案例1：科龍集團的衰落-現金流量管理之謎(編輯修改稿)
2025-05-22 13:10 本頁面
【文章內容簡介】 生產基地，使其在國內的生產基地數量達到12個，冰箱產能達到800萬臺/年。2003年用于投資的現金流出量是1012524521元，而2004年的投資現金流出量是564677923元，高速的擴張和大幅度的現金流出增加了科龍集團的現金流量壓力。表2：科龍集團2004年度現金流量表3 現金流量管理問題雖然科龍集團在現金流量管理方面取得了一定進步，但仍然存在很多缺陷和不足，突出表現在以下幾個方面：（1）長期巨額虧損大大削弱了現金存量，使現金運轉能力下降。1999年，科龍集團第一代領導人潘寧退休，王國端繼任董事長兼總裁，科龍進入轉折期。面對人浮于事、部門林立、文件成堆、內部管理不嚴格等大企業(yè)病，王國端一心求變，重金聘請七位“空降兵”職業(yè)經理人組成管理團隊，開始了艱難的變革之路。但由于在與大股東的博弈中處于劣勢，一系列改革措施基本上都無疾而終。2000年年報顯示。2001年，王國端辭職，容桂鎮(zhèn)鎮(zhèn)長徐鐵峰出任總裁，繼續(xù)改革，但也未給科龍帶來根本轉變。2001年科龍公司虧損達15億。2001年底，%成為科龍集團第一大股東，格林柯爾總裁顧雛軍出任科龍集團董事長。顧上臺以后，采取精簡機構、壓縮成本、促進銷售等多項措施，在很大程度上改變了科龍集團的現金流管理現狀。但此時的科龍集團早已在前些年的虧損和調整中元氣大傷，公司的現金運轉能力早已遠不如前，絕非一朝一夕能夠恢復。而銷售的快速增長和顧雛軍對于產業(yè)整合的執(zhí)著追求，更加劇了科龍的現金緊張狀況。（2）治理機制的缺失使公司資金被大股東大量轉移2001年，中國證監(jiān)會在核查中發(fā)現科龍集團公司治理機制的嚴重缺失，如未制定董事會、監(jiān)事會議事規(guī)則和經理工作細則，股東大會、董事會、監(jiān)事會缺乏原始記錄，有關董事會文件保存不完善等一系列問題。格林柯爾以收購國有法人股進入科龍集團后，進行了多項改革，提高了公司的效益，改善了公司的現金流量狀況，民營體制的優(yōu)勢得到很好的體現。但民營體制的缺陷也很快暴露出來了，當權力不受監(jiān)督時，很容易出現大股東侵犯其他股東權益的現象。治理機制的缺乏使顧雛軍利用科龍集團為自己牟取私利甚至轉移資產成為可能。格林柯爾通過其優(yōu)勢地位向科龍?zhí)峁┐罅坑善渖a的制冷劑，以及借用科龍公司的營銷渠道和終端資源大力推廣由其擁有的“康拜恩”品牌，從科龍轉移了大量的利潤，同時也轉移了大量的現金，造成了科龍現金資源的大量流失。而格林柯爾在資本市場上一次次大手筆的運作，更讓人懷疑科龍是否已經成為格林柯爾的現金提款機。 2003年5月，%的股權；2003年12月，%股權；，%的股權。2004年1月25日，格林柯爾在北京高調宣布，已全資收購兩家歐洲汽車公司——蓋茨國際在法國萊維斯的汽車管件工廠和雷萊德產品發(fā)展公司。所有這些事件加起來共動用了超過十億現金，同樣應該來自于科龍。（3
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