【正文】 第一講 你有同樣的煩惱嗎（上）引子：你有同樣的煩惱嗎圖11 夢(mèng)達(dá)公司賈總的煩惱夢(mèng)達(dá)公司的賈總最近有點(diǎn)煩，不斷有事情需要他處理：198。 “賈總，最近又有新的客戶投訴了”；198。 “賈總，又走了一批人”；198。 “賈總，訂單不足了”；198。 “賈總，上一筆貨款又逾期了”；198。 “賈總，這個(gè)月的費(fèi)用又超標(biāo)了”……——削減成本人們遇到這種事，最自然的選擇是要削減成本：198。 免掉不是緊急的支出，例如，壓縮教育經(jīng)費(fèi)；198。 裁員；198。 降低采購(gòu)成本。于是，公司開始了各種削減成本的工作。198。 3個(gè)月以后，確實(shí)取得了效果，各種績(jī)效報(bào)上來，賈總非常滿意。圖12 削減成本5個(gè)月之后198。 5個(gè)月后，原來的問題全面反彈，現(xiàn)場(chǎng)返工增多了，設(shè)計(jì)變更增多了，報(bào)廢不斷上升，三包費(fèi)用增加，客戶抱怨上升，銀行又要起訴他……這時(shí)的賈總，又開始頭痛了。賈總生病了，不得不去醫(yī)院看病，在醫(yī)院里，掛號(hào)、劃價(jià)、驗(yàn)血、取藥……一層、二層、三層、四層樓地跑，賈總被折騰得要死，向醫(yī)生抱怨。醫(yī)生說，我們也是人，誰(shuí)為我們想啊。你有意見可以看看外面的牌子。圖13 人非圣賢孰能無(wú)過賈總一看：醫(yī)院是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，人非圣賢孰能無(wú)過。這不就是AQL政策嗎？AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的質(zhì)量水平，它是一種默認(rèn)的潛規(guī)則，也就是說，即便發(fā)生了什么事，只要在允許范圍之內(nèi)，大家也會(huì)認(rèn)為是正常的?！景咐考僭O(shè)一家有100張床位的醫(yī)院，分三個(gè)科：外科，內(nèi)科，婦產(chǎn)科。如果這家醫(yī)院的可接受的質(zhì)量水平AQL等于1的話，意味著外科基本上每天有7個(gè)指標(biāo)的錯(cuò)誤；內(nèi)科每天有5個(gè)指標(biāo)的錯(cuò)誤；婦產(chǎn)科每天有將近4個(gè)半的錯(cuò)誤。因?yàn)獒t(yī)生說：我們也是人，是人都可能會(huì)犯錯(cuò)誤。圖14 AQL政策太可怕了，賈總一下子醒悟：這不是企業(yè)對(duì)待缺陷或錯(cuò)誤的態(tài)度嗎？首先，這背后有一個(gè)基本的假設(shè)，就是人不可能第一次就把事情做對(duì)。因此做錯(cuò)了的時(shí)候，或者不小心有了閃失，馬上就會(huì)給自己找一大堆的借口?！景咐烤唧w到企業(yè)里面，經(jīng)常聽到這類的話：北京到處堵車，因此我晚了1分鐘，沒關(guān)系。名片要印出去了，發(fā)現(xiàn)個(gè)錯(cuò)別字，錯(cuò)就錯(cuò)一點(diǎn)，一天印幾萬(wàn)個(gè)，客戶等著，就拿過去吧。在企業(yè)里面，有讓步接收制度，有會(huì)簽制度，“你們幾個(gè)簽字，把他放行吧?！薄@樣的事情越來越多。利潤(rùn)和質(zhì)量，就像懸在頭上的一把大錘子，拴它的繩子就是企業(yè)管理的政策，即AQL的政策，這正是企業(yè)對(duì)待錯(cuò)誤的態(tài)度。政策上的盲區(qū)，客戶不斷地有新要求，設(shè)計(jì)地不斷變更，原料地讓步接收，制造商隨便地修補(bǔ)，靠擺平，靠湊合，不能解決問題。這時(shí)，賈總已經(jīng)徹底醒悟了，原來企業(yè)生了病，病根還在自己。企業(yè)盈利與否原來跟品質(zhì)緊密相關(guān)，跟成本緊密相關(guān)的，而這又取決于企業(yè)的士氣。目前成本背后是什么東西呢？以前一直關(guān)注表面的東西，即那些看得見的、活動(dòng)的東西，決定成本背后的因素是什么呢？賈總開始思考：198。 吃錯(cuò)藥了：企業(yè)的病根原來在自身呵！198。 來得快的，也都去得快，如何才能持續(xù)？198。 盈利與否，命系成本，而關(guān)乎人氣，最后體現(xiàn)為品質(zhì)—客戶想要的。