【文章內容簡介】 獎金分配系數(shù)，以保證分配系數(shù)的合理性和公正性。2. 確定項目獎金分配系數(shù)薪酬委員會在確定和修改獎金分配系數(shù)時，按照以下步驟進行：（1）第一步：確定要素分配權重薪酬考核委員會根據(jù)每個項目中的資本、品牌、技術、管理四個要素的重要程度進行權重分配。如表 1－3 所示。表 1－3：要素權重分配表28 / 56分配要素資本（A）品牌(C)技術(D)管理(E)合計權重 A B C D A+B+C+D =100％要素分配權重一般取決于行業(yè)特征，在某一時期內是穩(wěn)定的。根據(jù)我們對房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)狀的分析，我們建議各要素權重如下：表 1－4：要素權重分配建議值分配要素資本（A）品牌(C)技術(D)管理(E)合計權重 A＝40％B＝20％C＝20％D＝20％A+B+C+D =100％（2）第二步：確定各利益主體對各要素貢獻率薪酬考核委員會根據(jù)每個項目中各利益主體對資本、品牌、技術、管理四個要素的貢獻率進行權重分配。如表1－5 所示表 1－5：要素貢獻率分配表要素貢獻率 資本（A）品牌(B) 技術(C) 管理(D)股東（GD） Aa Ba Ca Da總部 (ZB) Ab Bb Cb Db29 / 56地區(qū)公司 (DQ) Ac Bc Cc Dc合計 Aa+Ab+Ac=100％Ba+Bb+Bc=100％Ca+Cb+Cc=100％Da+Db+Dc=100％（3）第三步：計算各要素的分配系數(shù)根據(jù)上面的賦值，計算得出個要素的分配系數(shù)：表 1－6：要素分配系數(shù)表要素分配系數(shù)資本（A）品牌(B) 技術(C) 管理(D)股東（GD） GDA=AaAGDB=BaBGDC=CaCGDD=DaD總部 (ZB) ZBA=AbAZBB=BbBZBC=CbCZBD=DbD地區(qū)公司 (DQ)DQA=AcADQB=BcBDQC=CcCDQD=DcD（4）第四步：要素分配系數(shù)歸集把同屬于某利益主體的分配系數(shù)進行歸集，得到各利益主體的分配系數(shù)，如表 1－7 所示。＝ 某利益主體在某要素的貢獻率某要素 權重某利益主體某要素 分配系數(shù)30 / 56表 1－7：要素分配系數(shù)歸集表利益主體 歸集后的要素分配系數(shù)（fp）股東（GD） GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD總部經(jīng) (ZB) ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD地區(qū)公司 (DQ) DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD（5）第五步：確定某一項目的年度獎金和項目獎金分配系數(shù)對于總部來講，只有年度分配系數(shù)。對于地區(qū)公司來講，為實現(xiàn)年度獎金的主體地位，把分配系數(shù)的 70％歸為年度獎金分配系數(shù)，30％歸為項目獎金系數(shù)，如表 1－8 所示。表 1－8：獎金分配系數(shù)表獎金分配主體 年度獎金分配系數(shù)(ND)項目獎金分配系數(shù)(XM)總部經(jīng)營者(ZB) ZBNDfp=ZBfp 0地區(qū)公司經(jīng)營者(DQ)DQNDfp=DQfp70％DQXMfp=DQfp30％3. 確定成熟和開拓階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)對于有多個項目的成熟地區(qū)公司，其年度獎金分配系數(shù)按照下面的方法進行確定。31 / 56（1）確定各項目目標凈利潤假設某地區(qū)公司某年有三個項目，由薪酬考核委員會確定對各個項目的目標凈利潤，如表 1－9 所示。表 1－9：目標凈利潤預測表項目 項目 1 項目 2 項目 3 合計目標凈利潤OP1 OP2 OP3 OP=OP1+OP2+OP3（2）根據(jù)上述方法確定所有項目的年度獎金和項目獎金分配系數(shù)表 1－10：所有項目的年度獎金和項目獎金分配系數(shù)表項目 項目 1 項目 2 項目 3年度獎金分配系數(shù)DQNDfp1 DQNDfp2 DQNDfp3項目獎金分配系數(shù)DQXMfp1 DQXMfp2 DQXMfp3（3）確定地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)32 / 56表 1－11：某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表公司名稱 XXXX 公司年度獎金分配系數(shù)DQNDfp=（DQNDfp1OP1＋DQNDfp2OP2＋DQNDfp3OP3）/ OP4. 