【文章內(nèi)容簡介】 有個10的規(guī)則：在設(shè)計階段的一個缺陷，找出來花了1塊錢，假如流失到下一個流程，就要花10塊錢，再往后流，又是10的倍數(shù)。所以說，隱形工廠，很重要。如果不把浪費的錢找回來，后果就很嚴(yán)重。圖24 “隱形工廠”示意圖【圖解】很多的企業(yè)拼命去抓市場，以為市場大了，銷售額大了，利潤就大了，但實際上拼命去抓市場，很難，別以為抓市場就能賺錢，沒想到公司這樣反而漏財，控制公司最容易，但市場掌控不了。要有效管理公司，控制質(zhì)量成本，就要發(fā)揮豐田擰干毛巾的精神。豐田在2006年的利潤是美國三大汽車公司，再加上德國大眾這四家汽車公司的總和，原因就在于豐田公司的古訓(xùn)：擰干毛巾。第五講 品質(zhì)成本失敗分析（上）現(xiàn)在的組織里常存在一個問題，人們對身邊的浪費往往熟視無睹。熟視無睹就意味著見怪不怪，意味著漠然，意味著把缺陷和錯誤，當(dāng)作身邊的自然現(xiàn)象了。熟視無睹的背后，一定是巨大的浪費，這是毋庸置疑的?！景咐坑屑夜S的分工廠是做鑄鋼件的，長期以來，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來補焊。于是就水漲船高，鑄鋼的產(chǎn)量越來越大，用的焊條也越來越多，焊工也越來越多。這家公司是個國企，產(chǎn)值一年有幾千萬，利潤卻只有區(qū)區(qū)5萬元人民幣。這幾年市場越來越大，整個任務(wù)量也越來越大，促使他們思考，是不是應(yīng)該做預(yù)算，因為預(yù)算是看得見的。多一點預(yù)算，就要多買一些焊條，多增加幾個焊工。管理層的思路也很簡單，有更多的任務(wù)，就一定要增加投入，水漲船高。有一天，整個集團(tuán)公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正確的事情做正確。這家分廠老總就有所思考：如果能在第一次就做對了，就意味著鑄鋼上沒有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，就是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。為了驗證自己的這個想法，他就問那些焊工：在工作中，有沒有不需要補焊的？焊工們說當(dāng)然有，很多時候不需要補焊，一次性翻砂成功。老總又問：那為什么還要補焊呢？員工就回答：因為一直以來都這么做，而且干嗎要一次就完成，不然讓焊工干什么？讓他們多點活干。老總跟員工談完之后，嚇出了一身冷汗。終于明白：原來堆積如山的焊條，12個小時在忙碌的焊工，都叫做質(zhì)量成本。我之所以熟視無睹，是因為在我的潛規(guī)則里面，認(rèn)為我們這個行業(yè)要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補焊。因此我用了可接受的質(zhì)量水平的政策，就是AQL的政策來管理?，F(xiàn)在，我一定要修訂政策和措施。所以他開始修訂政策，告訴大家第一次把事情做對的思路，后面還有很多具體的措施。要求在3個月之內(nèi)，看不到焊條，5個月之內(nèi)，12個焊工里就留下2個人。這是明確的目標(biāo)。然后大家就有步驟、有方法地去實施。半年以后，他們一算賬，賬上增加了120萬元，他們感到很吃驚，哪來這么多錢呢？于是，更新了辦公設(shè)備，把整個公司的辦公樓粉刷一遍，還修了一個漂亮的廠門，結(jié)果還有50萬元趴在賬上，就上報了。得到了總廠大老板的表揚。點評：從企業(yè)的基層開始努力地去改進(jìn)，努力打破傳統(tǒng)概念，解決思想問題，挖潛節(jié)能，才能支撐起企業(yè)零缺陷管理的工作。通用的降低成本的財務(wù)方法（一）預(yù)期的績效和實際的績效之間會有偏差的原因預(yù)期的績效和實際的績效之間，會有偏差，什么原因呢？198。 政策出了問題，即是AQL的政策；198。 系統(tǒng)出了問題；198。 能力有問題；198。 態(tài)度和文化出了問題。四大問題導(dǎo)致工作中出現(xiàn)了巨大的偏差。（二）品質(zhì)管理的財務(wù)方法很多常規(guī)的降低成本的財務(wù)方法，就是通過一種財務(wù)的基準(zhǔn)，來對比A公司、B公司，然后確定一個改進(jìn)成本的方案，通過經(jīng)驗來判斷和分析，有沒有挖潛的可能性。