198。 那么，抓住品質(zhì)，是否可以提人氣、降成本，促盈利呢？什么是品質(zhì)（一）品質(zhì)，你如何定義：科學(xué)，還是作詩(shī)什么是品質(zhì)？在客戶看來，成本、進(jìn)度、服務(wù)是統(tǒng)一的，消費(fèi)者絕對(duì)有資格要求其統(tǒng)一，但是在服務(wù)商看來，它們是矛盾的。對(duì)于品質(zhì)的定義：198。 如果橫向看一個(gè)企業(yè)，財(cái)務(wù)部門、營(yíng)銷部門、技術(shù)部門、研發(fā)部門、物流部門、服務(wù)部門、制造部門、品質(zhì)部門，定義都是不一樣的。198。 如果縱向看企業(yè)，公司高管、中層管理者、基層管理者、每一個(gè)普通的員工，對(duì)品質(zhì)的定義也是不一樣的。所謂：橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同。圖15 如何定義品質(zhì)示意圖【案例】如果給客戶制作的名片上，稍微有一點(diǎn)劃痕，應(yīng)該怎么處理？客戶要求馬上交貨。一般人會(huì)認(rèn)為：沒關(guān)系，先用再說，實(shí)在不行，扣點(diǎn)錢，給客戶送去吧。如果有一個(gè)品質(zhì)部門人員說：不能通過。大家一定會(huì)說服他，這有什么不能過的？設(shè)計(jì)部門甚至?xí)f：不傷大雅，功能沒有任何破壞；制造部門說：一點(diǎn)事兒都沒有；銷售部門的人講：客戶絕不會(huì)投訴。否則，因?yàn)闆]有及時(shí)送貨，大家的獎(jiǎng)金、福利，全都跟著倒霉。點(diǎn)評(píng)：這時(shí)該怎么辦？一般就是妥協(xié)了，讓步了?，F(xiàn)在各個(gè)企業(yè)都很忙，做一個(gè)產(chǎn)品，要求的加工時(shí)間也是越來越短。何況有時(shí)，客戶給的時(shí)間挺長(zhǎng)的，假設(shè)是一年的周期，但是各環(huán)節(jié)會(huì)根據(jù)自己的想法“克扣”一點(diǎn)。【案例】市場(chǎng)人員覺得研發(fā)人員老是拖，客戶給了一年的時(shí)間，就留點(diǎn)余地，給研發(fā)部門8個(gè)月時(shí)間；研發(fā)部門做出來之后，還要往下一環(huán)節(jié)走，也得有點(diǎn)余地，要求6個(gè)月做出來，最后到了生產(chǎn)部門，3個(gè)月要求出活。點(diǎn)評(píng)：在這種時(shí)間壓力之下的結(jié)果，只能是“蘿卜快了不洗泥”。（二） “蘿卜快了不洗泥”背后的原因造成這種現(xiàn)象的背后原因是什么呢？傳統(tǒng)的智慧起了作用。傳統(tǒng)的智慧認(rèn)為什么叫品質(zhì)呢？越好越有品質(zhì)，越貴越有品質(zhì)，那些奢侈品才是最好的。于是有些企業(yè)搞產(chǎn)品分級(jí)、讓步接受，等等。想判定什么是好的標(biāo)準(zhǔn)，有一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)的控制工具，這確實(shí)很有必要。但是各種方法，最后證明的都是：第一次做對(duì)是不可能的。數(shù)學(xué)中沒有絕對(duì)值的0，只能是無(wú)限趨近于。物理學(xué)也告訴我們，凡事都有個(gè)波動(dòng)，只能控制它波動(dòng)的空間。用數(shù)學(xué)的方法管理品質(zhì)的時(shí)候，就會(huì)有波動(dòng)的區(qū)間，修修補(bǔ)補(bǔ)是可以容忍的，所以很多組織，就把修修補(bǔ)補(bǔ)變成習(xí)慣。錯(cuò)了就補(bǔ)，不納入工時(shí)，也不記定額，更不入庫(kù)。所以，在很多組織的現(xiàn)場(chǎng)里，許多工作沒有記錄。2.“傳統(tǒng)的品質(zhì)智慧”的內(nèi)容198。 品質(zhì)意味著好、更好的程度（產(chǎn)品分等級(jí)、讓步接收），為此……198。 統(tǒng)計(jì)技術(shù)作為品質(zhì)控制工具是最經(jīng)濟(jì)有效的方法，它證明第一次就做對(duì)是不可能的（修修補(bǔ)補(bǔ)的習(xí)慣），因此……198。 