確定總部年度獎金分配系數(shù)（1）預測各項目目標凈利潤假設某地區(qū)公司某年有 9 個項目，由薪酬考核委員會確定對各個項目的目標凈利潤，如表 1－12 所示。表 1－12：目標凈利潤預測表項目 項目 1項目 2項目 3項目 4項目 5項目 6項目 7項目 8項目 9目標凈利潤OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9目標凈利潤（合計） OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9（2）根據(jù)上述方法確定所有項目的總部分配系數(shù)表 1－13：分配系數(shù)表33 / 56項目項目1項目2項目3項目4項目5項目6項目7項目8項目9總部分配系數(shù)ZBfp1 ZBfp2 ZBfp 3ZBfp 4ZBfp 5ZBfp 6ZBfp 7ZBfp 8ZBfp 9（3）確定總部年度獎金分配系數(shù)表 1－14：某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表公司名稱 總部年度獎金分配系數(shù)ZBNDfp=（ZBfp1OP1＋ZBfp2OP2＋ZBfp3OP3+ ZBfp4OP4＋ZBfp5OP5＋ZBfp6OP6＋ZBfp7OP7＋ZBfp8OP8＋ZBfp9OP9）/ OP5. 確定進入階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)（1）確定總部高管人員崗位系數(shù)表 1－15：目標凈利潤預測表項目 崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6崗位7崗位8項目934 / 56崗位系數(shù)GWxs1 GWxs2 GWxs 3GWxs 4GWxs 5GWxs 6GWxs 7GWxs 8GWxs 9崗位系數(shù)合計ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9（2）確定非成熟地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)表 1－17：崗位系數(shù)表項目 崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6崗位7崗位8項目9崗位系數(shù)GWxs1 GWxs2 GWxs 3GWxs 4GWxs 5GWxs 6GWxs 7GWxs 8GWxs 9崗位系數(shù)合計DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9表 1－18：年度獎金分配系數(shù)表公司名稱 XXXX 公司年度獎金分配系數(shù)DQNDfp= ZBNDfpDQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs）35 / 56總部薪酬激勵機制薪酬現(xiàn)狀分析薪資水平不具有競爭力目前中海的薪資水平與外部市場水平相比較存在“有等級的差異” ，所謂“有等級的差異”是指普通員工及中低層管理者的薪資水平較有競爭力，基本同外部價格持平；中高層管理者的整體薪資水平不具有市場競爭力，總體水平較低。薪資呈現(xiàn)部分“平均主義”及標準不明確薪資激勵作用的體現(xiàn)，在于依據(jù)貢獻程度有差別的發(fā)放。中海目前的薪資水平區(qū)別，基本上沒有明確的標準級層差額。長期保持現(xiàn)狀將會影響員工的工作積極性，以致于進一步影響工作效率及質量。薪資與績效相關度低目前的中?？冃Э己私Y果并沒有直接應用于薪資水平調整，一方面考核沒有達到激勵作用，另一方面薪資沒有體現(xiàn)企業(yè)貢獻度，缺乏風險因素。缺乏有結構及合理的職位序列體系崗位價值未被客觀測量，工資序列不合理。容易導致的36 / 56問題：非行政體系員工職業(yè)發(fā)展途徑受限制，進一步影響工作熱情及質量。改善思路薪酬激勵方案的整體思路是保證一個前提、兩個公平、三項匹配：滿足公司財務支付能力的要求，注重內外部的公平，獎金總額與公司業(yè)績相匹配、個人基本薪酬與崗位相對價值相匹配、個人獎金與績效相匹配；并結合企業(yè)自身實際情況訂立的薪酬管理規(guī)定，使員工獲得正當勞動報酬的保證，兼顧維持企業(yè)效率和持續(xù)發(fā)展，體現(xiàn)企業(yè)效益與員工利益相結合的原則。（一） 改善薪酬管理體系的原則1. 區(qū)別對待的原則注意對中海骨干員工與一般員工的區(qū)別對待，既要考慮到骨干員工的公司的重要程度，同時保護一般員工的積極性。2. 