【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 DEF成長率毛利率占有率凈利率規(guī)模銷售能力銷售量競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀分析前面，我們講述了顧客現(xiàn)狀、公司現(xiàn)狀和市場(chǎng)現(xiàn)狀，下面要談的是競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀。圖32 競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀實(shí)際上，最好的方法是不讓自己陷入競(jìng)爭(zhēng)，可能有人會(huì)問：“這個(gè)時(shí)代哪里會(huì)沒有競(jìng)爭(zhēng)？”但是，我們的確可以做到?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)的情況。比如，別人賣牛奶，那我們就不要跟著賣牛奶了，我們可以賣羊奶、賣牦牛奶，甚至賣印度的水牛奶?？傊?，盡量不要跟人家產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。在當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上正在上演“榮華雞”大戰(zhàn)“肯德基”，“麥德士”大戰(zhàn)“麥當(dāng)勞”的激烈競(jìng)爭(zhēng)，而“德克士”卻選擇在此時(shí)挑戰(zhàn)“麥當(dāng)勞”和“肯德基”，所以開店初期都選擇在上海、北京、廣州、武漢等地，開在“麥當(dāng)勞”和“肯德基”店的旁邊，直接跟這兩家快餐店對(duì)著干?？墒鞘聦?shí)上，“麥當(dāng)勞”從1954年成立都快50年了，非常有實(shí)力，相比之下這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝負(fù)也就沒有什么懸念了。這就是沒有去了解企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的后果，如果不與這樣強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者直接競(jìng)爭(zhēng)，而選擇在競(jìng)爭(zhēng)者達(dá)不到的地方開，效果則會(huì)很好。后來德克士調(diào)整戰(zhàn)略選擇在競(jìng)爭(zhēng)較弱的其他城市開店，結(jié)果“德克士”當(dāng)時(shí)在鄭州、重慶、成都、福州和昆明等地是全面賺錢的，這就是“避免競(jìng)爭(zhēng)”?！景咐俊懊膳！迸c國內(nèi)的另兩家乳品公司是眾所周知的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)手們的競(jìng)爭(zhēng)策略就是跟著“蒙?！弊?，比如“蒙?！迸Ｄ瘫容^香濃，于是他們就出了一種“特濃”牛奶。但是，“特濃”牛奶未必受人歡迎。因?yàn)椤疤貪狻本褪窃谂Ｄ讨屑由细嗟闹竞?，現(xiàn)在顧客選擇食品時(shí)一定會(huì)顧慮到健康因素，不能吃脂肪含量太高的東西。所以，后來只好把牛奶標(biāo)識(shí)上“脂肪含量5%”的字樣改成“%”。“蒙?！钡牧硪桓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在2004年的時(shí)候發(fā)生了一件大事，該公司的老總在“管理層持股”的問題上違規(guī)，被拘捕入獄，群龍無首。接著其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又相繼發(fā)生了“回奶事件”等等，如此一來，使得“蒙牛”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又落入下風(fēng)。結(jié)果，在其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遭遇危機(jī)之時(shí)，“蒙?！背蔀榱酥袊谝幻娜槠菲髽I(yè)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是永遠(yuǎn)存在的，但是這里提出一個(gè)觀念，就是：我們要盡量避免競(jìng)爭(zhēng)，尤其是在企業(yè)比較弱小的時(shí)候，找到市場(chǎng)的縫隙去做，才是最好的競(jìng)爭(zhēng)策略。表32 競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀分析表五力分析競(jìng)爭(zhēng)描述主要競(jìng)爭(zhēng)者次要競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)方式競(jìng)爭(zhēng)定位產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者追隨者挑戰(zhàn)者利已者ABCDEF商品現(xiàn)狀分析圖33 商品現(xiàn)狀（一）讓顧客感知商品的價(jià)值和差異化我們還要了解自己商品的現(xiàn)狀。