【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 可樂(lè)是在 1893 年獲得美國(guó)專利局注冊(cè)商標(biāo)的。在本世紀(jì) 50年代以前，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的銷售比為 5： 1，可口可樂(lè)遙遙領(lǐng)先于百事可樂(lè)。 50 年代，在百事可樂(lè)的努力 下，雙方的銷售比達(dá)到 5： 2。 進(jìn)入 60 年代后，百事可樂(lè)制訂了新的進(jìn)攻性市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，向可口可樂(lè)發(fā)起了猛烈進(jìn)攻，百事可樂(lè)的計(jì)劃目標(biāo)非常明確，即將年輕人爭(zhēng)奪過(guò)來(lái)，當(dāng)時(shí)的口號(hào)是“百事”是“給想年輕的人”的飲料?？煽诳蓸?lè)在“百事可樂(lè)新一代”猛烈進(jìn)攻下，銷售量直線下降，到 70年代，雙方的銷售比達(dá)到了 2： 1，雖然可口可樂(lè)依然領(lǐng)先，但雙方的銷售差距已經(jīng)很小了。 從 1985 年開(kāi)始，百事可樂(lè)公司先后在香港、美國(guó)、加拿大、英國(guó)、日本、南朝鮮開(kāi)展“免費(fèi)為過(guò)路的消費(fèi)者品嘗百事可樂(lè)和可口可樂(lè)”的活動(dòng)，在 24 萬(wàn)個(gè)品嘗者 中，選擇百事可樂(lè)的占有 63%。盡管可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的爭(zhēng)霸戰(zhàn)依然在進(jìn)行，但從市場(chǎng)銷售量來(lái)看，百事可樂(lè)的積極進(jìn)攻的營(yíng)銷策略無(wú)疑大獲成功。 問(wèn)題：您公司制訂的營(yíng)銷策略在實(shí)踐過(guò)程中，獲得的效果怎樣？ 1米勒布魯寧的啤酒定位 美國(guó)米勒布魯寧公司是一家歷史悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。該公司生產(chǎn)的啤酒原以體力勞動(dòng)者為對(duì)象。突出飲用布魯寧公司的啤酒后， 精力充沛 的功效。 進(jìn)入 70 年代以后，該公司的啤酒銷量不斷下降，公司決定聘請(qǐng)市場(chǎng)調(diào)查公司來(lái)幫助公司尋找銷售下降的原因，調(diào)查結(jié)果表明，越來(lái)越多的美國(guó) 人擔(dān)心大量喝啤酒會(huì)造成肥胖，而肥胖是導(dǎo)致美國(guó)人心血管病發(fā)病率居高不下的原因。了解原因后，米勒布魯寧公司決定開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)迎合消費(fèi)者的需要。不久，該公司就向市場(chǎng)推出了低糖度、低熱量的淡色啤酒。同時(shí)改用 7 盎司的罐裝啤酒瓶替代 12 盎司的啤酒包裝。米勒布魯寧的新產(chǎn)品受到了市場(chǎng)的歡迎，這一產(chǎn)品的推出不但改變了該公司的市場(chǎng)地位，還帶來(lái)了公司消費(fèi)群體的明顯變化，更多的高層人士逐漸喜歡喝布魯寧的啤酒。在此后的 5 年里，市場(chǎng)占有率上升了 21%，銷售量增加了 5 倍?，F(xiàn)在，米勒布魯寧公司已經(jīng)成為美國(guó)第二大啤酒公司。 問(wèn)題 ：米勒布魯寧的策略及時(shí)的適應(yīng)了市場(chǎng)的變化，因而獲得了迅速的增長(zhǎng)。您的公司對(duì)客戶市場(chǎng)的迎合程度如何？ 杜邦 可發(fā)姆 的失敗 1963 年春天，杜邦公司開(kāi)發(fā)了新型化工材料 可發(fā)姆 。這種皮革代用品具有透氣性強(qiáng)、極富彈性，且輕便、不易磨損，價(jià)格便宜又易于制造。照理它應(yīng)能一帆風(fēng)順地在市場(chǎng)上得到發(fā)展，并給杜邦帶來(lái)巨額經(jīng)濟(jì)效益，就象幾年前的 尼龍 一樣。 然而，事實(shí)上 可發(fā)姆 并沒(méi)有給杜邦帶來(lái)大量的利潤(rùn)，相反，卻給杜邦帶來(lái)了巨大的虧損，迫使杜邦最終終止了 可發(fā)姆 的銷售。