注重效益、兼顧公平的原則要保證薪資標準的差額幅度，在兼顧公平的前提下體現(xiàn)職位價值。37 / 563. 樹立風險意識的原則適當?shù)娘L險意識有益于提高員工的工作重視度，強化激勵效果。內部風險意識的加強更可以提高中海抵御外部市場風險的能力。4. 分析與實際相結合的原則注重科學的方法、深入的分析與中海實際情況相結合，確保方案短期可用、長期提升。（二） 完善薪酬體系的措施5. 區(qū)別對待、適當提高薪酬水平具有競爭力的薪資水平不但可以激勵內部員工不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值，也可以吸引外部優(yōu)秀人才。對于中高層管理者薪酬水平應和市場價格相一致，達到滿意或基本滿意的水平。6. 薪酬差距合理化依據(jù)中海各個職位的特點及未來的發(fā)展趨向建立明確的薪資差別標準體系，一方面注重效益同時兼顧公平。通過制度打破部分的“平均主義” ，使薪資標準的差額同職位貢獻的差別、員工付出的區(qū)別得到體現(xiàn)。7. 確立合理的風險工資結構體系通過考核體系同薪資度的結合，達到激勵、約束的作用。38 / 56明確風險收入的范疇，對員工的工作產(chǎn)生預計性的引導作用，為企業(yè)創(chuàng)造更豐厚的附加價值。8. 評估崗位價值、建立職位序列體系深入分析崗位價值、建立通用與專業(yè)并行的職位序列體系，保持員工職業(yè)發(fā)展途徑的通暢。薪酬構成固定工資固定工資主要是指員工工資中無風險的部分，由兩部分組成：基本工資、年功工資。1. 基本工資基本工資，公司綜合評估員工的職務、能力、技術、經(jīng)驗以及學歷等的因素，以決定其基本工資標準，是一般職員工資構成的主體部分?；竟べY是整體工資體系中無風險的部分，也是員工基本勞動付出的回報。2. 年功工資年功工資：根據(jù)職員在中海地產(chǎn)任職年數(shù)而逐年增加的工資，是一般職員薪酬構成的附加部分，其作用是通過獎勵那些為中海地產(chǎn)作出長期貢獻的職員，以保持人才隊伍的穩(wěn)定。根據(jù)中海的員工來源的特殊性，員工進入中海系39 / 56統(tǒng)日開始起計。中海系統(tǒng)定義：中海集團所屬公司及企業(yè)。可變工資可變工資是中海員工所承擔的有一定風險的收入，主要包括：績效工資、年度獎金。1. 績效工資績效工資是為引導員工工作行為、激勵員工不斷進取、挑戰(zhàn)自我而設立的風險收入。根據(jù)考核結果針對不同員工按季度、半年度、年度發(fā)放的工資。2. 年度獎金年度獎金，是對公司發(fā)展及效益增長做出重要貢獻的部分員工發(fā)放的工資。年度獎金不同于其他工資部分，主要由公司重要管理人員參與分配。表 2－1：中海職員薪酬構成固定工資 可變工資職位類別 基本工資年功工資績效工資年度獎金公司領導（總經(jīng)理、副總、助總）√ √ √ √部門領導（總經(jīng)理） √ √ √ √40 / 56部門領導（副總、助總）√ √ √專業(yè)人員 √ √ √部門主管 √ √ √一般職員 √ √ √附注：年度獎金參與分配具體人員情況在年度獎金標準部分詳細說明制訂薪酬標準確定薪酬標準的原則1. 外部公平原則外部公平原則是指同一職位的薪酬標準與相同行業(yè)或者區(qū)域的其他企業(yè)相比要體現(xiàn)企業(yè)的薪酬政策。中海地產(chǎn)薪酬管理的外部公平原則是保證企業(yè)的薪酬標準對外部人才產(chǎn)生應有的吸引力。2. 內部公平原則內部公平是指實現(xiàn)企業(yè)內部不同的職員的薪酬標準與其職位價值和技能價值相匹配，實施內部公平原則是通過實現(xiàn)內部薪酬相對公平來提高職員的滿意度。3. 收入風險系數(shù)與崗位責任匹配的原則收入風險系數(shù)=績效工資/基準工資41 / 56基準工資的比例構成（風險系數(shù)）同員工級別相關，依照行政級別越高承擔風險及責任程度相應越高的原則，結合調查問卷中所顯示中海員工風險承受水平（20%50%）分成 4 類。且風險收入系數(shù)與級別成正比表 2－2 基準工資構成比例職級 收入風險系數(shù) 1－收入風險系數(shù)總部領導 50% 50%總部部門領導 40% 60%業(yè)務主管 30% 70%員工 20% 80%基準工資標準確定基準工資是員工崗位價值的體現(xiàn)，基準工資由基本工資和績效工資構成。1. 確定崗位價值（1）崗位價值評估的方法：計點職務分析法計點職務評價目的：通過對中海職務的量化分析，確定公司員工對公司的相對貢獻，為人力資源管理提供量化依據(jù)。計點職務評價方法的評分結構：依據(jù)三種評價因素：知識技能、解決問題能力及職務所承擔的責任，將職務進行42 / 56量化分解最后根據(jù)各職務的特點賦予不同的權重計算出加權總分，即為該職務對公司的貢獻分值。（2）計點職務評價方法的主要內容知識技能