【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 人力激勵(lì)有一個(gè)時(shí)效問題，激勵(lì)出現(xiàn)在員工最佳年齡區(qū)域，即人力能力發(fā)展的上升階段、黃金階段，其成果幾率增長(zhǎng)最快，否則，錯(cuò)過這一時(shí)期，其激勵(lì)的功效較差，激勵(lì)成本較大。一個(gè)員工的一生有一個(gè)時(shí)效激勵(lì)問題，在每年的工作中，每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程中也有一個(gè)時(shí)效激勵(lì)問題，激勵(lì)點(diǎn)把握不好有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)；對(duì)不同員工平常性的激勵(lì)也有一個(gè)時(shí)效問題。人們常說：“出門觀天色，進(jìn)門看臉色”。日常生活折射出要根據(jù)時(shí)間、地點(diǎn)、不同員工掌握激勵(lì)的“火候”。六、“互相增補(bǔ)”機(jī)制 為了有效地開發(fā)人的潛能，必須進(jìn)行合理的組織配置。配置過程要根據(jù)“互相增補(bǔ)”機(jī)制的要求，注意個(gè)體之間性別、年齡、個(gè)性、性格、氣質(zhì)、能力、知識(shí)、智能等多方面素質(zhì)的差異。差異的存在有益于智能的互補(bǔ)增強(qiáng)， 人力的雷同易形成同性相斥。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子要有外露型的指揮者；也要有內(nèi)秀型的領(lǐng)導(dǎo)者；還要有交往型的經(jīng)營(yíng)者與實(shí)干型的領(lǐng)導(dǎo)者配合在一起，這樣，工作上才能異質(zhì)互補(bǔ)、有聲有色、心理相容、配合默契。相反，如果都是外露型的指揮者，則會(huì)產(chǎn)生互助抬杠，甚至吵架的狀況；如果都是內(nèi)秀型的領(lǐng)導(dǎo)者，則會(huì)產(chǎn)生猜疑、鉆牛角尖；如果都是交往型經(jīng)營(yíng)者，則會(huì)導(dǎo)致工作難落在實(shí)處；如果都是實(shí)干型的領(lǐng)導(dǎo)者，則往往缺乏開拓創(chuàng)新精神。這種“質(zhì)”上“清一色”的班子配備叫機(jī)構(gòu)性失調(diào)，亦稱“合成性”錯(cuò)誤。一個(gè)人不可能十全十美，但一個(gè)組織或集體、一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，從機(jī)制上可以合成一個(gè)較完美的組織結(jié)構(gòu)，“互相增補(bǔ)”對(duì)個(gè)人而言是揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)組織結(jié)構(gòu)而言是長(zhǎng)處與短處互補(bǔ)，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)互補(bǔ)，形成長(zhǎng)處、優(yōu)勢(shì)相加的效應(yīng)。 綜上所述，潛能開發(fā)機(jī)制是多維結(jié)構(gòu)，遵循它可以開發(fā)蘊(yùn)藏在人腦中的潛能，使企業(yè)產(chǎn)生巨大的向心力；使企業(yè)提高效率與效益。 招聘，還是人才管理？ 中國(guó)企業(yè)的高級(jí)管理階層開始逐漸地意識(shí)到所有崗位都離不開人才。在過去幾年的人才發(fā)掘過程中，眾多公司已將特別出色的技術(shù)人才提升到最優(yōu)先的位置上。他們發(fā)現(xiàn)，如果沒有合適的人才，公司就沒有出路。在比較出色的公司中，給予招聘者的報(bào)酬是基于其招聘對(duì)公司發(fā)展所產(chǎn)生的重大影響的程度，招聘強(qiáng)調(diào)的是的質(zhì)量而不是數(shù)量。這些公司注重更有戰(zhàn)略眼光的招聘方式，決不是簡(jiǎn)單地填一張聘用申請(qǐng)表。高級(jí)管理階層認(rèn)為招聘部門擔(dān)負(fù)著重大的使命。招聘者不再僅僅是招聘者，他們是發(fā)現(xiàn)人才的管理者。 發(fā)掘人才的管理者同傳統(tǒng)的招聘者有怎樣的區(qū)別呢？區(qū)別就在于思想傾向和招聘方式。發(fā)掘人才的管理者經(jīng)?？紤]與何處建立聯(lián)系并發(fā)現(xiàn)新的發(fā)掘人才的地點(diǎn)。當(dāng)發(fā)掘人才的管理者與潛在的求職者討論工作機(jī)會(huì)的時(shí)候，他們更注重求職者能做何種類型的貢獻(xiàn)，以及求職者能從事何種類型的工作，而不僅僅檢驗(yàn)技能。發(fā)掘人才的管理者應(yīng)具有深刻的洞察力。他們認(rèn)識(shí)到現(xiàn)在不令人滿意的人選在半年以后可能就會(huì)成為最優(yōu)秀的人選。