圖31 品質(zhì)管理的財務(wù)方法示意圖【圖解】如圖31所示，品質(zhì)的財務(wù)方法應(yīng)該是這么做的，而企業(yè)長期以來，都是靠品質(zhì)的非財務(wù)方法在工作，QC、QA，都是用技術(shù)在解決問題，質(zhì)量的績效和價值沒有體現(xiàn)出來。品質(zhì)管理的財務(wù)方法有下列幾種：198。 質(zhì)量成本的方法；198。 劣質(zhì)成本的方法；198。 浪費削減的方法；198。 品質(zhì)代價的方法?！咀詸z31】品質(zhì)管理的財務(wù)方法有幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－1品質(zhì)成本的歷史沿革198。 1952年，朱蘭（Juran）博士寫了一本書——《質(zhì)量控制的手冊》（Quality Control Handbook），里面說到：質(zhì)量里面有黃金；198。 1957年，F(xiàn)eigenbaum 菲根鮑姆先生寫了著名的《全面質(zhì)量控制》（Total Quality Control） (COQ/GE)，當(dāng)時他在美國GE公司，就把質(zhì)量成本分為鑒別成本、預(yù)防成本、失敗成本三大類；198。 1963年，美國國防部DOD在美軍標(biāo)準(zhǔn)Quality Program Requirements(MILQ98584)中專門談到，質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒別成本、內(nèi)部損失、外部損失四大類；198。 1964年，斯坦福大學(xué)接受委托，做了《質(zhì)量成本分析指南》（A Guide to Quality Cost Analysis）；198。 1964年，美國質(zhì)量協(xié)會ASQC推出了叫《質(zhì)量成本的應(yīng)該做和怎么做》（Quality CostWhat and How）；198。 1964年，美國空軍制訂了《質(zhì)量成本分析使用手冊》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；198。 1965年，Harrington認(rèn)為菲根鮑姆的質(zhì)量成本，基本上只是在車間有效。認(rèn)為還應(yīng)該將質(zhì)量分為兩類，一類叫優(yōu)質(zhì)成本，另外一類叫劣質(zhì)成本。IBM認(rèn)為想法很好，就出了一個PQC/IBM(Q101)號文件，在整個IBM公司推廣；198。 1967年，克勞士比（Crosby）先生，成為ITT的副總裁，思考用財務(wù)報表來管理整個質(zhì)量成本，所以，他把質(zhì)量分為看得見的和看不見的，看得見的就是一次做對的，看不見的，由于第一次沒有做對，而產(chǎn)生額外的代價叫PONC/ITT； 198。 20世紀(jì)70年代，日本人結(jié)合他們的本土文化，再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請到日本去，推出了一個概念，加以延伸，叫做不增值的活動，也叫浪費Muda/NVAC；198。 20世紀(jì)80年代，ISO作為一個國際標(biāo)準(zhǔn)，我國也為此專門推出了一個標(biāo)準(zhǔn)。COQ 方法的窘迫現(xiàn)狀我國從兵器行業(yè)開始推行質(zhì)量成本方法，但是整個效果并不理想?！景咐緿G是一個油田，他們派了5個會計到北京學(xué)了5天，回去以后，建立了自己的質(zhì)量成本體系。每一條都界定得非常清楚，第一個月報告上來，財務(wù)人員認(rèn)為數(shù)據(jù)是假的，第二個月數(shù)據(jù)上來，被認(rèn)為更假，第三個月的數(shù)據(jù)被認(rèn)為是垃圾。于是就請教咨詢顧問，咨詢顧問就問：“你們?yōu)槭裁匆①|(zhì)量成本系統(tǒng)呢？”回答說，現(xiàn)在成本在上升，利潤在下降，利潤空間越來越小，當(dāng)然要搞質(zhì)量成本。那么誰在負(fù)責(zé)質(zhì)量成本呢？綜合管理辦和財務(wù)部門共同負(fù)責(zé)。而綜合管理辦要對整個集團(tuán)所有的一級公司、二級公司、三級公司進(jìn)行綜合管理，就是用績效考核的方法決定獎金、工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。長期以來，考核指標(biāo)只有60%是量化的，40%都是定性的，結(jié)果基層意見都很大，執(zhí)行的人也很難。