【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度以及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵(lì)是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效方式。（1）認(rèn)可和贊賞，給予員工一定的認(rèn)可、贊賞或授予其榮譽(yù)是提高員工自信，滿足員工榮譽(yù)感的重要激勵(lì)手段。對(duì)于成就導(dǎo)向型的員工來說，這一類的激勵(lì)可以增加員工的自豪感和成就感，使其更加努力，所以對(duì)于這部分員工來說精神激勵(lì)比物質(zhì)激勵(lì)更加的有效。（2）培訓(xùn)和發(fā)展，通過對(duì)員工的培訓(xùn)，可以提高員工的工作技能，增加公司或企業(yè)的整體工作水平，良好的發(fā)展前景不僅可以刺激員工為了更好的發(fā)展從而更努力的工作，而且可以吸引更多的人才。（3）授權(quán)與員工參與，鼓勵(lì)決策權(quán)的下放，授權(quán)員工控制自己的工作流程，采取更廣泛的員工參與制度不僅能提高員工的滿意度，還能提高生產(chǎn)率從而改善企業(yè)績(jī)效。授權(quán)和參與方案通過增加員工在工作中成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，責(zé)任和參與來提供精神激勵(lì)。內(nèi)部提升兼有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種效果：一方面內(nèi)部提升意味著工作成績(jī)的認(rèn)可，地位的提高，權(quán)力的擴(kuò)張；另一方面晉升往往伴隨著薪酬的增加。（二）激勵(lì)理論在運(yùn)用中存在的問題在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，激勵(lì)員工的方法和手段是多種多樣的，不同的方法和手段所以到的激勵(lì)效果也是各不相同的，有時(shí)同樣的激勵(lì)方法和手段應(yīng)用到不同性格的員工所起的激勵(lì)效果也各不相同。因此，分析和了解各種激勵(lì)手段在應(yīng)用中如何因人而異是至關(guān)重要的。（1）基本工資是員工收入中相對(duì)固定的一部分，與公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)并不掛鉤，也就是說不論員工的工作質(zhì)量與工作績(jī)效如何，在一定時(shí)期內(nèi)，員工所獲得的報(bào)酬是不變的。在沒有其他激勵(lì)方式的前提下，會(huì)嚴(yán)重影響員工的工作質(zhì)量與績(jī)效。減少了物質(zhì)激勵(lì)對(duì)員工工作績(jī)效的促進(jìn)作用。（2）大量的運(yùn)用績(jī)效工資所帶來的缺點(diǎn)，被大部分銷售公司所普遍使用的業(yè)務(wù)提成制使得從事銷售工作的員工只關(guān)注短期業(yè)績(jī)，并且經(jīng)常會(huì)站在與公司對(duì)立的角度來與公司談判甚至要挾公司。員工之間鉤心斗角，破壞了企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，影響企業(yè)的整體利益。（3）在會(huì)計(jì)，監(jiān)督機(jī)制等條件不完善的情況下，股票期權(quán)的利益會(huì)促使經(jīng)理們不擇手段的抬高物價(jià)，甚至?xí)霈F(xiàn)做假賬，虛報(bào)利潤(rùn)來操縱股價(jià)，當(dāng)出現(xiàn)這樣的情況時(shí)，這種激勵(lì)方式帶來的負(fù)面作用會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其原本所帶來的激勵(lì)作用，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生破壞性的影響。（4）福利的固定性使得其所能帶來的激勵(lì)效果有限，同時(shí)每一個(gè)人的性格和需求是不同的，固定的福利在不同的員工身上得到的效用不同，固然也不能夠滿足所有的員工。從而影響到福利的激勵(lì)效果。（5）崗位津貼所導(dǎo)致員工片面追求收入差異，使得處于輔助崗位的管理人員等群體因收入低而產(chǎn)生不公平感，降低員工的工作效率和企業(yè)利潤(rùn)與績(jī)效。（1）當(dāng)企業(yè)需要激勵(lì)員工的自信心以及榮譽(yù)感的時(shí)候往往會(huì)給予員工更多的認(rèn)可和贊賞，但當(dāng)這一獎(jiǎng)勵(lì)過多過濫的時(shí)候，會(huì)降低員工榮譽(yù)感的含金量，弱化了激勵(lì)效果。