一年前曾被淘汰的人選，現(xiàn)在可能就完全可以勝任。公司的需求可能已經(jīng)發(fā)生了變化，因此以前被拒絕的求職者現(xiàn)在可能已具有資格了，或者求職者已經(jīng)掌握了所要求的技能和經(jīng)驗(yàn)以迎接公司提出的各種挑戰(zhàn)。發(fā)掘人才的管理者注重求職者的工作積極性和他們的要求，以使他們與公司的發(fā)展長(zhǎng)期相適應(yīng)。他們還意識(shí)到，頻繁的人員變動(dòng)和因此產(chǎn)生的生產(chǎn)效率低所需要的成本比每一次招聘的費(fèi)用多的多。 發(fā)掘人才的管理者尋找的是能起到領(lǐng)導(dǎo)作用的人，而不是簡(jiǎn)歷。他們所要查看的是能力和成就的簡(jiǎn)歷，而不是按年代順序排列出來的工作經(jīng)歷。面試過程更注重發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)才能，工作熱情和將事情處理好的能力而非重點(diǎn)在特定的技術(shù)專長(zhǎng)。他們發(fā)現(xiàn)，擁有綜合技能和經(jīng)驗(yàn)的精明人能夠很快學(xué)會(huì)新的程序、軟件和方法。由發(fā)掘人才的管理者主持的面試看重的是領(lǐng)導(dǎo)才能和工作熱情，不只是列在聘用申請(qǐng)或工作說明上的特殊技能。 當(dāng)人才的管理者發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀的人才，但目前并沒有適合他的職位時(shí)，無論如何都會(huì)留住他們。他們會(huì)提供適當(dāng)?shù)奈恢檬谷瞬懦蔀楣镜囊粏T，不會(huì)讓人才在競(jìng)爭(zhēng)中溜走。 在公司內(nèi)部，發(fā)掘人才的管理者對(duì)人才管理起著重要的作用。他們懂得經(jīng)營(yíng)和取得成功的關(guān)鍵要素。他們了解目前團(tuán)隊(duì)中人員的素質(zhì)情況，因而可以采用合適的方式為他們安排工作。例如，應(yīng)對(duì)具有領(lǐng)導(dǎo)才能人員制定一個(gè)工作說明。如管理者需要在團(tuán)隊(duì)中填補(bǔ)三個(gè)或四個(gè)職位，他們會(huì)挑選多重類型的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人員，使團(tuán)隊(duì)整體達(dá)到并超過預(yù)定目標(biāo)，而不會(huì)僅僅找一些符合工作說明中概括性要求的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人員。 致力于發(fā)掘人才的公司將此看作一個(gè)不間斷的過程。他們著手在大專院校與教授和負(fù)責(zé)人合作，在符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃的領(lǐng)域培育一個(gè)人才庫。他們提供研討會(huì)，并同學(xué)校一起開發(fā)項(xiàng)目，在教育的過程中，與學(xué)生建立聯(lián)系。這些公司的員工還利用業(yè)余時(shí)間擔(dān)任家教或?yàn)樯鐓^(qū)提供服務(wù)以提高公司的知名度。所有這些都有益于公司樹立良好的形象，同時(shí)也幫助他們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，建立起發(fā)掘未來人才的關(guān)系。 眾所周知，優(yōu)秀公司的目標(biāo)就是不斷地選拔、發(fā)掘未來的、潛在的人才。思科(Cisco)是在這一標(biāo)準(zhǔn)上管理招聘的非常典型的公司。他們的產(chǎn)品幾次脫銷并在市場(chǎng)上享有良好的聲譽(yù)，這并不值得驚奇。這不是因?yàn)樗麄兒苄疫\(yùn)，而是因?yàn)樗麄冇腥瞬?。思科支付的工資很有競(jìng)爭(zhēng)力，但在硅谷并不是最高的。那么，為什么他們能獲得如此成功，為什么在他們的公司有這么多的人才呢？這是因?yàn)樵诠镜母鱾€(gè)階層他們都主張發(fā)掘人才，主張盡全力在公司的所有領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)最優(yōu)秀的人才（甚至負(fù)責(zé)招聘的員工）。這樣他們有能力達(dá)到并超過預(yù)定目標(biāo)，從根本上使廣大員工對(duì)自己的薪水感到滿意。這樣的成績(jī)不是在一夜之間取得的，是經(jīng)過幾年時(shí)間的努力形成的；不是靠簡(jiǎn)單地填寫聘用申請(qǐng)表取得的，而是靠發(fā)掘人才贏得的。 公司不必具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，也不必在成功地發(fā)掘人才方面像思科公司那樣做出龐大的招聘預(yù)算（據(jù)說預(yù)算每年為兩千五百萬美元）。