【正文】 在面對(duì)ITT所涉及的眾多的服務(wù)業(yè)（喜來(lái)登酒店、伏特保險(xiǎn)公司等都屬于ITT公司），怎么去管理？突然有一天他頓悟了，無(wú)論服務(wù)業(yè)也好，制造業(yè)也好，都是企業(yè)，企業(yè)就要用管理的語(yǔ)言來(lái)管理，而管理的語(yǔ)言就是報(bào)表。他驚奇地發(fā)現(xiàn)，人們?cè)谧鍪碌臅r(shí)候，雖然在努力做，但都是屬于只低頭拉車(chē)不抬頭看路的人，大家會(huì)認(rèn)真地、按部就班地、努力地，第一次就把錯(cuò)誤的事情做對(duì)。Crosby當(dāng)了質(zhì)檢員，婚后，工資不夠用，他就用業(yè)余時(shí)間去兼職掙傭金。 1950年， Crosby醫(yī)生，把緣于醫(yī)學(xué)的概念，引入了制造業(yè)。醫(yī)生出身的他到了生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)了大家的錯(cuò)誤。（四）Crosby品質(zhì)光譜這就意味著，每個(gè)人要思考一個(gè)問(wèn)題，假如品質(zhì)不能對(duì)公司損益表有貢獻(xiàn)，就沒(méi)有任何的價(jià)值。客戶化的思維意味著客戶的滿意度在提升，意味著市場(chǎng)的份額在提升，會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)的提升。 傳統(tǒng)的是我們自己說(shuō)了算，自己定義，這就是品質(zhì)；198。所以，品質(zhì)的問(wèn)題，絕不能只讓品質(zhì)部門(mén)負(fù)責(zé)。這一點(diǎn)很重要，在這方面，所謂傳統(tǒng)的智慧，實(shí)際上就是病毒。換句話說(shuō)，在低速運(yùn)行的情況下，就是高品質(zhì)等于高成本。 準(zhǔn)時(shí)交貨和確保進(jìn)度與品質(zhì)無(wú)關(guān)（犧牲品質(zhì)以保證進(jìn)度），因?yàn)椤?98。 品質(zhì)意味著好、更好的程度（產(chǎn)品分等級(jí)、讓步接收），為此……198。錯(cuò)了就補(bǔ)，不納入工時(shí)，也不記定額，更不入庫(kù)。但是各種方法，最后證明的都是：第一次做對(duì)是不可能的。造成這種現(xiàn)象的背后原因是什么呢？傳統(tǒng)的智慧起了作用?！景咐渴袌?chǎng)人員覺(jué)得研發(fā)人員老是拖，客戶給了一年的時(shí)間，就留點(diǎn)余地，給研發(fā)部門(mén)8個(gè)月時(shí)間；研發(fā)部門(mén)做出來(lái)之后，還要往下一環(huán)節(jié)走，也得有點(diǎn)余地，要求6個(gè)月做出來(lái)，最后到了生產(chǎn)部門(mén)，3個(gè)月要求出活。點(diǎn)評(píng)：這時(shí)該怎么辦？一般就是妥協(xié)了，讓步了。一般人會(huì)認(rèn)為：沒(méi)關(guān)系，先用再說(shuō)，實(shí)在不行，扣點(diǎn)錢(qián)，給客戶送去吧。 如果縱向看企業(yè)，公司高管、中層管理者、基層管理者、每一個(gè)普通的員工，對(duì)品質(zhì)的定義也是不一樣的。（一）品質(zhì)，你如何定義：科學(xué)，還是作詩(shī)什么是品質(zhì)？在客戶看來(lái)，成本、進(jìn)度、服務(wù)是統(tǒng)一的，消費(fèi)者絕對(duì)有資格要求其統(tǒng)一，但是在服務(wù)商看來(lái)，它們是矛盾的。 盈利與否，命系成本，而關(guān)乎人氣，最后體現(xiàn)為品質(zhì)—客戶想要的。企業(yè)盈利與否原來(lái)跟品質(zhì)緊密相關(guān)，跟成本緊密相關(guān)的，而這又取決于企業(yè)的士氣。利潤(rùn)和質(zhì)量，就像懸在頭上的一把大錘子，拴它的繩子就是企業(yè)管理的政策，即AQL的政策，這正是企業(yè)對(duì)待錯(cuò)誤的態(tài)度。名片要印出去了，發(fā)現(xiàn)個(gè)錯(cuò)別字，錯(cuò)就錯(cuò)一點(diǎn)，一天印幾萬(wàn)個(gè)，客戶等著，就拿過(guò)去吧。圖14 AQL政策太可怕了，賈總一下子醒悟：這不是企業(yè)對(duì)待缺陷或錯(cuò)誤的態(tài)度嗎？