【正文】 銷售部門訂購的時候，把它變了；到了營銷計劃，它又變了；工程部門設計的時候，又變了；生產(chǎn)部門制造時，又變了；到了服務部門安裝的時候，無所適從?，F(xiàn)在是一個什么樣的微利時代，張瑞敏說，現(xiàn)在是利潤像刀片的時代。但看看下面的結(jié)果令人嚇一跳。 “隱形工廠”示意圖這家分廠老總就有所思考：如果能在第一次就做對了，就意味著鑄鋼上沒有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，就是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。通用的降低成本的財務方法起碼我們要把思維拓寬一點，從管理的角度思考問題的時候，會把它考慮成是一個藝術，而不僅僅是個技術，因為技術是非常簡單的。198。就像開車時的表盤，時時控制組織的績效和改進。 后來，逐漸開始談預防，談領導力，因為變革對領導力和團隊來說非常重要；198。顯然它們之間的關系是：當失敗的成本減少，利潤就會增大。 擔保費用；198。談到進度的時候，可以用精確到“秒”的時間來表示，說到成本的時候，可以用小數(shù)點以后幾位數(shù)表示，那么說到質(zhì)量用什么表示呢？數(shù)字本身沒有價值，必須把它還原到情景里面，當作一個杠桿，去牽動別人，才有價值。但業(yè)務和關系很微妙，談到業(yè)務的時候有很多技術的東西在起作用，談到關系的時候有很多藝術的東西在起作用，難點就在這里。如何使用：用實際情況與理論上的情況相比較。 劃為可控或不可控兩類因素；198。198。 已購產(chǎn)品和服務的鑒定成本；198。 利用新的衡量方法以適應變革需要；198。 排列問題的優(yōu)先順序；198。 公司為了節(jié)省成本，在選擇供應商的時候，往往是誰的便宜選誰；198。基于PONC的品質(zhì)管理，英文名稱為PONCBased Management，簡稱PBM。 收益的增長。文化是支點，杠桿一邊是速度和成本S/C和各種關系R。此時，這個模型便有了一個整體的觀念，再用ISO9000：2000對整個公司進行一個評估，就會發(fā)現(xiàn)很多事情已經(jīng)看明白了。 改變管理層的潛意識。第二，就是加強品質(zhì)意識，形成全員的行動。（一）弄清概念，統(tǒng)一思想用自己的匯報材料先開始現(xiàn)場的培訓，從品質(zhì)零缺陷的培訓開始，先把概念弄清楚了，例如，什么是第一次做對，如果第一次做不對會有什么代價。這時經(jīng)理突然告訴說，行，通過。把一些定義、公式都列出來，例如廢品損失等于什么，返工等于什么，事故損失等于什么，成本的系數(shù)該怎么算，等等。第一次做對，意味著產(chǎn)能、品質(zhì)、成本、基礎的管理，都要達到既定的標準，而要想達到既定標準，需要以下四種能力來支撐：198。這樣，如何改進，怎樣解決問題，從哪兒入手，都很清晰。隊伍也要結(jié)構化，哪些是檢驗人員，哪些是審核人員，哪些是驗證人員，哪些是質(zhì)量工程師，哪些是改進工程師，哪些是供應商的質(zhì)量工程師。 有了組織和分工，繼續(xù)研討，擴大輻射面，如果是管理部門，就可以把財務部門、培訓部門、控制部門，還有IE部門、質(zhì)量部門都牽涉進來，幫助他們來確定定義和結(jié)果，決定下一步的工作，然后進行專項培訓；198。【案例】有一家生產(chǎn)家具的公司，某天發(fā)現(xiàn)在家具的不起眼處有一個劃痕。 項目的實施和成果的評估?！景咐?999年之前，海爾一直在談產(chǎn)品的品質(zhì)，后來，零缺陷的理論使大家明白，產(chǎn)品品質(zhì)是過程品質(zhì)的結(jié)晶，而過程品質(zhì)是工作品質(zhì)的組成部分，工作是人和過程的結(jié)合。（二）引進PBM管理工具的目的例如，中國的汽車市場，推出的車型越來越多，客戶可選擇的也越來越多。 應收款。在一個組織里，做任何事，目的只有兩個：198。 客戶的忠誠度；198。第四年就獲得了質(zhì)量獎。