（2）現(xiàn)代很多企業(yè)都不愿意給予員工更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，除了想減少培訓(xùn)支出降低成本之外，很多私人中小型企認(rèn)為給予員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)就等于是給了他們更多跳槽的機(jī)會(huì)，忽視了員工在得到培訓(xùn)后業(yè)務(wù)技能的提高以及給公司帶來更多利潤(rùn)的效應(yīng)。（3）在員工參與方面，員工的參與會(huì)受到自身智力，技術(shù)與溝通技巧能力的限制，從而降低激勵(lì)效果，另一方面很多參與都僅限于形式，這樣一來，形式上的員工參與不僅沒有起到原本的激勵(lì)作用，反而會(huì)挫傷和降低員工的積極性。，以及在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題。將提升作為一種給有價(jià)值員工的激勵(lì)措施有其較大的局限性：一是對(duì)導(dǎo)致管理層次的增加；二是提升的適用性問題，并不是每一個(gè)員工都有成為管理者的潛能。從另一個(gè)方面來說，內(nèi)部提升帶來的另一個(gè)問題是曾是平級(jí)的下屬可能會(huì)因?yàn)榧刀驶蚱渌蛩鶐淼牡钟|心理，降低團(tuán)隊(duì)的凝聚力，因此，公平的晉升在激勵(lì)過程中顯得尤為重要。三 企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀由于我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，所以在薪酬管理方面大多都帶有一系列的行政色彩。由于長(zhǎng)期的行政管制，使得中國(guó)目前很大一部分企業(yè)仍沒有接受更先進(jìn)的薪酬管理制度。薪酬不公的現(xiàn)象比比皆是。（一）薪酬級(jí)別套用行政級(jí)別傳統(tǒng)的薪酬管理制度往往和某個(gè)人在某個(gè)組織中的行政地位或行政等級(jí)相匹配的，也就是說一個(gè)人在組織中的地位或等級(jí)越高，其獲得的薪酬，福利，獎(jiǎng)金也相應(yīng)的較高，如果某一個(gè)員工不幸一直處于一種級(jí)別不高的崗位上，不論他的工作有多么出色，只要沒有晉升那么他就不太可能獲得較高的收入。企業(yè)內(nèi)部薪酬的差距過大，表現(xiàn)在董事長(zhǎng)，總經(jīng)理與中層管理人員上，同時(shí)中層管理人員和基層的管理人員或一般的員工的工資差距也較大，而一般員工則長(zhǎng)期維持在低工資水平。（二）企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施沒有實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化因?yàn)檠赜糜?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的模式，各級(jí)人員的薪酬收入是與行政級(jí)別相聯(lián)系而不是與具體的工作崗位，以及其實(shí)際對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小相聯(lián)系，所以更不會(huì)根據(jù)市場(chǎng)化來確定薪酬的高低。這會(huì)導(dǎo)致人才很難向企業(yè)較為關(guān)鍵的崗位上流動(dòng)。薪酬的高低大多按照資歷來衡量而不是能力，同時(shí)資歷也代替了能力成為衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)。由此看來，很多企業(yè)的薪酬水平設(shè)計(jì)與實(shí)施在沒有實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的同時(shí)也給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展帶來很多的弊端。（三）通過加班增加工資收入由于加班工資在工資總額中占的比例較大有時(shí)甚至以倍數(shù)計(jì)算，許多部門主管并非根據(jù)實(shí)際工作需要對(duì)雇員的加班進(jìn)行調(diào)整，而是將加班工資誤用作調(diào)整雇員工資收入的手段。 統(tǒng)一固定加班時(shí)的制度，不能彈性地處理加班的需要，造成平均主義，無(wú)法體現(xiàn)按勞分配的原則。并且大多數(shù)雇員對(duì)比收入水平時(shí)都會(huì)將固定的工作時(shí)間作為主要的參數(shù)。 （四）年資成為主要付酬對(duì)象年資長(zhǎng)的雇員普遍與職位要求的教育水平相比偏低，但這部分雇員經(jīng)驗(yàn)較好而且相對(duì)較穩(wěn)定，流失少。