多一些檢查總能及早地發(fā)現(xiàn)問題（大量依靠檢驗(yàn)），所以……198。 存在著“品質(zhì)經(jīng)濟(jì)學(xué)”：高品質(zhì)與低成本不可兼得（AQL政策），而且……198。 準(zhǔn)時(shí)交貨和確保進(jìn)度與品質(zhì)無(wú)關(guān)（犧牲品質(zhì)以保證進(jìn)度），因?yàn)椤?98。 問題出在一線：品質(zhì)只是車間的事情，而工人們又散漫又漠不關(guān)心（紀(jì)律與懲罰） 為此，必須加大檢驗(yàn)與監(jiān)督的力度，而且……198。 品質(zhì)部門應(yīng)該為品質(zhì)負(fù)責(zé)（品質(zhì)問題）……【案例】開車時(shí)，在堵車的情況下慢速運(yùn)行，人會(huì)不斷地前后左右看，這時(shí)，是最費(fèi)油的。換句話說，在低速運(yùn)行的情況下，就是高品質(zhì)等于高成本。但是上了高速公路之后，在高速勻速的情況下，是最省油的。所以很多汽車公司不會(huì)強(qiáng)調(diào)油耗是多少，但會(huì)強(qiáng)調(diào)一個(gè)高速平均值是多少。當(dāng)組織進(jìn)入了高速運(yùn)營(yíng)之時(shí)，會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，高品質(zhì)是可以低成本的。這一點(diǎn)很重要，在這方面，所謂傳統(tǒng)的智慧，實(shí)際上就是病毒。有些人認(rèn)為，準(zhǔn)時(shí)交貨和確保進(jìn)度，與品質(zhì)沒有關(guān)系。很多技術(shù)部門、制造部門，都認(rèn)為問題出在一線，認(rèn)為品質(zhì)是車間的事，工人散漫，就加大檢驗(yàn)和監(jiān)督的力度。如果就成本來說，白領(lǐng)和金領(lǐng)造成的浪費(fèi)，是藍(lán)領(lǐng)的3～5倍。所以，品質(zhì)的問題，絕不能只讓品質(zhì)部門負(fù)責(zé)。第二講 你有同樣的煩惱嗎（下）（三）解開品質(zhì)密碼傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的品質(zhì)管理區(qū)別是：198。 傳統(tǒng)的是我們自己說了算，自己定義，這就是品質(zhì)；198。 現(xiàn)代的品質(zhì)是客戶說了算。所謂品質(zhì)，就是客戶化的思維和立場(chǎng)?？蛻艋乃季S意味著客戶的滿意度在提升，意味著市場(chǎng)的份額在提升，會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)的提升。商朝的時(shí)候用貝殼作為貨幣來交換，錢的上面有兩個(gè)金，斤斤計(jì)較。斤斤計(jì)較帶來成本的降低、浪費(fèi)的減少，意味著組織運(yùn)營(yíng)效率的提升，也會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)的增加。解開品質(zhì)密碼的時(shí)候，要把品質(zhì)賦予生命。這就意味著，每個(gè)人要思考一個(gè)問題，假如品質(zhì)不能對(duì)公司損益表有貢獻(xiàn)，就沒有任何的價(jià)值。原來品質(zhì)可以對(duì)損益表的上部（銷售額）有貢獻(xiàn)、中部（成本）有貢獻(xiàn)、下部（利潤(rùn)）有貢獻(xiàn)，因?yàn)殇N售額減去成本等于利潤(rùn)。任何組織都要獲利，如果連錢都賺不到，就不必談什么社會(huì)責(zé)任，談什么慈善事業(yè)，談什么希望工程。（四）Crosby品質(zhì)光譜【案例】克勞士比（Crosby）先生是一個(gè)杰出的質(zhì)量領(lǐng)袖。原來他是個(gè)醫(yī)生，偶然機(jī)會(huì)做了質(zhì)檢員，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，通過一張圖（見圖16），把整個(gè)的品質(zhì)史就表達(dá)出來了。醫(yī)生出身的他到了生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)了大家的錯(cuò)誤。