出大量經(jīng)費，幫助這些國家提高農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量，并聘請專家，在這些國家中舉辦各種職業(yè)培訓(xùn)班。從而，在第三世界這個廣闊的市場中樹立了良好的形象，一舉成為世界食品工業(yè)之首。 問題：在公司發(fā)展過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)不利的因素，你所在的公司怎樣擺脫困境？ 格蘭特的悲劇 一九六八年，理查德成為了格蘭特公司的總經(jīng)理，到達他職業(yè)生涯的頂峰。公司的年銷售收入數(shù)以億計地提高。但正是此時，格蘭特公司開始了一項零售史上最雄心勃勃的 擴張計劃。從數(shù)據(jù)上看，格蘭特公司的確是一家成功的企業(yè)，不斷發(fā)展吸引著投資者和貸款人。但實際上 ,公司的收益在一九六九年以后隨著銷售額的上升卻在降低。 一九七三年，公司的銷售額達到了十八億美元，但利潤下降了百分之七十八，出現(xiàn)了嚴重的赤字，債務(wù)達到六億美元以上。許多供貨商由于擔心公司無力支付貨款而拒絕發(fā)貨，這樣對一個搖搖欲墜的企業(yè)來說，難以從供應(yīng)商那里得到日常營業(yè)所需要的商品，等于在脖子上套了一道繩索。格蘭特公司最終未能幸免，宣布破產(chǎn)。 一個企業(yè)的目標絕不能是安于現(xiàn)狀，不求發(fā)展，但是如果那個目標象 一匹脫韁的野馬，結(jié)局會是非常危險的。格蘭特公司由于發(fā)展過速，忽略了企業(yè)自身的消化吸收而導(dǎo)致挫敗，因為規(guī)模的膨脹而失去應(yīng)有的控制與約束。 問題：您認為該公司在發(fā)展進程中應(yīng)該走一條什么樣的路子，依據(jù)是什么？ 科爾麥克基公司的失誤 一家企業(yè)的精力是有限的，如果硬要超越限度去追求“大而全”，必會陷入泥潭。 二次大戰(zhàn)以后，美國對能源的需求驚人。科爾麥克基公司順應(yīng)了這種趨勢，在開發(fā)能源方面創(chuàng)下了很多個“第一”，包括第一口海上商業(yè)油井。盡管石油產(chǎn)品利潤很高，但公司仍然向如：礦山機械制造、林業(yè)、化 工業(yè)其他領(lǐng)域發(fā)展，從而失去了海上勘探石油的旗手地位。五十年代，公司又增加了煤炭公司與核能公司。 科爾麥克基公司于五六十年代在核能、化工等領(lǐng)域確實風(fēng)光了一番，卻忽略了環(huán)境保護和職工的人身安全，這一矛盾到了七十年代越發(fā)尖銳了。政府開始調(diào)查公司的勞保和安全狀況，公司不得不關(guān)閉了核能工廠。而此時公司非常關(guān)鍵的部門即石油勘探，開采企業(yè)也出現(xiàn)了不景氣?？茽桘溈嘶局荒苎郾牨牭乜粗约旱氖袌龇蓊~一點點失去，從而陷入更嚴重的困境。 表面上看，公司的發(fā)展似乎所涉及的范圍越廣越有前途，但任何事情都不能操之過急 ，否則其結(jié)果將背道而弛。由于科爾麥克基公司盲目追求“大而全”，對環(huán)境保護便有所忽略，暴露了公司在進行核能生產(chǎn)時的疏忽草率，導(dǎo)致公司信譽受到嚴重損壞。這不能不說是留給我們的又一個教訓(xùn)。 問題：您的公司是否適合多元化經(jīng)營？ 斯沃琪手表獨具匠心的策略 斯沃琪手表自問世至今，銷售極為成功。然而，更讓人津津樂道的是它的市場定位和獨特推銷手段。 