年資淺的雇員盡管大部分教育水平符合職位要求，但流動(dòng)性大，積累的工作經(jīng)驗(yàn)不多，形成公司中長(zhǎng)年資而又具有較高教育水平的雇員不足。年資長(zhǎng)有經(jīng)驗(yàn)的雇員教育水平不足，教育水平符合要求的雇員年資淺經(jīng)驗(yàn)不足，從而造成公司人員素質(zhì)水平嚴(yán)重失衡，后繼乏人，對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展存在著負(fù)面的影響，難以提高公司的整體企業(yè)文化和管理水平。四 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理存在的問題在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，由于我國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)的積累實(shí)踐很短，隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，企業(yè)在薪酬管理體系中普遍的出現(xiàn)了激勵(lì)作用不足，約束作用乏力，平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端。（一）薪酬功能的錯(cuò)誤定位目前我國(guó)企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，有相當(dāng)一部分企業(yè)把薪酬簡(jiǎn)單看成是企業(yè)所必須花費(fèi)的可變成本，把薪酬定位成本化，在收益一定的情況下使利潤(rùn)增加，企業(yè)首先要考慮的就是如何降低可變成本。于是，企業(yè)為了降低成本，一而再的降低員工的薪資。相比于小型電氣化公司，在2004—2005年先后兩次調(diào)整了工人工資，%，引起了很多員工的不滿，造成兩年內(nèi)32名與員工的離職，從而影響了員工的工作效率，工作態(tài)度以及對(duì)企業(yè)的歸屬感缺失，造成了嚴(yán)重的人才流失，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成了毀滅性的打擊。同時(shí)，國(guó)內(nèi)還有相當(dāng)一部分中小企業(yè)將薪酬作為員工激勵(lì)的唯一手段或至少是最重要的手段。也就是唯薪定位。這些企業(yè)認(rèn)為只要支付的足夠的薪水就能夠更容易的吸引人才，留住人才。但對(duì)于企業(yè)中的高層—成就型員工而言，這類的激勵(lì)對(duì)于他們來說無(wú)疑毫無(wú)作用。（二）薪酬管理體系設(shè)計(jì)不科學(xué)薪酬體系的設(shè)計(jì)與管理必須圍繞著企業(yè)的使命，戰(zhàn)略及遠(yuǎn)景目標(biāo)來進(jìn)行，而我國(guó)許多企業(yè)的薪酬管理都處于方向不明，缺乏明確戰(zhàn)略指導(dǎo)的混沌狀態(tài)中。比如薪酬形成的最低化以及內(nèi)部收入分配公平最大化等。企業(yè)對(duì)薪酬的調(diào)查數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)性和可靠性，從而使得薪酬水平的確立缺乏科學(xué)性，沒有科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系，管理者主觀設(shè)定職級(jí)職位，導(dǎo)致了薪酬體系的混亂，各種不公平的薪酬也滋生了員工的不滿。當(dāng)員工問題出現(xiàn)時(shí)，再去糾正原本就不科學(xué)的薪酬定位就又會(huì)產(chǎn)生新的矛盾。所以，如果一個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)科學(xué)合理的薪酬管理體系，那么企業(yè)內(nèi)部的因?yàn)樾匠瓴还a(chǎn)生的問題和矛盾一定會(huì)在很大程度上抑制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展前景。（三）薪酬結(jié)構(gòu)零散，激勵(lì)功能弱化在我國(guó)企業(yè)的工資表上通?？梢钥吹蕉噙_(dá)十幾項(xiàng)的工資構(gòu)成，例如2006年薪資改革之前的員工工資構(gòu)成就包括：技能工資、崗位工資、廠浮、工齡工資、補(bǔ)貼、房貼、夜餐等等這樣的工資構(gòu)成，從另一方面造成了只要你進(jìn)入公司比較早，年齡較大，你就一定會(huì)獲得比較高的報(bào)酬，這就有可能會(huì)出現(xiàn)一名普通的倉(cāng)庫(kù)保管員的工資要高出一名研究人員工資的奇怪現(xiàn)象。事實(shí)上，由于拉出了一個(gè)這樣平均主義很濃的版塊，員工在其他