克勞士比看過就召集這些管理層人員開會交流。 用威脅的方式衡量，把數(shù)據(jù)進行對比，作為獎懲的依據(jù)。美國管理會計師協(xié)會（IMA）要求管理會計師必須保證品質(zhì)成本的衡量標準和報告程序符合以下準則：198。 對生產(chǎn)條件具備合適的成本定義；198。 其他的外部損失。 生產(chǎn)效率低造成的設備資產(chǎn)、人員以及其他資源的過剩，198。 收集PONC數(shù)據(jù)；198?！景咐?】一家農(nóng)場平均年產(chǎn)75噸農(nóng)作物?！景咐?】蘇珊在7 月份開始她的新工作，作為一名顧客服務代表，她和其他兩名員工一起從早9點到下午5點負責接聽顧客的投訴電話。如何使用：時間表或單據(jù)上所記錄的某工程的實際勞務量總和（包括津貼）。目前由于整個經(jīng)濟高速發(fā)展，賺錢掩蓋了所有的問題。 處理顧客投訴；198。 鑒別成本；198。自己用這種方法來管理自己，自己也變得非常成功，所以就使得全球優(yōu)秀的企業(yè)，都跟著來學習，它的影響就在這里，500強有2/3基本上都采取這種方法，所以非常有價值?！緢D解】舊的方法只是用QC、SPC、QCC、TQC、TQA、ISO，從技術層面做工作，忽視了股東和管理層的要求。198。他的經(jīng)典思路是這樣的：我們讀書是從前往后翻，經(jīng)營一家公司做管理，從后往前走，叫結(jié)果導向的思維。198。IBM認為想法很好，就出了一個PQC/IBM(Q101)號文件，在整個IBM公司推廣；198。 質(zhì)量成本的方法；198。半年以后，他們一算賬，賬上增加了120萬元，他們感到很吃驚，哪來這么多錢呢？于是，更新了辦公設備，把整個公司的辦公樓粉刷一遍，還修了一個漂亮的廠門，結(jié)果還有50萬元趴在賬上，就上報了。這幾年市場越來越大，整個任務量也越來越大，促使他們思考，是不是應該做預算，因為預算是看得見的。所以說，隱形工廠，很重要。當勞拉完成文書工作之后，把它轉(zhuǎn)交給巴勃，并問：這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了。每個企業(yè)都希望組織的發(fā)展就像開車一樣，希望能把車開好，開到既定的目標，但實際情況不一定是如此。這本書的副標題就是“一個企業(yè)健康的藝術”，很有意義。198。基點還是從不確定期開始，制定一個不斷發(fā)展的目標，兩年一臺階。生產(chǎn)線上都是帶小紅帽的，很多人在進行產(chǎn)品分類，挑出有缺陷的東西，還專門有一批人返工。美國非常有名的Tennant 公司，從原來做木頭和木地板、做地板干洗機，到國際化上市公司，它請求Crosby學院幫助，開始重新靠品質(zhì)打天下。Crosby品質(zhì)光譜圖中的這些數(shù)字，從20%～25%，18%～20%，12%～18%，8%～12%，%～8%，是成本的壓力在推動，這個壓力又使得企業(yè)必須不斷升級。圖16 Crosby質(zhì)量光譜一個人的一生是一個動態(tài)過程，從幼兒到青少年期，高中階段，大學階段，壯年階段，老年階段等，是一個生命周期。 1950年， Crosby醫(yī)生，把緣于醫(yī)學的概念，引入了制造業(yè)?？蛻艋乃季S意味著客戶的滿意度在提升，意味著市場的份額在提升，會導致利潤的提升。換句話說，在低速運行的情況下，就是高品質(zhì)等于高成本。但是各種方法，最后證明的都是：第一次做對是不可能的。一般人會認為：沒關系，先用再說，實在不行，扣點錢，給客戶送去吧。企業(yè)盈利與否原來跟品質(zhì)緊密相關，跟成本緊密相關的，而這又取決于企業(yè)的士氣?！鳒p成本人們遇到這種事，最自然的選擇是要削減成本：198。 “賈總，訂單不足了”；198。政策上的盲區(qū)，客戶不斷地有新要求，設計地不斷變更，原料地讓步接收，制造商隨便地修補，靠擺平，靠湊合，不能解決問題。所謂：橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同。