首先，這背后有一個(gè)基本的假設(shè)，就是人不可能第一次就把事情做對(duì)。你有意見(jiàn)可以看看外面的牌子。圖12 削減成本5個(gè)月之后198。于是，公司開(kāi)始了各種削減成本的工作。——削減成本人們遇到這種事，最自然的選擇是要削減成本：198。 “賈總，又走了一批人”；198。引子：你有同樣的煩惱嗎圖11 夢(mèng)達(dá)公司賈總的煩惱 “賈總，訂單不足了”；198。 免掉不是緊急的支出，例如，壓縮教育經(jīng)費(fèi)；198。 5個(gè)月后，原來(lái)的問(wèn)題全面反彈，現(xiàn)場(chǎng)返工增多了，設(shè)計(jì)變更增多了，報(bào)廢不斷上升，三包費(fèi)用增加，客戶抱怨上升，銀行又要起訴他……這時(shí)的賈總，又開(kāi)始頭痛了?！景咐考僭O(shè)一家有100張床位的醫(yī)院，分三個(gè)科：外科，內(nèi)科，婦產(chǎn)科。因此做錯(cuò)了的時(shí)候，或者不小心有了閃失，馬上就會(huì)給自己找一大堆的借口。在企業(yè)里面，有讓步接收制度，有會(huì)簽制度，“你們幾個(gè)簽字，把他放行吧。政策上的盲區(qū)，客戶不斷地有新要求，設(shè)計(jì)地不斷變更，原料地讓步接收，制造商隨便地修補(bǔ)，靠擺平，靠湊合，不能解決問(wèn)題。目前成本背后是什么東西呢？以前一直關(guān)注表面的東西，即那些看得見(jiàn)的、活動(dòng)的東西，決定成本背后的因素是什么呢？賈總開(kāi)始思考：198。198。對(duì)于品質(zhì)的定義：198。所謂：橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同。如果有一個(gè)品質(zhì)部門(mén)人員說(shuō)：不能通過(guò)?，F(xiàn)在各個(gè)企業(yè)都很忙，做一個(gè)產(chǎn)品，要求的加工時(shí)間也是越來(lái)越短。點(diǎn)評(píng)：在這種時(shí)間壓力之下的結(jié)果，只能是“蘿卜快了不洗泥”。傳統(tǒng)的智慧認(rèn)為什么叫品質(zhì)呢？越好越有品質(zhì)，越貴越有品質(zhì)，那些奢侈品才是最好的。數(shù)學(xué)中沒(méi)有絕對(duì)值的0，只能是無(wú)限趨近于。所以，在很多組織的現(xiàn)場(chǎng)里，許多工作沒(méi)有記錄。 統(tǒng)計(jì)技術(shù)作為品質(zhì)控制工具是最經(jīng)濟(jì)有效的方法，它證明第一次就做對(duì)是不可能的（修修補(bǔ)補(bǔ)的習(xí)慣），因此……198。 問(wèn)題出在一線：品質(zhì)只是車(chē)間的事情，而工人們又散漫又漠不關(guān)心（紀(jì)律與懲罰） 為此，必須加大檢驗(yàn)與監(jiān)督的力度，而且……198。但是上了高速公路之后，在高速勻速的情況下，是最省油的。有些人認(rèn)為，準(zhǔn)時(shí)交貨和確保進(jìn)度，與品質(zhì)沒(méi)有關(guān)系。第二講 你有同樣的煩惱嗎（下） 現(xiàn)代的品質(zhì)是客戶說(shuō)了算。商朝的時(shí)候用貝殼作為貨幣來(lái)交換，錢(qián)的上面有兩個(gè)金，斤斤計(jì)較。原來(lái)品質(zhì)可以對(duì)損益表的上部（銷(xiāo)售額）有貢獻(xiàn)、中部（成本）有貢獻(xiàn)、下部（利潤(rùn)）有貢獻(xiàn)，因?yàn)殇N(xiāo)售額減去成本等于利潤(rùn)。他說(shuō)，質(zhì)檢員干什么工作？在醫(yī)院里面，從來(lái)沒(méi)有這么一個(gè)職務(wù)，如果這么做，就意味著來(lái)了一個(gè)病人，死了，貼個(gè)標(biāo)簽，拉到太平間去；第二個(gè)病人又過(guò)來(lái)，一看，可能是哪個(gè)馬虎的醫(yī)生，在病人肚子里面，放了剪刀紗布什么的，一看有問(wèn)題，貼一個(gè)標(biāo)簽，拉到返工區(qū)……醫(yī)院里面，從來(lái)不這么干。這個(gè)概念就是預(yù)防。這使他必須要了解客戶的需要，以能夠?qū)崿F(xiàn)讓客戶回頭的目的，所以他又把客戶需求、客戶忠誠(chéng)的概念，尤其是品質(zhì)管理理念，在1952年引進(jìn)了制造業(yè)。