成功房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式案例(編輯修改稿)
2025-05-24 13:37 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 織結(jié)構(gòu)上，金地組織結(jié)構(gòu)層次清楚，權(quán)責(zé)明確。其總經(jīng)理下設(shè)三位副總經(jīng)理分管各功能性部門，從而將管理幅度變窄，增強(qiáng)了控制能力。直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)的職能性部門只有兩個(gè)：財(cái)務(wù)部和總師室。金地的工程管理部與規(guī)劃設(shè)計(jì)部并列，權(quán)限和責(zé)任都很明白。（2）萬科在1992年還以教學(xué)儀器和音響代理為主業(yè)，土地資源極度匱乏，地產(chǎn)開發(fā)在同行業(yè)中幾乎沒有優(yōu)勢。萬科的老總王石在氣質(zhì)上屬膽汁質(zhì)，具有能“虛”能“實(shí)”的工作作風(fēng)。由于沒有明顯的優(yōu)勢，萬科在發(fā)展的過程中較多地運(yùn)用了宣傳、策劃、企業(yè)文化、人本管理等看起來有些“虛”的手法，因此有人稱其為“孔雀開屏”的模式。實(shí)際上也是沒有辦法的辦法。在這種背景下，企業(yè)走上了以品牌運(yùn)作為主導(dǎo)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對外注重信譽(yù)，對內(nèi)強(qiáng)調(diào)員工第一。體現(xiàn)在組織架構(gòu)上，萬科有兩個(gè)特點(diǎn)：一是對總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)的職能部門有六個(gè)之多，大大增強(qiáng)了萬科的整體謀劃能力。二是設(shè)立了企劃部和人力資源部，二者直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，這是萬科品牌戰(zhàn)略與人本管理思想在組織結(jié)構(gòu)上最好的反映，是深圳其他房地產(chǎn)企業(yè)所不具備的組織特色。（3）中海（深圳）公司隸屬于中國海外集團(tuán)有限公司，而后者又隸屬于中國建筑工程總公司。因此中海既有工程施工的背景，又有學(xué)習(xí)海外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的條件。在管理模式上，1996年以前香港公司對深圳公司管理較死，1997年以后雖然放開，但基本上奉行謹(jǐn)慎的投資原則。老總張一平在氣質(zhì)上屬多血質(zhì)，做事實(shí)實(shí)在在、勤勤懇懇。中海的工程管理技術(shù)及物業(yè)管理技術(shù)一直是深圳的佼佼者，最終形成了以技術(shù)為根本的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導(dǎo)技術(shù)內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，保證產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。中海的組織結(jié)構(gòu)具有國企特點(diǎn)：設(shè)有黨辦、團(tuán)委和工委而且位置突出。中?？偨?jīng)理下設(shè)11個(gè)部門且相互并列，職能性部門與功能性部門未作區(qū)分。未設(shè)專門的策劃和企業(yè)發(fā)展研究部門。工程部與地產(chǎn)部、營銷部并列而具有三足鼎立之勢，與招商策劃為中心的運(yùn)營模式形成了鮮明的對比。（4）招商地產(chǎn)的前身是“招商局蛇口工業(yè)區(qū)地產(chǎn)公司”，隸屬于招商蛇口工業(yè)區(qū)。招商擁有豐富的土地資源，是深圳的“二號地主”。但是蛇口一直給人以招商引資、工業(yè)
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