在現(xiàn)實(shí)生活中，每個(gè)人都認(rèn)為自己的商品是最好的，但是這種想法并不一定能為顧客所接受。【案例】四年前，市場(chǎng)營銷專家蕭老師為農(nóng)業(yè)部做一個(gè)中國農(nóng)資的連鎖體系，所謂“農(nóng)資”，就是一些農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，主要包括農(nóng)藥、化肥、種子等。蕭老師首先到全國各地去做市場(chǎng)調(diào)研，途中遇到一位商人，向蕭老師進(jìn)行有關(guān)問題的咨詢。他說：“老師，我也想做農(nóng)資的連鎖經(jīng)營?！笔捓蠋焼査骸澳敲?，請(qǐng)問你做什么？”商人回答說：“我是做肥料的?！笔捓蠋熃又鴨枺骸澳悄愕姆柿鲜悄膫€(gè)廠家生產(chǎn)的？”商人說：“我們沒有廠家，也沒有工廠?！笔捓蠋煾械胶芷婀郑蛦査骸皼]有工廠可以做肥料嗎？”商人回答說：“可以啊，雖然我的肥料既沒有工廠，也沒有生產(chǎn)許可證，基本上就是‘三無企業(yè)’，但是我這個(gè)肥料比別人的都好啊！我可以到東北，那里的黑土地都是幾萬年來沉積的有機(jī)土，真的是最肥的，比工廠出來的有機(jī)肥還要好很多。”這個(gè)商人自認(rèn)為他的商品是世界上最好的，同時(shí)又是成本最低的，對(duì)農(nóng)民幫助也是最大的，但他的做法并不可取。每一個(gè)人都認(rèn)為自己的商品是最好的，比如“德克士”認(rèn)為自己的炸雞是天下最好吃的，鮮嫩、多汁、金黃、酥脆，而“肯德基”的雞肉又瘦又干、又小又黑，所以他們的商品好像差異化很大。但實(shí)際上，很少會(huì)有顧客去這兩家快餐店同時(shí)購買產(chǎn)品，然后認(rèn)真進(jìn)行比較，也就是說，顧客不見得能感受到這種差異化。所以，對(duì)于自己的商品現(xiàn)狀進(jìn)行分析時(shí)，首先要了解顧客是否感受到了我們商品的差異化，如果沒有，就應(yīng)該設(shè)法讓顧客感知。對(duì)我們來說，這兩件事情是最重要的。表33 商品現(xiàn)狀分析表現(xiàn)有商品研發(fā)商品商品調(diào)研商品定位服務(wù)重點(diǎn)（二）商品的定位下面向大家介紹一種非常好用的工具，我們稱為“商品定位圖”，如圖34所示。在商品定位圖的橫軸，是商品的毛利潤，縱軸則是商品營業(yè)額的比例。營業(yè)額比例越高的商品，就畫在越靠上的位置；毛利率越高的商品，就畫在越靠右的位置。接著我們就可以把企業(yè)的各種商品進(jìn)行分類了。圖34 商品定位分析198。 “拳頭”產(chǎn)品營業(yè)額最高的產(chǎn)品，就是企業(yè)的“拳頭”商品。但是，“拳頭”商品并不是企業(yè)主要推銷的一類，因?yàn)轭櫩蛯?duì)我們的這個(gè)產(chǎn)品都已經(jīng)熟知了，都很清楚了，如果對(duì)這類產(chǎn)品還大力宣傳，投入與產(chǎn)出就會(huì)不成比例。所以，企業(yè)的廣告促銷不應(yīng)該主要放在這一塊。198。 “主推”的產(chǎn)品那么，企業(yè)應(yīng)該主要推銷哪一類產(chǎn)品呢？應(yīng)該是毛利率最高的那一類?。首罡叩漠a(chǎn)品通常都是企業(yè)的新商品）通過商品定位，我們就能對(duì)各類商品的主要銷售方式有所了解了，例如“拳頭”商品是要做“量”的，促銷商品是要賺錢的等等。198。 淘汰產(chǎn)品營業(yè)額和毛利率都很低的產(chǎn)品，是要淘汰的。通過商品定位圖，我們就能對(duì)自己的產(chǎn)品營銷越來越清晰。很多企業(yè)都會(huì)犯一個(gè)毛病，就是集中精力做自己的“拳頭”商品，結(jié)果企業(yè)的新產(chǎn)品做不好，毛利率也上不來。198。 品類管理連鎖店管理當(dāng)中有一個(gè)最重要的技術(shù)，叫做“品類管理”，就是把商品分成很多種品類，哪一類是要向顧客大力推銷的，哪一類是要走“量”的，哪一類是要庫存的等等。品類管理中所用的第一個(gè)工具，就是商品定位圖，商品定位圖定好以后，在連鎖店里面又叫做“棚割圖”，“棚”就是貨架，“割”就是割讓，“棚割”就是貨架的配置圖。也就是說，在店面中，顧客一進(jìn)來，首先看到的通常都是周轉(zhuǎn)率最大、知名度最高的產(chǎn)品，但是，品牌知名度最高的商品通常代表的都是低的毛利率，這是因?yàn)槠放圃酱?，企業(yè)投入的成本就越高，質(zhì)量就越好，廣告費(fèi)用也越高，人事成本也會(huì)越大。但是，商場(chǎng)仍然會(huì)選擇這種商品來賣，主要就是因?yàn)橹苻D(zhuǎn)率高，顧客一進(jìn)來就會(huì)立即購買。所以，對(duì)于商品而言，主要就看兩個(gè)方面，一個(gè)是毛利率，另一個(gè)是周轉(zhuǎn)率，毛利率乘周轉(zhuǎn)率叫“交叉比率”。所以，交叉比率的排行榜就叫做商品定位，交叉比率越高的產(chǎn)品，獲取利潤也就越高。198。 