他就開(kāi)始思考大家對(duì)待錯(cuò)誤的態(tài)度，提出了零缺陷的概念。企業(yè)都用報(bào)表來(lái)管理的話，就有了共同的語(yǔ)言。質(zhì)量管理光譜，就把一個(gè)靜態(tài)的品質(zhì)管理了起來(lái)，它把共分為以下5個(gè)階段：198。 智慧期；198。 質(zhì)量部門(mén)的問(wèn)題；198。通過(guò)這些層次，來(lái)確定質(zhì)量的光譜。但是升級(jí)的內(nèi)在動(dòng)力在哪里呢？關(guān)鍵在于企業(yè)能不能有更多的錢(qián)，獲得持續(xù)成功就要持續(xù)地去賺錢(qián)，這才是有價(jià)值的東西。很多財(cái)務(wù)總監(jiān)從來(lái)不看質(zhì)量部門(mén)的報(bào)表，他說(shuō)我看不懂?！景咐?0世紀(jì)90年代，卡內(nèi)基工程學(xué)院基于這個(gè)品質(zhì)管理的成熟度模型，開(kāi)發(fā)出軟件行業(yè)的CMM（過(guò)程管理軟件），把管理過(guò)程分為5個(gè)級(jí)。因?yàn)槿毡臼强科焚|(zhì)來(lái)贏得天下的，美國(guó)是靠大批量生產(chǎn)而著名的。Tennant 公司也經(jīng)歷了這個(gè)過(guò)程，但現(xiàn)在它依然非常健康，它是美國(guó)的企業(yè)，卻靠品質(zhì)贏得了天下，打造了全球競(jìng)爭(zhēng)力，成為美國(guó)品質(zhì)的一個(gè)符號(hào)。后來(lái)發(fā)現(xiàn)不對(duì)，品質(zhì)又被劃分到技術(shù)部。顧問(wèn)師向品保部經(jīng)理要了半年的管理報(bào)告，里面是按照產(chǎn)品分的，有各種產(chǎn)品的統(tǒng)計(jì)，但是沒(méi)有顧問(wèn)想要的管理報(bào)告。顧問(wèn)師就說(shuō)：應(yīng)該讓那些制造麻煩的人，為麻煩負(fù)責(zé)，怎么能夠讓發(fā)現(xiàn)麻煩的人最后為這個(gè)麻煩負(fù)責(zé)呢？質(zhì)量管理，絕不是檢驗(yàn)，也不是控制，要對(duì)整個(gè)的管理績(jī)效負(fù)責(zé)。老板在等著員工，員工在等著老板，兩邊都在等。誰(shuí)都知道，有一個(gè)人稍有表示或有人中間稍微調(diào)解，他倆肯定能白頭偕老，但是沒(méi)有人去做這樣的工作。在中國(guó)，也是讓經(jīng)理們進(jìn)行自我評(píng)估，結(jié)果每個(gè)人都覺(jué)得自己很好。任何人都認(rèn)為品質(zhì)很重要，但關(guān)鍵是不知道品質(zhì)對(duì)公司的意義，品質(zhì)對(duì)員工的意義，品質(zhì)對(duì)供應(yīng)商的意義，品質(zhì)對(duì)公司客戶的意義，一旦把它分解，給出答案，才能真正知道品質(zhì)是什么。198。但是組織里所有交叉的地方，重復(fù)的地方，不僅溝通困難，也是巨大的成本浪費(fèi)的地方。每個(gè)人聽(tīng)完都會(huì)非常高興。 如何建立有效的溝通模式在管理者的管理工具中，第一個(gè)就是溝通，把人的要素放在很重要的地位，管理者要了解自己，了解他人，逐步開(kāi)發(fā)出一個(gè)企業(yè)里面上級(jí)和下級(jí)、技術(shù)和制造、品質(zhì)和制造、管理和技術(shù)、客戶和供應(yīng)商等的溝通模式。另外，有自己的一個(gè)教育系統(tǒng)很重要，把以前的培訓(xùn)中心，一步一步變成文化基地?！咀詸z21】Tennant 公司成為美國(guó)品質(zhì)的代表有哪五個(gè)關(guān)鍵因素？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案2－1第四講談品質(zhì)密碼，探求品質(zhì)奧秘的目的就在于要通過(guò)品質(zhì)，提升整個(gè)組織的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力。品質(zhì)的概念是很豐厚的，有一個(gè)生命的模型，包括以下三個(gè)部分：198。一個(gè)組織有了骨骼，有了血液，有了靈魂，就具有了生命。 人們?cè)谝粋€(gè)組織里面，習(xí)慣于做任何事都是第一次就把事情做對(duì)了，非常有效率，做事井井有條；198。 