原因在于，杜邦在 可發(fā)姆 的推 廣計(jì)劃中，缺少市場(chǎng)應(yīng)變的部分和準(zhǔn)備，而是樂(lè)觀的認(rèn)為只要產(chǎn)品上市了，利潤(rùn)就會(huì)滾滾而來(lái)，但忽視了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊。 可發(fā)姆 的上市，對(duì)皮革業(yè)造成了巨大的壓力，故此，皮革廠商們開(kāi)發(fā)了更柔軟的皮革，這種皮革十分適合正在流行的便裝， 可發(fā)姆 的良好特性受到?jīng)_擊，另外，日本同時(shí)研制和向美國(guó)市場(chǎng)大量銷售更加優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的化工材料，將 可發(fā)姆 的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也打消了。而面對(duì)這樣的情況，杜邦顯然沒(méi)有相對(duì)的市場(chǎng)戰(zhàn)略來(lái)推廣 可發(fā)姆 。 問(wèn)題：嚴(yán)密的市場(chǎng)推廣計(jì)劃，對(duì)于即使財(cái)大氣粗、性能領(lǐng)先的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)仍然是非常重要的成功保障 ，您公司的市場(chǎng)推廣計(jì)劃考慮周全嗎？ 福特的失誤 現(xiàn)在的汽車工業(yè)巨頭美國(guó)通用公司已是家喻戶曉，然而在本世紀(jì)初他只是一個(gè)小公司，那時(shí)汽車業(yè)的老大是福特公司，福特公司生產(chǎn)的 T 型車大行其道，其經(jīng)營(yíng)者更是宣稱：我們的車永遠(yuǎn)是黑色的 T 型車。我們只生產(chǎn)黑色轎車。此時(shí)的通用公司認(rèn)真分析市場(chǎng)，并對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了科學(xué)分類，設(shè)計(jì)并生產(chǎn)了不同類型的轎車，其中高檔豪華的凱迪拉克，中檔氣派的別克，低檔大眾化的雪佛蘭在不斷轉(zhuǎn)型后至今銷售不衰。福特公司雖勵(lì)精圖治，開(kāi)發(fā)新型轎車，并在一定程度上扭轉(zhuǎn)了競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，但至今也未能將汽車業(yè)龍頭老 大的位置從美國(guó)通用公司手中奪回。 眾所周知，目標(biāo)市場(chǎng)的劃分直接作用于產(chǎn)品政策的制定，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)正確而科學(xué)的劃分，是建立在客觀公正的市場(chǎng)評(píng)估的前提下。對(duì)市場(chǎng)正確的認(rèn)識(shí)，才能為以后營(yíng)銷政策的制定打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通用公司因?yàn)檎_分析了市場(chǎng)，確定了產(chǎn)品差異策略，從而占領(lǐng)了汽車市場(chǎng)。而福特公司由于故守過(guò)時(shí)的營(yíng)銷策略，制定了錯(cuò)誤的產(chǎn)品策略，而將大好江山拱手讓人。 問(wèn)題：您公司產(chǎn)品的消費(fèi)群體是哪些人？ 燕京啤酒的崛起 北京的燕京啤酒已經(jīng)是百姓餐桌上一個(gè)處于絕對(duì)壟斷的品牌，在創(chuàng)業(yè)初期，它只是北京順義 縣的一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。如何站穩(wěn)腳跟，開(kāi)拓市場(chǎng)，燕京啤酒走了一條別的企業(yè)從未走過(guò)的道路。建廠的時(shí)候，北京的啤酒大王是白牌的北京啤酒和歷史悠久的五星啤酒，而這兩家的產(chǎn)品是通過(guò)國(guó)家的主渠道來(lái)經(jīng)銷的，在市場(chǎng)上供不應(yīng)求。燕京啤酒積極發(fā)掘并培養(yǎng)自己的分銷渠道。從個(gè)體戶開(kāi)始做分銷，這在當(dāng)時(shí)是一件很被啤酒行業(yè)所不齒并有風(fēng)險(xiǎn)的舉措，然而正是這些個(gè)體的批發(fā)大戶擎起了燕京啤酒的大好江山。迅速占領(lǐng)了北京市場(chǎng)，也正是這個(gè)牢固的基礎(chǔ)，經(jīng)過(guò)發(fā)展，燕京啤酒一躍成為中國(guó)啤酒的第一品牌，至今雄居榜首。 