做出少量預(yù)算的公司也可以和擁有雄厚資力的公司一樣在發(fā)掘人才方面獲得成功。發(fā)掘人才的過程中有如下幾點(diǎn)關(guān)鍵的，可靈活應(yīng)用的注意事項(xiàng)： 1. 關(guān)于人才推動(dòng)公司發(fā)展的這一觀念，取得高級(jí)管理階層的支持和承諾。 2. 招聘者轉(zhuǎn)變對(duì)人才的理解，以及對(duì)在何處如何發(fā)現(xiàn)人才方面有所突破。 3. 轉(zhuǎn)變態(tài)度，填寫完聘用表以后不能停止工作，發(fā)掘人才是一個(gè)不間斷的過程。 4. 對(duì)預(yù)算和人員進(jìn)行再調(diào)整，以著眼于發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)才能的人，而不是簡(jiǎn)歷。 5. 與大專院校建立聯(lián)系，進(jìn)行早期人才培養(yǎng)。 6. 對(duì)目標(biāo)人才的業(yè)余愛好進(jìn)行側(cè)面調(diào)查，在他們工作之余發(fā)掘出來。他們是不是足球迷、喜好喝酒的人、搖滾好者、養(yǎng)狗的人、讀者、滑雪者、喜歡去海灘的人、攀巖者、集郵者或玩保齡的人等等？找到他們?cè)谀膬?，然后與他們碰面。 7. 參加行業(yè)協(xié)會(huì)和研討會(huì)，與潛在的人才建立更深層的聯(lián)系。 8. 在公司每一位員工的工作說明中都明確發(fā)掘人才，這樣，不僅是發(fā)掘人才的管理者和雇傭管理者，每個(gè)人都參與到這個(gè)過程中來。 9. 將員工的推薦計(jì)劃作為發(fā)掘人才過程的關(guān)鍵部分。這可以提高員工的意識(shí)水準(zhǔn)并教育員工此計(jì)劃對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展和效益所具有的重要意義。 10. 肯定你的公司是工作的理想地點(diǎn)，具有挑戰(zhàn)性的工作在等待著你并為你提供發(fā)展機(jī)遇。肯定你的員工喜歡每天到你的公司上班，他們的工作熱情具有相當(dāng)?shù)母腥玖Α?應(yīng)該說，在這十項(xiàng)行動(dòng)上取得成功不會(huì)花費(fèi)太多的金錢。關(guān)鍵是要對(duì)人才的發(fā)掘給與真正的重視。在中國(guó)，重視人才的口號(hào)也喊了有不少年，管理者仿佛不談人才就不時(shí)髦，但真正能夠從觀念和行動(dòng)上把人的價(jià)值放到重要的位置，還需要時(shí)間。同時(shí)，還要重視人力資源部門和專業(yè)人力資源管理者，給他們更多的機(jī)會(huì)和更大的權(quán)力來實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳分配和為公司找到最有價(jià)值的人才。 績(jī)效評(píng)估概述 一、 什么是績(jī)效評(píng)估？　績(jī)效評(píng)估是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果。系效評(píng)估是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)?？?jī)效評(píng)估的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。 二、績(jī)效評(píng)估的目的是什么？對(duì)員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)； 組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋； 對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估； 對(duì)員工的薪酬決策提供依據(jù)； 對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估； 了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要； 對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估； 對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息三、績(jī)效評(píng)估的類型有哪些？ 效果主導(dǎo)型?？荚u(píng)的內(nèi)容以考評(píng)結(jié)果為主，效果主導(dǎo)型著眼于干出了什么，重點(diǎn)在結(jié)果而不是行為。由于它考評(píng)的是工作業(yè)績(jī)而不是工作效率，所以標(biāo)準(zhǔn)容易制定，并且容易操作。目標(biāo)管理考評(píng)辦法就是該類考評(píng)。它具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)，對(duì)具體生產(chǎn)操作的員工較適合，但事務(wù)性人員不適合。