發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量成本這個東西，可以有效量化，根據(jù)浪費多少來施以懲罰。所以，將質(zhì)量成本作了簡單化理解和處理。點評：應(yīng)該倡導(dǎo)以無威脅的方式來做衡量，因為人的本性是趨利避害的，一旦采用威脅的方式衡量，就會遭到排斥。人們一定要關(guān)注看不見的，就是那些只要第一次沒有做對就會產(chǎn)生成本的東西。質(zhì)量成本的數(shù)據(jù)容易統(tǒng)計，但統(tǒng)計之后，就不是個技術(shù)問題，它可能是認(rèn)識問題。起碼我們要把思維拓寬一點，從管理的角度思考問題的時候，會把它考慮成是一個藝術(shù)，而不僅僅是個技術(shù)，因為技術(shù)是非常簡單的。第六講 品質(zhì)成本失敗分析（下）【案例】XYZ公司在一年前，建立起了品質(zhì)成本管理制度的報告。管理層認(rèn)為它只是ISO9000質(zhì)量體系的一部分，應(yīng)該由質(zhì)量部門負(fù)責(zé)，質(zhì)保部門說質(zhì)量成本是管理層的事情，應(yīng)該由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，財務(wù)部門說質(zhì)量成本太虛了，數(shù)據(jù)也不實，科目也不當(dāng)，人數(shù)也不夠，還是質(zhì)保部負(fù)責(zé)。開始踢皮球了。一線的員工說管理層閑著沒事，又搞個什么花樣來捉弄我們，考核只是換一個說法而已。點評：其實這家企業(yè)已經(jīng)把制度都建立起來了，而且花了很多的人力物力，報告都出來了，但是最后得到的結(jié)果居然是這樣的。為什么常規(guī)的質(zhì)量成本管理往往會失敗呢？主要是由于以下原因造成的：198。 前提錯誤沒有把COQ當(dāng)作成本管理工具，而是削減成本的工具。198。 手段錯誤實施有威脅的衡量，罰款使COQ隱藏越深，越缺乏真實性。198。 人員錯誤主要由品質(zhì)人員實施，既缺乏客觀公正性（與財務(wù)比），更容易令一線人員產(chǎn)生抵觸。198。 方法錯誤自下而上，為削減而削減，只低頭拉車不抬頭看路。198。 對象錯誤車間與藍(lán)領(lǐng)人員。198。 思路錯誤追求大而全的系統(tǒng)，強調(diào)報表的符合性而非管理的有效性。198。 目的錯誤游離于現(xiàn)行管理系統(tǒng)之外，沒有引起管理層注意，將其納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，圍繞自身的競爭優(yōu)勢啟動價值創(chuàng)造工程，幫助各業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)績效目標(biāo)，而非孤立地、自以為是地“削減品質(zhì)成本”。結(jié)論：在錯誤的時間和地點，使用錯誤的人，用錯誤的方法，服務(wù)于錯誤的目的?？藙谑勘鹊膶嵺`（一）吉寧的“倒讀書”經(jīng)營思路20世紀(jì)六七十年代，世界第一CEO、會計出身的哈羅德吉寧，把一家名不見經(jīng)傳的小公司，在幾年之內(nèi)變?yōu)槭澜?00強，排在第9位，就是國際電報電話公司（ITT）。他就是靠不斷地兼并和重組，一年內(nèi)用現(xiàn)金買下200家公司，使得在全世界46個國家都有它的公司，光業(yè)務(wù)部門就有350個，利潤中心有250個。他的經(jīng)典思路是這樣的：我們讀書是從前往后翻，經(jīng)營一家公司做管理，從后往前走，叫結(jié)果導(dǎo)向的思維。這對整個經(jīng)營管理界影響非常大，也非常有價值。他在質(zhì)量管理方面選擇了克勞士比。吉寧有一句話，任何經(jīng)理主管，可以喊口號，可以承諾，但是只有一個東西是血淋淋的，是最能夠直接反映出來的，那就是績效。（二）克勞士比的“三把火”“三把火”克勞士比上任以后，發(fā)現(xiàn)財務(wù)經(jīng)理有花名冊，銷售經(jīng)理有花名冊，研發(fā)經(jīng)理有花名冊，但找不到質(zhì)量經(jīng)理的，他發(fā)現(xiàn)在這里他是個光桿司令。就開始給質(zhì)量經(jīng)理打電話，結(jié)果質(zhì)量經(jīng)理都感到很納悶，因為他們一般都在車間里，從來沒有接到過總部的電話。198。 