經(jīng)銷商應(yīng)首先選擇周轉(zhuǎn)率高的產(chǎn)品當(dāng)然，我們也要注意：毛利率最高的產(chǎn)品其實(shí)正是那些假冒偽劣商品，因?yàn)樗鼈兗倜暗氖悄切┐笃放啤５侨绻婚_始就選擇毛利率最高的商品進(jìn)行經(jīng)營，到最后自己就沒品牌了。所以，應(yīng)該首先選擇周轉(zhuǎn)率最高的產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)營，這意味著我們開始做品牌了。PEST、SWOT、五力分析上面我們從顧客現(xiàn)狀、公司現(xiàn)狀、市場(chǎng)現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀和商品現(xiàn)狀等方面對(duì)企業(yè)面臨的種種情況進(jìn)行了分析，下面我們就給出三張表，用以分析企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。圖41 營銷環(huán)境分析表41，就是PEST戰(zhàn)略分析表，包括宏觀的政策、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等大環(huán)境的分析。很顯然，這張環(huán)境分析表要從公司的經(jīng)營層次開始做。政策對(duì)企業(yè)顯然是有幫助的。比如，某公司收到轉(zhuǎn)發(fā)自商務(wù)部、農(nóng)業(yè)部和國家稅務(wù)總局的一個(gè)公文，公文的內(nèi)容主要是國家為了改善“三農(nóng)”問題，想在全國范圍內(nèi)全面推廣農(nóng)資連鎖，并且會(huì)給予諸多優(yōu)惠，包括稅收優(yōu)惠、政策扶持和資金支持等。這一個(gè)政策無疑會(huì)對(duì)公司、產(chǎn)品、顧客以及整個(gè)連鎖體系都產(chǎn)生影響。這張表主要是分析政策（Policy）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)（Society）和科技（Technology）四個(gè)層面對(duì)公司的影響，所以我們把它稱為PEST分析。表41 PEST分析PEST顧客市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)商品公司對(duì)本公司的影響本公司的對(duì)策政策Policy經(jīng)濟(jì)Economy社會(huì)Society科技Technology對(duì)于企業(yè)而言，使用最多的是SWOT分析，就是分析企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和威脅。表42 SWOT分析SWOT企業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)者分析產(chǎn)業(yè)分析顧客分析環(huán)境分析對(duì)本公司的影響本公司的對(duì)策優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅五力分析表是目前全世界在企業(yè)戰(zhàn)略方面較為通用的模塊。表中涵蓋了產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、企業(yè)對(duì)上游的議價(jià)能力、企業(yè)對(duì)下游的議價(jià)能力、新入侵者的威脅和替代品的威脅等五個(gè)方面的內(nèi)容。下面我們以汽車產(chǎn)業(yè)為例進(jìn)行說明，如圖42所示。198。 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者顧名思義就是同行業(yè)的其他企業(yè)，相對(duì)來看都是競(jìng)爭(zhēng)者。198。 上游議價(jià)能力對(duì)于汽車制造業(yè)來說，由于行業(yè)的生產(chǎn)量大，而且屬于總集成的行業(yè)，所以上游通常都處于比較弱勢(shì)的地位。因此，行業(yè)對(duì)上游的議價(jià)能力不錯(cuò)。198。 下游議價(jià)能力汽車制造業(yè)的下游就是顧客了。這種能力在近幾年來變化很大。五年前，中國的汽車要么賣給國營企業(yè)，要么賣給機(jī)關(guān)團(tuán)體，賣給個(gè)人的很少。因此，只要和有限幾個(gè)單位搞好關(guān)系就行了。所以當(dāng)時(shí)我們國家的汽車是全世界最貴的，而且國家對(duì)這一產(chǎn)業(yè)實(shí)行保護(hù)。當(dāng)然，俗話說“谷賤傷農(nóng)”，從另一個(gè)角度看，如果保護(hù)了產(chǎn)業(yè)，照顧了企業(yè)，自然就保護(hù)不了消費(fèi)者，消費(fèi)者就只能買全世界最貴的汽車。所以，顯然當(dāng)時(shí)汽車制造業(yè)對(duì)于其下游消費(fèi)者的議價(jià)能力也是很高的?，F(xiàn)在，汽車行業(yè)對(duì)于下游的議價(jià)能力在慢慢下降，以后還會(huì)越來越低。198。 