斯沃琪手表將客戶定位于年輕、有活力并追求時尚潮流的人，在價值上突出高檔次，在產(chǎn)品設(shè)計上追求款式獨特、色彩靚麗、質(zhì)量上乘。為了烘托這一定位宗旨，斯沃琪 公司每年都要推出有數(shù)量限制的款式手表，但是斯沃琪公司得到的訂單數(shù)量要遠遠大于生產(chǎn)數(shù)量，所以只能用抽獎方式來決定誰能夠幸運地成為購買者。如果有人想要得到以前生產(chǎn)的款式，那么只能到著名的克里斯蒂拍賣行里去競買了。而在米蘭的時尚街，能夠進入斯沃琪商店的參觀者是要抽簽決定的。更有甚者，曾經(jīng)有許多公司與斯沃琪公司接觸希望在斯沃琪手表上附上自己的標志，迄今為止，只有可口可樂公司達到了這一愿望。 隨著競爭的強化，無論是產(chǎn)品定位還是推銷手段，都在烘托品牌和強化價值上加大力度，追求最佳效果。斯沃琪手表 高檔次并追求風(fēng) 格差異的市場定位，在推銷手段上又佐以不同凡響的方式，起到了畫龍點睛的作用。將一個品位佳且具時尚風(fēng)格的斯沃琪手表奉獻于全世界的消費者面前。 問題：貴公司在進行產(chǎn)品的市場推廣時，是如何介紹或表現(xiàn)其產(chǎn)品價值的？ 新可樂的問世 一九八五年，可口可樂公司在激烈的市場競爭下決定以“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂，并停止傳統(tǒng)可樂的生產(chǎn)和銷售。當年四月新可樂正式上市，市場反應(yīng)非常好。而在新可樂上市四小時后，可口可樂公司接到了六百五十個抗議電話，到了五月中旬，可口可樂公司每天接到的抗議電話達到五千余個。在市場上，新可樂 的銷量遠遠低于可口可樂公司的預(yù)期值，不少瓶裝商強烈要求銷售傳統(tǒng)的可口可樂。市場調(diào)查部門也注意到，百百分之七十的可口可樂飲用者已不再購買可口可樂。可口可樂公司的決策者們不得不認真考慮問題的嚴重性，決定恢復(fù)傳統(tǒng)可口可樂的生產(chǎn)。 經(jīng)過這一番動蕩后，可口可樂公司無比的珍視他們的這一品牌。一個擁有九十九年歷史且廣為傳播的產(chǎn)品已不再是一種簡單的商品，它已經(jīng)形成了一種文化、一種象征，其價值已深深地植根于消費者內(nèi)心深處。 問題：當貴公司在推廣一個新產(chǎn)品時，是否還在下力量維護舊有品牌的市場成績？ 雅馬哈誤入 競爭 建立于十九世紀末的日本雅馬哈公司，經(jīng)過七十多年的奮斗，已經(jīng)在樂器行業(yè)處于絕對領(lǐng)先的地位。隨著公司實力的增強，開始謀求向多元化方向發(fā)展 。于是雅馬哈公司毅然將眼光投注于摩托車的生產(chǎn)。由于在音樂產(chǎn)品的營銷方面取得了非常的成功，雅馬哈公司就將其成功經(jīng)驗運用到摩托車產(chǎn)品的營銷上。并在參加一系列商業(yè)比賽中取得了優(yōu)秀成績，雅馬哈摩托車在世界范圍內(nèi)贏得了很好的聲譽。當其在市場上取得不俗成績的時候，開始向本田公司 —— 摩托車行業(yè)的王者發(fā)起挑戰(zhàn)。本田公司依仗其雄厚的實力在傳媒和銷售領(lǐng)域向雅馬哈公司發(fā)起了反攻。本田 公司將其汽車產(chǎn)品與摩托車產(chǎn)品的利潤綜合考慮，通過汽車的盈利彌補摩托車價格下調(diào)后的損失，只有摩托車產(chǎn)品的雅馬哈公司自嘆弗如。另一方面本田公司加快了