他說，質(zhì)檢員干什么工作？在醫(yī)院里面，從來沒有這么一個(gè)職務(wù)，如果這么做，就意味著來了一個(gè)病人，死了，貼個(gè)標(biāo)簽，拉到太平間去；第二個(gè)病人又過來，一看，可能是哪個(gè)馬虎的醫(yī)生，在病人肚子里面，放了剪刀紗布什么的，一看有問題，貼一個(gè)標(biāo)簽，拉到返工區(qū)……醫(yī)院里面，從來不這么干。為什么在制造業(yè)里，就把它當(dāng)作天經(jīng)地義的事情？他認(rèn)為這種質(zhì)量管理，不叫慣例，是做錯(cuò)了，這種做法叫“死后驗(yàn)尸”。為什么不把質(zhì)檢的人派到前端，當(dāng)人還沒有生病，或者剛剛不舒服的時(shí)候，就要幫他不生病，而不要等他死了，再“死后驗(yàn)尸”，這有什么價(jià)值呢？198。 1950年， Crosby醫(yī)生，把緣于醫(yī)學(xué)的概念，引入了制造業(yè)。這個(gè)概念就是預(yù)防。198。 1952年，Crosby把品質(zhì)管理理念，引進(jìn)了制造業(yè)。Crosby當(dāng)了質(zhì)檢員，婚后，工資不夠用，他就用業(yè)余時(shí)間去兼職掙傭金。這使他必須要了解客戶的需要，以能夠?qū)崿F(xiàn)讓客戶回頭的目的，所以他又把客戶需求、客戶忠誠(chéng)的概念，尤其是品質(zhì)管理理念，在1952年引進(jìn)了制造業(yè)。198。 提出了零缺陷的概念Crosby不斷思考現(xiàn)狀，找出解決方案，一步一步，由一個(gè)質(zhì)檢員，變?yōu)橹鞴堋⒉块T的主管、經(jīng)理，當(dāng)他升任經(jīng)理的時(shí)候，到了著名的馬丁公司，做了項(xiàng)目經(jīng)理。他驚奇地發(fā)現(xiàn)，人們?cè)谧鍪碌臅r(shí)候，雖然在努力做，但都是屬于只低頭拉車不抬頭看路的人，大家會(huì)認(rèn)真地、按部就班地、努力地，第一次就把錯(cuò)誤的事情做對(duì)。他就開始思考大家對(duì)待錯(cuò)誤的態(tài)度，提出了零缺陷的概念。198。 提出了管理的語(yǔ)言就是報(bào)表再后來，Crosby又到了著名的ITT公司，做了全球的副總裁。ITT公司非常大，他就思考自己之前的經(jīng)驗(yàn)，都是制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在面對(duì)ITT所涉及的眾多的服務(wù)業(yè)（喜來登酒店、伏特保險(xiǎn)公司等都屬于ITT公司），怎么去管理？突然有一天他頓悟了，無(wú)論服務(wù)業(yè)也好，制造業(yè)也好，都是企業(yè)，企業(yè)就要用管理的語(yǔ)言來管理，而管理的語(yǔ)言就是報(bào)表。企業(yè)都用報(bào)表來管理的話，就有了共同的語(yǔ)言。所以在20世紀(jì)60年代末，70年代初，用財(cái)務(wù)語(yǔ)言管理質(zhì)量開始實(shí)施。圖16 Crosby質(zhì)量光譜一個(gè)人的一生是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，從幼兒到青少年期，高中階段，大學(xué)階段，壯年階段，老年階段等，是一個(gè)生命周期。質(zhì)量管理光譜，就把一個(gè)靜態(tài)的品質(zhì)管理了起來，它把共分為以下5個(gè)階段：198。 不確定期；198。 覺醒期；198。 啟蒙期；198。 智慧期；198。 確定期。在某一個(gè)階段，都有以下5個(gè)層次：198。 高層態(tài)度的問題；198。 質(zhì)量部門的問題；198。 解決問題的問題；198。 質(zhì)量成本的問題198。 整個(gè)組織心態(tài)的問題。通過這些層次，來確定質(zhì)量的光譜?！咀詸z】質(zhì)量圖譜把企業(yè)品質(zhì)管理水平分為幾個(gè)階段？ 見參考答案1－1Crosby品質(zhì)光譜圖中的這些數(shù)字，從20%～25%，18%～20%，12%～18%，8%～12%，%～8%，是成本的壓力在推動(dòng)，這個(gè)壓力又使得企業(yè)必須不斷升級(jí)。