替代品的威脅目前看起來，汽車產(chǎn)品還沒有什么替代品，但是在科技日新月異的今天，很可能會(huì)出現(xiàn)某種更為方便和實(shí)用的行業(yè)?！景咐繝I銷學(xué)里有一個(gè)故事，說有一個(gè)木匠，祖?zhèn)鲙状甲瞿就?。要想做出一個(gè)好的木桶，首先要選好木頭，還要選好鐵箍。同時(shí)，箍桶的技術(shù)也很重要，要學(xué)三、四年才能學(xué)好?？墒沁@門手藝傳到某一代人的時(shí)候，塑料桶出現(xiàn)了，與木桶相比，什么技術(shù)都不用，而且比它便宜很多，這就是一種強(qiáng)有力的替代品。198。 進(jìn)入壁壘有些行業(yè)進(jìn)入壁壘很低，比如說做礦泉水，原先可能是附近有個(gè)礦泉，用瓶子直接裝起來就行了，甚至都不需要任何的加工。后來，慢慢地國家要求消毒、過濾等，于是門檻越來越高。對(duì)于汽車制造業(yè)來說，進(jìn)入壁壘是非常高的，沒有幾個(gè)億的資金根本做不來。所以，進(jìn)入壁壘越高，競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。這就是五力分析模型，我們都可以依照這個(gè)模型來分析自己公司的現(xiàn)狀。圖42 五力分析企業(yè)戰(zhàn)略制定前面我們從企業(yè)的經(jīng)營理念開始，談到顧客分析、市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、商品分析、公司分析，接下來我們就要制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略了。我們經(jīng)常說“沒有思路就沒有出路”，“想不到永遠(yuǎn)做不到”。所以，在著手做具體工作之前，要先制定戰(zhàn)略，并且要先制定一個(gè)長期的戰(zhàn)略。198。 戰(zhàn)略設(shè)立與企業(yè)所處時(shí)期有關(guān)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，我們沒有歷年的數(shù)據(jù)，也沒有營業(yè)額，沒有人力資源，沒有資本，這時(shí)，我們通常都會(huì)想的比較遠(yuǎn)。比如要回饋股東，回饋消費(fèi)者等等，我們通常都會(huì)設(shè)想出一套非常完美的計(jì)劃。但是很可惜，隨著企業(yè)的發(fā)展，有了一定規(guī)模、一定經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，經(jīng)營者往往會(huì)越想越短。由于現(xiàn)實(shí)的問題，導(dǎo)致企業(yè)沒有戰(zhàn)略，沒有目標(biāo)，只想目前不想將來。198。 戰(zhàn)略設(shè)立與所在職位有關(guān)戰(zhàn)略的制定與個(gè)人所在的職位也有關(guān)系。企業(yè)很小的時(shí)候，老板可能會(huì)身兼數(shù)職，這時(shí)，他所想的都是最近一段時(shí)間的事情。同樣，在我們企業(yè)的執(zhí)行層當(dāng)中，人們所能想到的大部分也是近期要做的事情，而經(jīng)營層通常想的就比較遠(yuǎn)了，比如企業(yè)要有什么目標(biāo)，要走什么方向，要重點(diǎn)做什么事情。所以，我們?cè)谥贫☉?zhàn)略目標(biāo)時(shí)，也要看企業(yè)的現(xiàn)狀。在制定長期戰(zhàn)略時(shí)，要結(jié)合市場(chǎng)需求、營銷環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行問題分析和制定對(duì)策，最后要規(guī)劃出企業(yè)的品牌、核心競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、創(chuàng)變目標(biāo)、商品目標(biāo)以及人力資源目標(biāo)等內(nèi)容。圖43 長期戰(zhàn)略目標(biāo)和三年?duì)I業(yè)目標(biāo)第五講 企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（上）企業(yè)戰(zhàn)略標(biāo)的設(shè)立在設(shè)立了長期的戰(zhàn)略目標(biāo)后，我們?cè)僦v講三年期目標(biāo)。在三年期的戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)中，應(yīng)該包含營業(yè)額目標(biāo)、利潤率目標(biāo)、市場(chǎng)占有率目標(biāo)、組織目標(biāo)、投資目標(biāo)和整合目標(biāo)等。“往前看”很多企業(yè)都習(xí)慣于“朝后看”，比如去年做了1000萬，那么今年就在此基礎(chǔ)上做1200萬。但是，企業(yè)按照這樣的思路發(fā)展，就永遠(yuǎn)也到不了一億、百億、千億的水平，而只能在低水平上重復(fù)，甚至?xí)絹碓讲?。所以，企業(yè)在做戰(zhàn)略的時(shí)候，不能一味地只看過去的“滯后指標(biāo)”，比如去年的營業(yè)額、去年的市場(chǎng)占有率，而一定要往前看，這叫做“超前指