某咨詢公司為知名客戶設計的薪酬方案(編輯修改稿)
2025-05-22 03:24 本頁面
【文章內容簡介】 員工司齡等客觀因素對薪等位置進行適當調整。（2）實際操作ⅰ.建議部門總經(jīng)理一級的薪等位置由人力資源部提出建議，報管理委員會審批通過執(zhí)行。ⅱ.建議部門下設員工的薪等位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門總經(jīng)理協(xié)商后最終確認。（3）對現(xiàn)有薪資的調整：由于首次對薪資進行調整，必然會出現(xiàn)不符合設計薪等的情況出現(xiàn)。我們建議參照現(xiàn)有薪點進行調整：ⅰ.現(xiàn)有薪點位于薪等矩陣下方，則調整至該薪等最低點。ⅱ.現(xiàn)有薪點位于薪等矩陣內，則按照上述原則，建議不降薪。ⅲ．現(xiàn)有薪點位于薪等矩陣上方，則建議暫時凍結現(xiàn)有薪資的增長，在未來3至5年內公司總體薪資水平普遍上調的情況下，以低于普遍水平的幅度進行緩慢增長，以及通過幾年的調整，使其能夠達到正常的水平及增長。薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，因此隨著公司情況的不斷變化也應作相應調整以適應公司的進一步發(fā)展需要。我們建議貴公司可以每年或每半年復審現(xiàn)行的薪資體系，并可結合市場的情況予以適當調整。（1）收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)（2）根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展調整市場薪資曲線（3）根據(jù)崗位或等級的變動而調整薪資（4）績效導致的薪資增長（5）決定個人薪資增長(1)計算薪資比率以調整公司整體曲線薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略(在市場上的明確定位)前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平公司根據(jù)薪資比率、消費物價指數(shù)及公司的預算負擔能力的變動確定整體薪資增長幅度在公司整體調整階段可能運用的新舊薪資體系銜接原則在現(xiàn)有基本工資低于其新薪等下限的，可以考慮調整到該下限現(xiàn)有基本工資高于其新薪等上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調薪現(xiàn)有基本工資位于其新薪等下限和上限這間的，基本工資可以保持不變（2）根據(jù)崗位或等級變動而調整如果出現(xiàn)崗位變動，則該員工的固定工資水平至少應調整至相應薪等的最小值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新等級的最小值按兩牽涉級別的中位值差異率增長按兩牽涉級別的最小值差異額增長公司因業(yè)務需要，必要時將轉調人員至薪等較低的崗位，該員工將保護原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調薪及有關事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應數(shù)值。（3）根據(jù)考核期績效表現(xiàn)導致的薪資增長同時基于績效與個點在所處等級中的位置薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大。績效排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大。達到薪資所屬等級最大值后不再加薪(1)通貨膨脹，總體增資(2)目前的薪資水平(3)薪資增長的歷史及趨勢(4)市場上緊缺的技能(5)因績效導致薪資增長的方針(6)其它個人原因月薪的基本說明(1)考慮公司整體月薪水平的對外競爭性(2)考慮公司內部月薪水平的客觀公正性(3)考慮公司目前各崗位的實際月薪水平，以保證新體系的實際可操作性根據(jù)貴公司目前的月薪實際水平及結構，結合市場調查數(shù)據(jù)，最終確定了一套在全司內推廣使用的月薪體系模式。該套方案適用于貴公司總部各部門員工的實際薪酬發(fā)放安排。我們確定的該套體系在市場上是富有競爭性的，同時可以適當拉開層次，以達到激勵員工不斷提升自我水平的要求。等級24級58級912級1315級水平增長定位100%115%%140%帶寬75%78%83%85%（1）在具體設計時，項目小組采用“分層級定位”的原則。如上表所示，項目小組根據(jù)薪等的高低將貴公司各部門分成四個層次（低層、中下層、中上層、高層）的員工，對應分別選擇了不同定位水平的數(shù)據(jù)作為設計基準。按照上表的定位，一方面可以保證貴公司整體在市場上仍具有符合貴公司現(xiàn)有水平的競爭性；另一方面由于適當分開了層次且根據(jù)層次選擇水平不同的一位，可以保證公司各層級員工之間的固定工資部分適當拉開，以激勵員工不斷實現(xiàn)自我發(fā)展及取得優(yōu)秀的績效表現(xiàn)從而實現(xiàn)薪資的躍升可能。（2）項目小組選擇的定位水平，充分考慮到激勵員工的力度，保證了相鄰等級間的小幅躍進，也考慮了層級之間的橫向比較關系；同時做到隨薪等的提高，相應各層層內浮動幅度也隨之提高，符合貴公司的實際情況，也符合現(xiàn)代企業(yè)的寬帶式發(fā)展的趨勢。（3）目前采用的各層帶寬水平基本滿足了貴公司現(xiàn)有狀況，特別根據(jù)公司的有關精神進行了調節(jié)，從而一方面最大限度的保證了每一層級內部較靈活的薪資覆蓋水平，有助于激勵員工及管理需要；另一方面也保證了整個公司薪等的總體連續(xù)性，使各層上下都有很好的延展，從而使得每層都可以提供更多樣的薪資水平供員工獲得?？冃И劷鹂冃И劷痼w系的建立與執(zhí)行是人力資源變革項目中的重點與難點。一方面績效獎金是全面薪酬體系的重要組成部分，關系到全司員工的切身利益；另一方面績效獎金的發(fā)放與績效管理體系，特別是績效合同得分是密切相關的，或者說是后者的直接表現(xiàn)與成果。因此，項目小組在設計貴公司人壽的績效獎金體系時，始終注意了配合正在變革的績效考核體系的工作，與其保持思路上的一致。(1)績效獎金體系設計原則績效獎金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內績效合同得分情況作為發(fā)放獎金力度的標準，以員工本期個人固定工資作為發(fā)放獎金水平的依據(jù)，以市場化績效比例水平作為發(fā)放獎金比例的衡量(2)績效獎金的發(fā)放對象ⅰ.總裁/副總裁總裁/副總裁的績效獎金發(fā)放水平根據(jù)公司的有關管理辦法予以明確規(guī)定ⅱ.各部門總經(jīng)理根據(jù)貴公司目前的實際情況，我們建議各部門總經(jīng)理的績效獎金確定及發(fā)放工作由人力資源部統(tǒng)一計算管理，在總裁審批通過后予以具體執(zhí)行ⅲ.部門內設經(jīng)理/一般員工人力資源部可根據(jù)公司的績效發(fā)放原則，依照部門總經(jīng)理確定的下屬員工績效得分及
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