傳統(tǒng)的智慧認為什么叫品質(zhì)呢？越好越有品質(zhì)，越貴越有品質(zhì)，那些奢侈品才是最好的。 問題出在一線：品質(zhì)只是車間的事情，而工人們又散漫又漠不關心（紀律與懲罰） 為此，必須加大檢驗與監(jiān)督的力度，而且……198。 現(xiàn)代的品質(zhì)是客戶說了算。他說，質(zhì)檢員干什么工作？在醫(yī)院里面，從來沒有這么一個職務，如果這么做，就意味著來了一個病人，死了，貼個標簽，拉到太平間去；第二個病人又過來，一看，可能是哪個馬虎的醫(yī)生，在病人肚子里面，放了剪刀紗布什么的，一看有問題，貼一個標簽，拉到返工區(qū)……醫(yī)院里面，從來不這么干。企業(yè)都用報表來管理的話，就有了共同的語言。通過這些層次，來確定質(zhì)量的光譜。顧問師向品保部經(jīng)理要了半年的管理報告，里面是按照產(chǎn)品分的，有各種產(chǎn)品的統(tǒng)計，但是沒有顧問想要的管理報告。在中國，也是讓經(jīng)理們進行自我評估，結(jié)果每個人都覺得自己很好。每個人聽完都會非常高興。談品質(zhì)密碼，探求品質(zhì)奧秘的目的就在于要通過品質(zhì)，提升整個組織的管理水平和競爭力。 人們在那里工作是自豪的。另外，開車中還有一個很關鍵的問題，就是把術和道分開，如果沒有正確的概念，沒有正確的價值觀，是會走彎路的。 研發(fā)方面可能是設備的停工期，不適當?shù)奈募?，以及由于變化導致的耽擱，重點項的改變等……克勞士比發(fā)現(xiàn)，如果不能第一次就把事情做對，則下列情況將會不斷出現(xiàn)，如下表21所示： 【案例】勞拉的工資是每小時15美元，她花30分鐘打電話給一個顧客，并填寫一些新的有關丟失貨物的表格。2000美元重運費【圖解】隨著時間的推移，公司的成本是下降的，但是下降的是直接的費用，間接的成本沒有下降，無形資本是上升的趨勢?！景咐坑屑夜S的分工廠是做鑄鋼件的，長期以來，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來補焊。要求在3個月之內(nèi)，看不到焊條，5個月之內(nèi)，12個焊工里就留下2個人。圖31 品質(zhì)管理的財務方法示意圖 1964年，美國空軍制訂了《質(zhì)量成本分析使用手冊》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；198。長期以來，考核指標只有60%是量化的，40%都是定性的，結(jié)果基層意見都很大，執(zhí)行的人也很難。 前提錯誤沒有把COQ當作成本管理工具，而是削減成本的工具。（一）吉寧的“倒讀書”經(jīng)營思路20世紀六七十年代，世界第一CEO、會計出身的哈羅德 讓重視質(zhì)量形成一種勢力讓所有的質(zhì)量人員在一起分享，成立委員會。 第五個錯誤，有一種方法，叫質(zhì)量改進過程管理，每一個員工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。PONC的框架、定義與要素 臨時服務；198。POC的要素是，核對定單、測試軟件、預防性的維護、驗證產(chǎn)品測試、程序的校準、審核、教育、培訓、過程控制等。吉姆現(xiàn)在想知道：第四個1/4又會發(fā)生多少次呢？ 選擇由多部門人員組成的評估小組；198。 內(nèi)部的產(chǎn)品和服務設計的錯誤，再就是購買的產(chǎn)品和服務的錯誤成本；198。 由于缺乏生產(chǎn)力和有效性而造成的銷售損失；198。 內(nèi)部和外部市場顧客使用者的分析成本；198。品質(zhì)成本報告 為了計算而計算；198?？藙谑勘忍岢鲆總€管理者填寫管理成熟度評估表。再壓一下，降到了5%，然后反彈到了8%，當時已經(jīng)過了一年半，實在降不下來了。 質(zhì)量獎評估標準?，F(xiàn)在繼續(xù)從后往前推，便推到了SPC，從財務角度看，決定一個企業(yè)運營的三大塊分為：198。