品質(zhì)主導(dǎo)型?？己说膬?nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，著眼于他怎么干，由于其考評(píng)需要如忠誠(chéng)、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)新、有自信、有協(xié)助精神等，所以很難具體掌握。操作性與效度較差。適合于對(duì)員工工作潛力、工作精神及溝通能力的考評(píng)。 行為主導(dǎo)型?？己说膬?nèi)容以考評(píng)員工的工作行為為主，著眼于如何干干什么，重在工作過程。考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作型強(qiáng)，適合于管理性、事務(wù)性工作的考評(píng)。四、績(jī)效評(píng)估有哪些方法？等級(jí)評(píng)價(jià)法（略）目標(biāo)考評(píng)法序列比較法相對(duì)比較法小組評(píng)價(jià)法重要事件法評(píng)語法強(qiáng)制比例法情景模擬法綜合法五、績(jī)效評(píng)估中有哪些誤差？ 考評(píng)指標(biāo)理解誤差（內(nèi)容略，下同） 光環(huán)效應(yīng)誤差 趨中誤差 近期誤差 個(gè)人偏見誤差 壓力誤差 完美主義誤差 自我比較誤差 盲點(diǎn)誤差六、績(jī)效評(píng)估應(yīng)遵循哪些原則？與企業(yè)文化和管理理念相一致?？荚u(píng)內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？荚u(píng)內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評(píng)內(nèi)容中必須明確：企業(yè)鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，給員工以正確的指引。要有側(cè)重?？荚u(píng)內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評(píng)的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考評(píng)內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)，不要面面俱到。 不考評(píng)無關(guān)內(nèi)容?？?jī)效考評(píng)是對(duì)員工的工作考評(píng)，對(duì)不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考評(píng)。譬如員工的生活習(xí)慣、行為舉止等內(nèi)容不宜作為考核內(nèi)容，否則自然后會(huì)影響相關(guān)工作的考評(píng)成績(jī)。七、考評(píng)人應(yīng)接受怎樣的培訓(xùn)？ 績(jī)效考評(píng)的含義、用途和目的 企業(yè)各崗位績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容 企業(yè)的績(jī)效評(píng)估制度 考評(píng)的具體操作辦法 考評(píng)評(píng)語的撰寫方法 考評(píng)溝通的方法和技巧 考評(píng)的誤差類型及其預(yù)防八、考評(píng)內(nèi)容統(tǒng)計(jì)哪些資料？ 各項(xiàng)結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀與不合格的比例各多少？ 不合格人員的主要不合格的原因是什么？是態(tài)度問題還是能力問題？ 是否出現(xiàn)員工自評(píng)和企業(yè)評(píng)差距過大的現(xiàn)象？如有原因是什么？ 是否有明顯的考評(píng)誤差？如有是哪種誤差？如何預(yù)防？ 能勝任工作崗位的員工比例占多少？企業(yè)人力資源部門可以根據(jù)不同的需要，進(jìn)行不同的統(tǒng)計(jì)和分析。它有助于人力資源管理部門更科學(xué)地制定和實(shí)施各項(xiàng)人力資源管理政策. 近年來主要的轉(zhuǎn)變：，而不是控制上；、有共識(shí)的方法的使用；；；；，而不是補(bǔ)償“赤字”上。 績(jī)效考評(píng)內(nèi)容實(shí)務(wù)分析 績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容 工作總結(jié)由于員工的工作內(nèi)容相對(duì)比較繁雜，通過工作總結(jié)可以讓管理者系統(tǒng)的了解員工的工作狀況和工作成果，有助于管理者對(duì)企業(yè)管理和企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行整體把握，也有助于管理者對(duì)員工進(jìn)行客觀的考評(píng)。