分銷渠道的選擇是制約產(chǎn)品行銷過(guò)程的一 個(gè)大的問(wèn)題，如何減少中間環(huán)節(jié)并有效地將產(chǎn)品以最快、最優(yōu)、最簡(jiǎn)潔的方式推到市場(chǎng)上一直是企業(yè)關(guān)注的問(wèn)題，燕京啤酒勇于實(shí)踐和創(chuàng)新，開(kāi)拓新的通路，積極尋找，著力培養(yǎng)，為自己也為一個(gè)行業(yè)樹(shù)立了一個(gè)典型，發(fā)展到今天，成為了民族產(chǎn)業(yè)中一支重要力量。 問(wèn)題：您如何讓您公司的產(chǎn)品走進(jìn)千家萬(wàn)戶？ 博伊斯公司痛嘗失控苦果 1956 年， 36 歲的漢斯伯格就任博伊斯卡斯凱德公司總經(jīng)理。在 60年代多元化經(jīng)營(yíng)常常被視為一個(gè)公司旺盛成長(zhǎng)的必由之路。漢斯伯格通過(guò)收購(gòu)，博伊斯公司先后擁有了娛樂(lè)、地產(chǎn)、拖車房、租船旅游等行 業(yè)的企業(yè)，再加上原有的木制品業(yè)務(wù)，博伊斯公司就象一個(gè)大雜燴，而漢斯伯格卻這樣辨解到：對(duì)外界來(lái)說(shuō)，我們可能看上去象一家聯(lián)合的大公司。但是，事實(shí)上并非如此。我們是一家敢想敢干的公司，只要我們從事的工作與公司富有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域具有一定的關(guān)系。但是漢斯伯格為自己的擴(kuò)張付出了高貴的代價(jià)，導(dǎo)致公司的負(fù)債率增加。不久，博伊斯公司又收購(gòu)了印第安納波利斯的美國(guó)地產(chǎn)公司，開(kāi)發(fā)湖濱旅游勝地，從而進(jìn)入娛樂(lè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)，從成長(zhǎng)潛力來(lái)看，從事休閑娛樂(lè)土地的開(kāi)發(fā)似乎不會(huì)有問(wèn)題。但是形勢(shì)的發(fā)展出人意料。博伊斯公司奉行的放松控制和最大限度的分權(quán) 化管理策略，讓地產(chǎn)公司自己管理自己。而地產(chǎn)公司為了迅速的完成銷售任務(wù)而不關(guān)心消費(fèi)者是否滿意，給該公司及其子公司帶來(lái)了許多的訴訟。博伊斯公司最后不得不以 6000 萬(wàn)美元的代價(jià)解決了這些問(wèn)題，另外，由于生態(tài)學(xué)家反對(duì)博伊斯公司在海邊開(kāi)辟社區(qū)，報(bào)紙頭版新聞中也出現(xiàn)了很多對(duì)公司不利的宣傳，雖然博伊斯公司花了很多心力以求大眾能接受其銷售方式及其對(duì)生態(tài)環(huán)境的關(guān)心，但是因地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商詐取消費(fèi)者錢財(cái)和洗劫環(huán)境造成的惡劣形象很難改變。到了 1971年，公司利潤(rùn)一落千丈， 1972 年 10 月，漢斯伯格這位 1957 年把三家小型木材廠建成一 個(gè)巨大集團(tuán)公司的天才被迫退出了公司的管理層。 問(wèn)題：博伊斯公司的控制不利造成龐大集團(tuán)的迅速衰落，您從中可以得到哪些啟示？ 雀巢公司如夢(mèng)初醒 雀巢公司創(chuàng)建于十九世紀(jì)中葉。在本世紀(jì)三十年代，該公司發(fā)明了雀巢速溶咖啡風(fēng)靡世界。但到了八十年代初，由于該公司生產(chǎn)的嬰兒奶粉不符合世界衛(wèi)生組織的行銷準(zhǔn)則，以至在世界上引起公憤，釀成抵制雀巢食品的運(yùn)動(dòng)。雀巢食品已難于在歐洲的巧克力和糖果點(diǎn)心市場(chǎng)立足。在這種形式下，漢穆茂赫出任雀巢公司總經(jīng)理，他大膽地提出了一連串激發(fā)式的管理決策，這些措施就象一針強(qiáng)心劑，使雀巢 公司恢復(fù)了生機(jī)。他將發(fā)展中國(guó)家作為最佳市場(chǎng)，每年用巨額資金購(gòu)買原料，用于發(fā)展中國(guó)家。同時(shí)每年撥出大量經(jīng)費(fèi)，幫助這些國(guó)家提高農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量，并聘請(qǐng)專家，在這些國(guó)家中舉辦各種職業(yè)培訓(xùn)班。