人們?cè)谀抢锕ぷ魇亲院赖??？梢杂瞄_(kāi)車(chē)?yán)碚搧?lái)闡釋?zhuān)缦聢D21所示：圖21企業(yè)里的QC就是質(zhì)量控制系統(tǒng)，它所起到的作用，也就是一個(gè)表盤(pán)的作用，非常有價(jià)值，可以讓開(kāi)車(chē)的人每時(shí)每刻知道當(dāng)時(shí)整個(gè)車(chē)的狀況。另外，開(kāi)車(chē)中還有一個(gè)很關(guān)鍵的問(wèn)題，就是把術(shù)和道分開(kāi)，如果沒(méi)有正確的概念，沒(méi)有正確的價(jià)值觀，是會(huì)走彎路的?？蛻粽f(shuō)我就要一個(gè)簡(jiǎn)單的秋千，你給我滿足了就可以了，但到最后，發(fā)現(xiàn)秋千像模像樣，但是蕩不起來(lái)。198。 研發(fā)方面可能是設(shè)備的停工期，不適當(dāng)?shù)奈募?，以及由于變化?dǎo)致的耽擱，重點(diǎn)項(xiàng)的改變等……克勞士比發(fā)現(xiàn)，如果不能第一次就把事情做對(duì)，則下列情況將會(huì)不斷出現(xiàn)，如下表21所示： √ 過(guò)多的和陳舊的存貨清單√ 供應(yīng)商的欺騙行為√ 沒(méi)有必要的會(huì)議√ 特殊、倉(cāng)促的定購(gòu)√ 過(guò)度存儲(chǔ)印刷資料√ 超出預(yù)算√ 進(jìn)行對(duì)錯(cuò)誤的更正√ 存貨單過(guò)期可是很多公司非常瀟灑地把高達(dá)稅前利潤(rùn)的3～5倍成本隨便打了水漂了。 符合要求的成本是POC（Price of Conformance cost， POC），是第一次就把事情做對(duì)所必須支付的成本；198?！景咐縿诶墓べY是每小時(shí)15美元，她花30分鐘打電話給一個(gè)顧客，并填寫(xiě)一些新的有關(guān)丟失貨物的表格。巴勃回答道：不，并不經(jīng)常。勞拉的工資 2000美元重運(yùn)費(fèi) 1354500美元【圖解】隨著時(shí)間的推移，公司的成本是下降的，但是下降的是直接的費(fèi)用，間接的成本沒(méi)有下降，無(wú)形資本是上升的趨勢(shì)。如果不把浪費(fèi)的錢(qián)找回來(lái)，后果就很?chē)?yán)重?！緢D解】很多的企業(yè)拼命去抓市場(chǎng)，以為市場(chǎng)大了，銷(xiāo)售額大了，利潤(rùn)就大了，但實(shí)際上拼命去抓市場(chǎng)，很難，別以為抓市場(chǎng)就能賺錢(qián)，沒(méi)想到公司這樣反而漏財(cái)，控制公司最容易，但市場(chǎng)掌控不了?，F(xiàn)在的組織里常存在一個(gè)問(wèn)題，人們對(duì)身邊的浪費(fèi)往往熟視無(wú)睹?！景咐坑屑夜S的分工廠是做鑄鋼件的，長(zhǎng)期以來(lái)，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來(lái)補(bǔ)焊。多一點(diǎn)預(yù)算，就要多買(mǎi)一些焊條，多增加幾個(gè)焊工。為了驗(yàn)證自己的這個(gè)想法，他就問(wèn)那些焊工：在工作中，有沒(méi)有不需要補(bǔ)焊的？焊工們說(shuō)當(dāng)然有，很多時(shí)候不需要補(bǔ)焊，一次性翻砂成功。我之所以熟視無(wú)睹，是因?yàn)樵谖业臐撘?guī)則里面，認(rèn)為我們這個(gè)行業(yè)要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補(bǔ)焊。要求在3個(gè)月之內(nèi)，看不到焊條，5個(gè)月之內(nèi)，12個(gè)焊工里就留下2個(gè)人。得到了總廠大老板的表?yè)P(yáng)。（一）預(yù)期的績(jī)效和實(shí)際的績(jī)效之間會(huì)有偏差的原因預(yù)期的績(jī)效和實(shí)際的績(jī)效之間，會(huì)有偏差，什么原因呢？198。 態(tài)度和文化出了問(wèn)題。圖31 品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法示意圖 劣質(zhì)成本的方法；198?！