員工自我評(píng)價(jià)員工自我評(píng)價(jià)可以讓管理者更加清楚地了解員工真實(shí)的想法，當(dāng)上級(jí)考評(píng)和員工自評(píng)差異過大時(shí)，需要引起注意。分類考評(píng)可以分為崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面的內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)。直接上級(jí)評(píng)語（附件：月度考評(píng)表）考評(píng)溝通一般由考評(píng)人和被考評(píng)人單獨(dú)進(jìn)行，溝通的程序建議采用三明治法，即開始先對(duì)被考評(píng)人的工作成績(jī)進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時(shí)要充分聽取被考評(píng)人的意見，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見，最后再對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行一番鼓勵(lì)?？荚u(píng)人可以根據(jù)被考評(píng)人自評(píng)結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)的項(xiàng)目，并對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭(zhēng)執(zhí)?？荚u(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和分析績(jī)效考評(píng)考評(píng)完畢后，人力資源部門應(yīng)該及時(shí)的對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行歸檔、整理，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。需要進(jìn)行的統(tǒng)計(jì)和分析主要有：1）各項(xiàng)結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀人數(shù)比例和不合格人數(shù)比例各為多少？ 2）不合格人員的主要不合格原因是什么？是工作態(tài)度問題，還是工作能力問題？3）是否出現(xiàn)員工自評(píng)和企業(yè)考評(píng)差距過大的現(xiàn)象？如果出現(xiàn)，主要原因是什么？4）是否有明顯的考評(píng)誤差出現(xiàn)？如果出現(xiàn)，是哪種誤差？如何才能預(yù)防？5）能勝任工作崗位的員工比率占多少？企業(yè)人力資源部門可以根據(jù)不同的需要，進(jìn)不同的統(tǒng)計(jì)和分析。它有助于人力資源部門更科學(xué)的制定和實(shí)施各項(xiàng)人力資源管理政策，如招聘政策、選拔政策、培訓(xùn)政策等。實(shí)務(wù)考評(píng)體味：考評(píng)的形式比內(nèi)容更重要考評(píng)申訴的程序比結(jié)果重要考評(píng)系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結(jié)合才更有意義考評(píng)應(yīng)該具有相對(duì)穩(wěn)定性考評(píng)為解決公司的其他人力資源管理問題提供了依據(jù)，但并不代表這些問題就能解決考評(píng)并非越復(fù)雜越好，是否適用最為重要在制定績(jī)效考評(píng)時(shí)，在目標(biāo)上必須與高層管理者保持一致，否則考評(píng)很難實(shí)施。問題分析1：考評(píng)忽略了考評(píng)導(dǎo)向問題，是以技能為導(dǎo)向，還是以任務(wù)為導(dǎo)向。公司例會(huì)討論后認(rèn)為：考評(píng)應(yīng)該以任務(wù)為導(dǎo)向。不論崗位技能如何，只要按時(shí)完成任務(wù)就是合格；對(duì)于崗位技能高的員工，他有可能會(huì)提前完成任務(wù)，這樣他的工作結(jié)果考評(píng)就是良好或者優(yōu)秀。 解決辦法：取消“崗位技能”項(xiàng)目的考核。遇到的問題2：部門經(jīng)理認(rèn)為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握。問題分析：經(jīng)過了解情況，與部門經(jīng)理討論后認(rèn)為工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容：接受工作時(shí)的工作態(tài)度：是否在接受工作時(shí)及時(shí)主動(dòng)地提出該項(xiàng)工作中的困難，和需要提供