從而，在第三世界這個(gè)廣闊的市場(chǎng)中樹(shù)立了良好的形象，一舉成為世界食品工業(yè)之首。 問(wèn)題：在公司發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不利的因素，你所在的公司怎樣擺脫困境？ 格蘭特的悲劇 一九六八年，理查德成為了格蘭特公司的總經(jīng)理，到達(dá)他職業(yè)生涯的頂峰。公司的年銷售收入數(shù)以億計(jì)地提高。但正是此時(shí)，格蘭特公司開(kāi)始了一項(xiàng)零售史上最雄心勃勃的 擴(kuò)張計(jì)劃。從數(shù)據(jù)上看，格蘭特公司的確是一家成功的企業(yè)，不斷發(fā)展吸引著投資者和貸款人。但實(shí)際上 ,公司的收益在一九六九年以后隨著銷售額的上升卻在降低。 一九七三年，公司的銷售額達(dá)到了十八億美元，但利潤(rùn)下降了百分之七十八，出現(xiàn)了嚴(yán)重的赤字，債務(wù)達(dá)到六億美元以上。許多供貨商由于擔(dān)心公司無(wú)力支付貨款而拒絕發(fā)貨，這樣對(duì)一個(gè)搖搖欲墜的企業(yè)來(lái)說(shuō)，難以從供應(yīng)商那里得到日常營(yíng)業(yè)所需要的商品，等于在脖子上套了一道繩索。格蘭特公司最終未能幸免，宣布破產(chǎn)。 一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)絕不能是安于現(xiàn)狀，不求發(fā)展，但是如果那個(gè)目標(biāo)象 一匹脫韁的野馬，結(jié)局會(huì)是非常危險(xiǎn)的。格蘭特公司由于發(fā)展過(guò)速，忽略了企業(yè)自身的消化吸收而導(dǎo)致挫敗，因?yàn)橐?guī)模的膨脹而失去應(yīng)有的控制與約束。 問(wèn)題：您認(rèn)為該公司在發(fā)展進(jìn)程中應(yīng)該走一條什么樣的路子，依據(jù)是什么？ 科爾麥克基公司的失誤 一家企業(yè)的精力是有限的，如果硬要超越限度去追求“大而全”，必會(huì)陷入泥潭。 二次大戰(zhàn)以后，美國(guó)對(duì)能源的需求驚人?？茽桘溈嘶卷槕?yīng)了這種趨勢(shì)，在開(kāi)發(fā)能源方面創(chuàng)下了很多個(gè)“第一”，包括第一口海上商業(yè)油井。盡管石油產(chǎn)品利潤(rùn)很高，但公司仍然向如：礦山機(jī)械制造、林業(yè)、化 工業(yè)其他領(lǐng)域發(fā)展，從而失去了海上勘探石油的旗手地位。五十年代，公司又增加了煤炭公司與核能公司。 科爾麥克基公司于五六十年代在核能、化工等領(lǐng)域確實(shí)風(fēng)光了一番，卻忽略了環(huán)境保護(hù)和職工的人身安全，這一矛盾到了七十年代越發(fā)尖銳了。政府開(kāi)始調(diào)查公司的勞保和安全狀況，公司不得不關(guān)閉了核能工廠。而此時(shí)公司非常關(guān)鍵的部門即石油勘探，開(kāi)采企業(yè)也出現(xiàn)了不景氣?？茽桘溈嘶局荒苎郾牨牭乜粗约旱氖袌?chǎng)份額一點(diǎn)點(diǎn)失去，從而陷入更嚴(yán)重的困境。 表面上看，公司的發(fā)展似乎所涉及的范圍越廣越有前途，但任何事情都不能操之過(guò)急 ，否則其結(jié)果將背道而弛。由于科爾麥克基公司盲目追求“大而全”，對(duì)環(huán)境保護(hù)便有所忽略，暴露了公司在進(jìn)行核能生產(chǎn)時(shí)的疏忽草率，導(dǎo)致公司信譽(yù)受到嚴(yán)重?fù)p壞。這不能不說(shuō)是留給我們的又一個(gè)教訓(xùn)。 問(wèn)題：您的公司是否適合多元化經(jīng)營(yíng)？ 斯沃琪手表獨(dú)具匠心的策略 斯沃琪手表自問(wèn)世至今，銷售極為成功。然而，更讓人津津樂(lè)道的是它的市場(chǎng)定位和獨(dú)特推銷手段。 斯沃琪手表將客戶定位于年輕、有活力并追求時(shí)尚潮流的人，在價(jià)值上突出高檔次，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上追求款式獨(dú)特、色彩靚麗、質(zhì)量上乘。為了烘托這一定位宗旨，斯沃琪 公司每年都要推出有數(shù)量限制的款式手表，但是斯沃琪公司得到的訂單數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)數(shù)量，所以只能用抽獎(jiǎng)方式來(lái)決定誰(shuí)能夠幸運(yùn)地成為購(gòu)買者。