把幕后英雄，推到前臺來克勞士比做的第一件事，就是在紐約總部的總裁餐廳，每天中午打電話叫一名質(zhì)量經(jīng)理一起吃飯，邊吃邊談話。談話一是了解情況，二是要讓總裁知道，質(zhì)量部門到底在做什么，要認(rèn)識到質(zhì)量的價值。他用這樣非常樸素的方法，讓公司的高層知道質(zhì)量的價值。198。 讓重視質(zhì)量形成一種勢力讓所有的質(zhì)量人員在一起分享，成立委員會。在各國的公司里先后成立了27個質(zhì)量委員會，包括來自各國的各種膚色的人種。結(jié)果讓做質(zhì)量的人形成了一種勢力，受到越來越多的重視。198。 成立一個質(zhì)量學(xué)院有計劃、有系統(tǒng)地認(rèn)真提升質(zhì)量從業(yè)人員的素質(zhì)，使之真正成為公司里的骨干?？藙谑勘日f：我可以把你們變成英雄，也可以去培訓(xùn)你們，但是假如諸位的績效，不能在報表上體現(xiàn)，那就是我們的失敗?？藙谑勘鹊娜鸦穑褪沟肐TT成為全球的品質(zhì)符號?！咀詸z32】使ITT公司成為全球的品質(zhì)符號，克勞士比燒了哪三把火？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－2198。 第一個錯誤，只是基于缺陷發(fā)生的頻率進(jìn)行；所謂非財務(wù)方法和財務(wù)方法的改進(jìn)，都不能和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方針相支撐，不能基于財務(wù)的績效。這使得財務(wù)部門、公司高管對質(zhì)量管理不感興趣，原因在于大家做事不關(guān)注損益表，不關(guān)注老板的目標(biāo)和績效考核目標(biāo)，和整個公司的戰(zhàn)略和績效沒有關(guān)系。198。 第二個錯誤，是將目光關(guān)注車間里的人員管理，忽視了質(zhì)量成本大大超過車間3～5倍的白領(lǐng)和金領(lǐng)的薪水，丟了西瓜撿芝麻；198。 第三個錯誤，只是在車間里面抓一些報廢返工，至于說為此失去的銷售機會，市場方面都不考慮；198。 第四個錯誤，沒有把管理決策和問題解決過程整合在一起；198。 第五個錯誤，有一種方法，叫質(zhì)量改進(jìn)過程管理，每一個員工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。這種管理的工具可以讓每一個人，換一種眼光，來看待自己的工作，思考還有沒有機會去增加價值或者削減成本。圖32 新舊質(zhì)量管理方法的要求示意圖【圖解】舊的方法只是用QC、SPC、QCC、TQC、TQA、ISO，從技術(shù)層面做工作，忽視了股東和管理層的要求。股東和管理層的要求是損益表。損益表直接反映管理層的績效，所以，新的方法要求什么：能不能是一個整體的戰(zhàn)略，從公司整體的戰(zhàn)略視角來看待經(jīng)營管理的品質(zhì)，從企業(yè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)、財務(wù)的目標(biāo)、質(zhì)量的目標(biāo)、預(yù)防的系統(tǒng)，來真正地把質(zhì)量管理起來。實施質(zhì)量成本管理是要建立目標(biāo)化的績效衡量的系統(tǒng)。就像開車時的表盤，時時控制組織的績效和改進(jìn)。（三）克勞士比的成績單Award WnnersControl Frms圖33 克勞士比的成績單Performance Measures績效評估資產(chǎn)回報【圖解】表上顯示的全是硬指標(biāo)，是真正的有成就。克勞士比說，任何的管理原則和方法，假如不能用來管理你的家庭，它就是無效的。這可以有效地驗證管理方法有沒有用。管理必須是簡化的，做減法是智慧，做加法是小聰明。【案例】1979年，克勞士比下海成立克勞士比學(xué)院。單槍匹馬一個人，5年以后，學(xué)院在紐約上市，是世界上第一個上市的管理咨詢與培訓(xùn)機構(gòu)。自己用這種方法來管理自己，自己也變得非常成功，所以就使得全球優(yōu)秀的企業(yè)，都跟著來學(xué)習(xí)，它的影響就在這里，500強有2/3基本上都采取這種方法，所以非常有價值。（四）大師的思考198。 最早考慮的是品質(zhì)，而品質(zhì)用一句話來說，是在不確定的時代，確定質(zhì)量的藝術(shù)；198。 后來，逐漸開始談預(yù)防，談領(lǐng)導(dǎo)力，因為變革對領(lǐng)