但是升級(jí)的內(nèi)在動(dòng)力在哪里呢？關(guān)鍵在于企業(yè)能不能有更多的錢，獲得持續(xù)成功就要持續(xù)地去賺錢，這才是有價(jià)值的東西。國(guó)際上一個(gè)著名的公司做了一個(gè)調(diào)研，最后得出一個(gè)結(jié)論：統(tǒng)計(jì)報(bào)表的指標(biāo)與管理階段相匹配。處于哪個(gè)階段要和銷售利潤(rùn)率、銷售的增長(zhǎng)率相連。而且質(zhì)量是回報(bào)利潤(rùn)的，質(zhì)量要盈利的，且品質(zhì)要和收益相關(guān)。很多財(cái)務(wù)總監(jiān)從來不看質(zhì)量部門的報(bào)表，他說我看不懂。假如質(zhì)量部門做了個(gè)報(bào)表，財(cái)務(wù)部門不看，那報(bào)表的價(jià)值在哪里呢？圖17中，很清晰地表明了企業(yè)處在哪個(gè)階段以及相應(yīng)的平均銷售利潤(rùn)率等。圖17 品質(zhì)回報(bào)利潤(rùn)圖判定企業(yè)處在品質(zhì)管理的哪一個(gè)階段，制定出自己的一個(gè)戰(zhàn)略步驟，然后有序地一步步達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，可以根據(jù)質(zhì)量圖譜來自我評(píng)估。【案例】20世紀(jì)90年代，卡內(nèi)基工程學(xué)院基于這個(gè)品質(zhì)管理的成熟度模型，開發(fā)出軟件行業(yè)的CMM（過程管理軟件），把管理過程分為5個(gè)級(jí)。大家逐步接受了成熟度的概念，管理沒有好壞，只有成熟和不成熟之分。概念的進(jìn)一步延伸就是國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，在美國(guó)叫鮑得里奇獎(jiǎng)，日本叫戴明獎(jiǎng)，歐洲有質(zhì)量獎(jiǎng)……質(zhì)量獎(jiǎng)的模型就選用了成熟度的概念，然后打分得出結(jié)果。點(diǎn)評(píng)：如何用成熟度的光譜，來判定自己到了哪一個(gè)階段呢？也就是要看花費(fèi)多少質(zhì)量成本才能達(dá)到新的目標(biāo)，如何通過品質(zhì)對(duì)財(cái)務(wù)的貢獻(xiàn)，把浪費(fèi)掉的錢又變?yōu)槔麧?rùn)?！咀詸z12】克勞士比是如何用制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)管理服務(wù)業(yè)的？ 見參考答案1－2第三講 案例：Tennant公司探求品質(zhì)奧秘【案例1】20世紀(jì)后半葉，日本經(jīng)濟(jì)崛起，搶占了美國(guó)的市場(chǎng)，美國(guó)企業(yè)重新開始迎接挑戰(zhàn)。美國(guó)非常有名的Tennant 公司，從原來做木頭和木地板、做地板干洗機(jī)，到國(guó)際化上市公司，它請(qǐng)求Crosby學(xué)院幫助，開始重新靠品質(zhì)打天下。因?yàn)槿毡臼强科焚|(zhì)來贏得天下的，美國(guó)是靠大批量生產(chǎn)而著名的。汽車工業(yè)代表制造業(yè)的走勢(shì)，福特汽車開創(chuàng)了通過生產(chǎn)線大批量生產(chǎn)的模式，由此攤薄費(fèi)用而獲利。后來，人們的需求逐步發(fā)生變化，也希望汽車有更多的顏色，更多的款式，更多的品種，更舒適的感受，希望把車當(dāng)成一種生活的方式。通用汽車多品種大批量的生產(chǎn)模式就有些不適應(yīng)，隨著上世紀(jì)70年代世界性能源危機(jī)，全世界的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)變得非常緩慢，小批量多品種的生產(chǎn)模式由此誕生。Tennant 公司也經(jīng)歷了這個(gè)過程，但現(xiàn)在它依然非常健康，它是美國(guó)的企業(yè)，卻靠品質(zhì)贏得了天下，打造了全球競(jìng)爭(zhēng)力，成為美國(guó)品質(zhì)的一個(gè)符號(hào)?！景咐?】2000年，T