如果有人想要得到以前生產(chǎn)的款式，那么只能到著名的克里斯蒂拍賣行里去競(jìng)買了。而在米蘭的時(shí)尚街，能夠進(jìn)入斯沃琪商店的參觀者是要抽簽決定的。更有甚者，曾經(jīng)有許多公司與斯沃琪公司接觸希望在斯沃琪手表上附上自己的標(biāo)志，迄今為止，只有可口可樂(lè)公司達(dá)到了這一愿望。 隨著競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)化，無(wú)論是產(chǎn)品定位還是推銷手段，都在烘托品牌和強(qiáng)化價(jià)值上加大力度，追求最佳效果。斯沃琪手表 高檔次并追求風(fēng) 格差異的市場(chǎng)定位，在推銷手段上又佐以不同凡響的方式，起到了畫龍點(diǎn)睛的作用。將一個(gè)品位佳且具時(shí)尚風(fēng)格的斯沃琪手表奉獻(xiàn)于全世界的消費(fèi)者面前。 問(wèn)題：貴公司在進(jìn)行產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣時(shí)，是如何介紹或表現(xiàn)其產(chǎn)品價(jià)值的？ 新可樂(lè)的問(wèn)世 一九八五年，可口可樂(lè)公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下決定以“新可樂(lè)”取代傳統(tǒng)可樂(lè)，并停止傳統(tǒng)可樂(lè)的生產(chǎn)和銷售。當(dāng)年四月新可樂(lè)正式上市，市場(chǎng)反應(yīng)非常好。而在新可樂(lè)上市四小時(shí)后，可口可樂(lè)公司接到了六百五十個(gè)抗議電話，到了五月中旬，可口可樂(lè)公司每天接到的抗議電話達(dá)到五千余個(gè)。在市場(chǎng)上，新可樂(lè) 的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于可口可樂(lè)公司的預(yù)期值，不少瓶裝商強(qiáng)烈要求銷售傳統(tǒng)的可口可樂(lè)。市場(chǎng)調(diào)查部門也注意到，百百分之七十的可口可樂(lè)飲用者已不再購(gòu)買可口可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)公司的決策者們不得不認(rèn)真考慮問(wèn)題的嚴(yán)重性，決定恢復(fù)傳統(tǒng)可口可樂(lè)的生產(chǎn)。 經(jīng)過(guò)這一番動(dòng)蕩后，可口可樂(lè)公司無(wú)比的珍視他們的這一品牌。一個(gè)擁有九十九年歷史且廣為傳播的產(chǎn)品已不再是一種簡(jiǎn)單的商品，它已經(jīng)形成了一種文化、一種象征，其價(jià)值已深深地植根于消費(fèi)者內(nèi)心深處。 問(wèn)題：當(dāng)貴公司在推廣一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，是否還在下力量維護(hù)舊有品牌的市場(chǎng)成績(jī)？ 雅馬哈誤入 競(jìng)爭(zhēng) 建立于十九世紀(jì)末的日本雅馬哈公司，經(jīng)過(guò)七十多年的奮斗，已經(jīng)在樂(lè)器行業(yè)處于絕對(duì)領(lǐng)先的地位。隨著公司實(shí)力的增強(qiáng)，開(kāi)始謀求向多元化方向發(fā)展 。于是雅馬哈公司毅然將眼光投注于摩托車的生產(chǎn)。由于在音樂(lè)產(chǎn)品的營(yíng)銷方面取得了非常的成功，雅馬哈公司就將其成功經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到摩托車產(chǎn)品的營(yíng)銷上。并在參加一系列商業(yè)比賽中取得了優(yōu)秀成績(jī)，雅馬哈摩托車在世界范圍內(nèi)贏得了很好的聲譽(yù)。當(dāng)其在市場(chǎng)上取得不俗成績(jī)的時(shí)候，開(kāi)始向本田公司 —— 摩托車行業(yè)的王者發(fā)起挑戰(zhàn)。本田公司依仗其雄厚的實(shí)力在傳媒和銷售領(lǐng)域向雅馬哈公司發(fā)起了反攻。本田 公司將其汽車產(chǎn)品與摩托車產(chǎn)品的利潤(rùn)綜合考慮，通過(guò)汽車的盈利彌補(bǔ)摩托車價(jià)格下調(diào)后的損失，只有摩托車產(chǎn)品的雅馬哈公司自嘆弗如。另一方面本田公司加快了