能養(yǎng)成“第一次就把事情做對”的習慣，并把它作為我們基本的道德倫理，這就意味著效率的自然提升，浪費自然減少。接受工作品質(zhì)零缺陷的提法，本身就是跨越了一個臺階。 調(diào)研和摸底，像醫(yī)生診斷一下摸清企業(yè)現(xiàn)狀；198。尤其是高層管理者要統(tǒng)一思想，特別要強調(diào)每一個Yes或No。汽車行業(yè)的停臺就是停線，指整個生產(chǎn)線停下來，一旦停下來，就意味著設備、物流、規(guī)劃外攜件都要受損，就會有這些事產(chǎn)生，例如，廢品、解決客戶的抱怨、返修、零件索賠，各種無效的會議和浪費……PBM實施的效果例如，2005年有個單車的廢品，把它分解到四大塊：汽車的沖壓、焊裝、油漆、總裝，往下分解到工段，工段到班組，這樣就便于整個績效的管理，有的企業(yè)做KPI考核，把它納入進去比較容易一些?！景咐拷庾x2002～2005年PONC值的變化如下：2002年，279元；2003年，285元；2004年，132元；2005年，110元。 體系保證能力；198。【案例】例如計算的公式，返工的材料費用多少，工具費多少，能源費是多少，單車的利潤，影響的利潤，然后按公式計算。點評：為什么統(tǒng)一思想的過程很重要？因為人們對待錯誤，對待缺陷，有很多不同的認識和態(tài)度，統(tǒng)一思想就是要從企業(yè)經(jīng)營管理的角度，來談工作品質(zhì)零缺陷。所以，應該用以下思維來看待問題：198。某些事情一旦被關注，就會采取行動，所以，企業(yè)可以按照質(zhì)量行動制定一個制度，讓員工進行持續(xù)的行動，這就是質(zhì)量管理。 選用了量化的管理方法；198。文化支點的移動表示文化發(fā)展的各個不同階段。華爾街的評估人員專門從財務指標角度，考慮一個企業(yè)有沒有價值，有以下四大標準：198。圖51 PBM實施模型示意圖只要拿回來一半，買設備足夠了，根本不需要上市融資冒風險。 強化改善，而非僅僅是強化監(jiān)控；198。使用持續(xù)應用于公司一切活動和各個水平上的標準劃分系統(tǒng)，可以大大消除員工的迷惑，因此必須： 198。 對產(chǎn)品和服務進行檢驗，測試和對許多數(shù)據(jù)進行審核的成本；198。 退貨；198。評估以匯總部門的PONC，把報告做出來，作為結(jié)果?！颈砦觥空页鲎约汗ぷ鲄^(qū)域的PONC值，然后估算一下，判斷如果繼續(xù)去做，是否可以被削減。經(jīng)過這一次，他記住了使用拼寫檢查這一功能。第八講 一種新的管理工具：PONC方法（下） 確定每種結(jié)果的成本；198。管理層聽完之后，不錯，繼續(xù)努力。 解釋問題的時間。顯然，前面講到的秋千的故事，存在額外浪費。學習思考的主題，要從現(xiàn)在的質(zhì)量，考慮到自己的系統(tǒng)，要考慮到自己的領導力，然后考慮到整個組織，要站在整個組織持續(xù)成功的角度，來運用結(jié)果導向思維進行管理。Control Frms圖33 克勞士比的成績單Performance Measures績效評估資產(chǎn)回報 第一個錯誤，只是基于缺陷發(fā)生的頻率進行；所謂非財務方法和財務方法的改進，都不能和公司的戰(zhàn)略目標、發(fā)展方針相支撐，不能基于財務的績效。就開始給質(zhì)量經(jīng)理打電話，結(jié)果質(zhì)量經(jīng)理都感到很納悶，因為他們一般都在車間里，從來沒有接到過總部的電話。 思路錯誤追求大而全的系統(tǒng)，強調(diào)報表的符合性而非管理的有效性。管理層認為它只是ISO9000質(zhì)量體系的一部分，應該由質(zhì)量部門負責，質(zhì)保部門說質(zhì)量成本是管理層的事情，應該由財務部門負責，財務部門說質(zhì)量成本太虛了，數(shù)據(jù)也不實，科目也不當，人數(shù)也不夠，還是質(zhì)保部負責。198。 系統(tǒng)出了問題；1