咀詸z31】品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法有幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案3－1 1957年，F(xiàn)eigenbaum 菲根鮑姆先生寫(xiě)了著名的《全面質(zhì)量控制》（Total Quality Control） (COQ/GE)，當(dāng)時(shí)他在美國(guó)GE公司，就把質(zhì)量成本分為鑒別成本、預(yù)防成本、失敗成本三大類(lèi)；198。 1964年，美國(guó)空軍制訂了《質(zhì)量成本分析使用手冊(cè)》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；198。 1967年，克勞士比（Crosby）先生，成為ITT的副總裁，思考用財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)管理整個(gè)質(zhì)量成本，所以，他把質(zhì)量分為看得見(jiàn)的和看不見(jiàn)的，看得見(jiàn)的就是一次做對(duì)的，看不見(jiàn)的，由于第一次沒(méi)有做對(duì)，而產(chǎn)生額外的代價(jià)叫PONC/ITT； 198。COQ 方法的窘迫現(xiàn)狀每一條都界定得非常清楚，第一個(gè)月報(bào)告上來(lái)，財(cái)務(wù)人員認(rèn)為數(shù)據(jù)是假的，第二個(gè)月數(shù)據(jù)上來(lái)，被認(rèn)為更假，第三個(gè)月的數(shù)據(jù)被認(rèn)為是垃圾。長(zhǎng)期以來(lái)，考核指標(biāo)只有60%是量化的，40%都是定性的，結(jié)果基層意見(jiàn)都很大，執(zhí)行的人也很難。點(diǎn)評(píng)：應(yīng)該倡導(dǎo)以無(wú)威脅的方式來(lái)做衡量，因?yàn)槿说谋拘允勤吚芎Φ?，一旦采用威脅的方式衡量，就會(huì)遭到排斥。第六講 品質(zhì)成本失敗分析（下）一線的員工說(shuō)管理層閑著沒(méi)事，又搞個(gè)什么花樣來(lái)捉弄我們，考核只是換一個(gè)說(shuō)法而已。 前提錯(cuò)誤沒(méi)有把COQ當(dāng)作成本管理工具，而是削減成本的工具。 人員錯(cuò)誤主要由品質(zhì)人員實(shí)施，既缺乏客觀公正性（與財(cái)務(wù)比），更容易令一線人員產(chǎn)生抵觸。 對(duì)象錯(cuò)誤車(chē)間與藍(lán)領(lǐng)人員。 目的錯(cuò)誤游離于現(xiàn)行管理系統(tǒng)之外，沒(méi)有引起管理層注意，將其納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，圍繞自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)啟動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造工程，幫助各業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，而非孤立地、自以為是地“削減品質(zhì)成本”。（一）吉寧的“倒讀書(shū)”經(jīng)營(yíng)思路20世紀(jì)六七十年代，世界第一CEO、會(huì)計(jì)出身的哈羅德這對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理界影響非常大，也非常有價(jià)值。（二）克勞士比的“三把火” 把幕后英雄，推到前臺(tái)來(lái)克勞士比做的第一件事，就是在紐約總部的總裁餐廳，每天中午打電話叫一名質(zhì)量經(jīng)理一起吃飯，邊吃邊談話。 讓重視質(zhì)量形成一種勢(shì)力讓所有的質(zhì)量人員在一起分享，成立委員會(huì)。 成立一個(gè)質(zhì)量學(xué)院有計(jì)劃、有系統(tǒng)地認(rèn)真提升質(zhì)量從業(yè)人員的素質(zhì)，使之真正成為公司里的骨干?！咀詸z32】使ITT公司成為全球的品質(zhì)符號(hào)，克勞士比燒了哪三把火？___________________________________________________________________________________________