領(lǐng)導藝術(shù)與ge成功之道專業(yè)講義(編輯修改稿)
2025-05-27 22:57 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 就用簡單的“GE”表示。企業(yè)轉(zhuǎn)型是韋爾奇20年來一個很重要的貢獻。_全球化戰(zhàn)略韋爾奇掌權(quán)之初，GE公司15%的收入來自于美國以外的世界各地，這時GE還只是一個美國公司。但到了上個世紀末，GE公司全球化業(yè)務的產(chǎn)值已經(jīng)達到了整個產(chǎn)值的一半，也就是說GE公司的半分天下是在國外，它實現(xiàn)了真正意義上的全球化。_六西格瑪戰(zhàn)略六西格瑪是一個更加深刻的質(zhì)量管理計劃，這個質(zhì)量管理達到每100萬件產(chǎn)品或100萬次操作中的錯誤率、%的程度，是一個接近于零缺陷的概念，而GE公司大體上做到了。GE公司的六西格瑪戰(zhàn)略風行全世界，大家都在學。_電子商務戰(zhàn)略今天看來，這好像不是什么新思想，但關(guān)鍵是GE公司的起步之晚、行動之敏捷、做法之獨特,非常值得傳統(tǒng)的制造型企業(yè)借鑒。韋爾奇說：電子商務為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。在這些探索基礎(chǔ)上，韋爾奇對新時代的管理的內(nèi)涵有了鮮明、深刻的理解。他說：“管理應該是如何對變化做出反應，如何隨變革的需要而發(fā)展。管理應該是關(guān)于適應性的，而不是關(guān)于精確性的學問?！睋Q句話說，管理是關(guān)于變化、變革的學問。李博士建議中國企業(yè)的差距韋爾奇的率先變革學完了，跟我們目前的企業(yè)實踐對照，如果要找差距，中國企業(yè)現(xiàn)在至少在下面三個方面或多或少有差距，甚至某些方面有很大差距。4. 很多企業(yè)還沒有真正認識到變革的必要性和緊迫性很多企業(yè)都說加入WTO “我知道狼來了，我要變革”。可在企業(yè)的產(chǎn)品還能賣出去、還有盈利的時候，大多數(shù)企業(yè)家想的是：“錢，能摟趕緊摟！”為什么中國企業(yè)往往是一批一批倒，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)做到產(chǎn)值一千萬、兩千萬的坎上就上不去了？就是因為在企業(yè)需要上臺階、上檔次的時候，企業(yè)家不想變革，而只考慮眼前的利益。變革的理念應該深深扎根在我們頭腦中。領(lǐng)導人體會到不變不行，但到底怎么變？他有點眼花繚亂，理論那么多，思路那么多，市場機會也那么多，對于抓什么他沒有一個系統(tǒng)化的辦法。所以企業(yè)就好比是在大風大浪的海上行船，業(yè)績不穩(wěn)?！^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳企業(yè)意識到變革了，也想變，但不知道該怎么變？意識到員工太多，就裁員，而裁完后，當過一段時間市場好轉(zhuǎn)了，又發(fā)現(xiàn)人手不夠了，或發(fā)現(xiàn)那些下崗的、辭退的、買斷的都是有能力的人。企業(yè)這樣的做法往往是浮在表面，這種變革還不如不變。我們應該怎么做對照GE公司，我們最少要在下面幾個方面琢磨、做透：4. 要認真反思今天的經(jīng)營理念還適不適應市場要求，今天的市場地位到底怎樣，當你想清楚要變革的時候，往往思路也差不多出來了。不一定要求多么完整，但它可以變成改革方案。要清楚第一步做什么，第二步做什么。解決表面問題后，再解決深層次的問題。這一系列的想法應該自成系統(tǒng)，能經(jīng)得起時間的推敲。韋爾奇“把每一天視為剛剛到任的第一天”特別值得我們借鑒。這個說起來似乎有點苛刻，但在韋爾奇看來，你就應該有這種精神。想一下如果今天你剛接手企業(yè)，大家都在看著你，你要想辦法變革，要時時有這根弦。韋爾奇在通用電氣公司主持了20多年的工作，這20多年他采取了一系列變革的舉措：關(guān)閉了一些企業(yè)，購買了一些企業(yè)，還有其它很多做法。人們以為變得差不多了，而韋爾奇卻堅定地說：“變革才剛剛開始！” 【本講總結(jié)】杰克韋爾奇在變革理念方面有一些旗幟鮮明的思路，主要包括：員工要居安思危、要忘記過去的輝煌、把每一天都視為你到任的第一天等三方面。GE公司在上世紀80年代至90年代20年時間里，實施了四個部分的變革：對經(jīng)營理念的變革、重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導、對GE公司的組織變革、實施了一系列新的戰(zhàn)略。韋爾奇的這些變革理念和實踐構(gòu)成了本課程的主要輪廓。同時，本講還針對我們目前企業(yè)實踐的差距提出了一些相應對策。【心得體會】第二講領(lǐng)導秘訣2 數(shù)一數(shù)二:整頓出售或關(guān)閉【本講重點】李博士訪談錄韋爾奇教室◇提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念◇整頓、關(guān)閉或出售那些達不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)◇要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄李博士建議李博士訪談錄【名言】如果你是市場上排名第四或第五的企業(yè)，你命運就是：老大打個噴嚏，你就染上肺炎。只有你成為老大，你才能真正掌握自己的命運。——杰克韋爾奇問：GE取得了如此驕人的業(yè)績，一定有它獨特的戰(zhàn)略，您能不能跟我們談一談？答：通常人們認為一個好的戰(zhàn)略就是要有一個嚴密的戰(zhàn)略規(guī)劃和強有力的實施舉措。但韋爾奇不這么看，他受到克勞塞維奇的啟發(fā)。這位19世紀的普魯士將軍說過：戰(zhàn)略不是什么固定的方程式，諸多意外的因素或執(zhí)行中的微小偏差，以及對手行動的不可控制等因素都會使一項看似天衣無縫的戰(zhàn)略計劃毀于一旦。所以韋爾奇說：我可不想在GE的脖子上套上禁錮的枷鎖，雖然這樣看起來似乎會呈現(xiàn)出非常理性的、井井有條的戰(zhàn)略性和規(guī)劃性，但卻扼殺了GE可貴的開放性思維和創(chuàng)造能力。所以，在實踐上，韋爾奇并沒有按照某個按部就班的戰(zhàn)略體系來領(lǐng)導GE，他通常設定幾個簡單明確的目標，然后去設法實現(xiàn)。問：那么“數(shù)一數(shù)二”也就是這樣的一個戰(zhàn)略目標，對嗎？答：對，“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景是韋爾奇一上任就提出來的，這個戰(zhàn)略說起來很簡單——GE的各個產(chǎn)業(yè)都要在它的市場范圍內(nèi)做到市場占有率和競爭力數(shù)一數(shù)二。它指引了通用電氣差不多20年的發(fā)展。韋爾奇教室韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點，口號也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念20世紀70年代后期，韋爾奇開始閱讀彼得德魯克的管理著作。接任GE的CEO之后，通過雷吉瓊斯的介紹，韋爾奇和德魯克見了面。當時他的核心思想是想取點經(jīng)：像GE這樣的企業(yè)該怎么做，新上任的我該怎么做？德魯克問道：“如果你當初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進來？”言外之意，GE雖大，無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，都是美國排名第10的大公司，但它已經(jīng)面臨著來自全球，特別是日本的競爭，利潤已經(jīng)開始萎縮，一些業(yè)務處于疲弱不堪的狀態(tài)。德魯克接著問道：“那你打算對這家企業(yè)采取些什么措施？”問題十分簡單，但非常深刻，發(fā)人深省。在德魯克一系列嚴峻問題的啟發(fā)下，“數(shù)一數(shù)二”這一理念得以清晰化、明朗化?！皵?shù)一數(shù)二”的理念有其深刻的時代背景。20世紀80年代中后期，由于美國政府的高利率以及財政赤字政策，世界范圍內(nèi)經(jīng)濟的增長速度放慢。但是，可以預見，隨著技術(shù)的加速進步，市場的急劇變化，競爭將更加激烈。在這種環(huán)境下，勝敗立見。對企業(yè)來說，實力不強大，就沒有機會生存下去。GE作為一個多元化的企業(yè)，很難適用一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略。把目標鎖定在必須成為第一或者第二，這樣目標就非常簡單明了，易于接受，很容易貫徹到全公司。韋爾奇認為，如果不能在自己的領(lǐng)域內(nèi)獲得徹底強大的實力，還不如放手。他說：如果是市場的第四或第五位，上面打個噴嚏，下面就要感冒。如果是第一位，就能自己掌握自己的命運。1981年9月，在GE的一份內(nèi)部刊物上，韋爾奇第一次向GE員工透露了他的“數(shù)一數(shù)二”的理念。他說：“并不存在針對像GE這樣的擁有如此眾多業(yè)務和市場的企業(yè)的簡單而完善的計劃。不過，我們的戰(zhàn)略目標是發(fā)展成為在競技舞臺上數(shù)一數(shù)二的公司?！?981年12月，在擔任GE公司CEO 8個月的時候，韋爾奇在紐約向華爾街的分析家們發(fā)表聲明，勾勒出了“數(shù)一數(shù)二”的遠景目標。在
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